PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DỰA THEO MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM

Phân tích chiến lược SWOT của Heineken Việt Nam: Hoạch định, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Giải pháp chiến lược cho công ty.

• Trường học: Trường Học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Kinh Luận
• Đề tài: Phân Hoạch Chiến Lược Dựa Theo Ma Trận SWOT Của Công Ty TNHH Nhà Máy Heineken Nam
• Loại tài liệu: luận

Tóm tắt

I. Tổng Quan Phân Tích SWOT Heineken Việt Nam Toàn Diện

Heineken Việt Nam là một trong những công ty bia hàng đầu tại Việt Nam, chiếm thị phần đáng kể. Để duy trì và phát triển, việc phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là vô cùng quan trọng. Phân tích này giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị thế của mình trên thị trường bia Việt Nam, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn. Theo tài liệu nghiên cứu, SWOT là công cụ hữu ích để hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Nhà máy Heineken Việt Nam. Phân tích SWOT Heineken Việt Nam không chỉ đánh giá nội bộ mà còn xem xét các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh Heineken Việt Nam, sự thay đổi của thị trường và chính sách của nhà nước. Điều này giúp Heineken Việt Nam xây dựng các giải pháp chiến lược Heineken hiệu quả.

1.1. Giới Thiệu về Heineken Việt Nam và Lịch Sử Phát Triển

Heineken Việt Nam có lịch sử phát triển lâu dài và là một phần quan trọng của tập đoàn Heineken toàn cầu. Công ty không chỉ tập trung vào sản xuất bia mà còn xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và uy tín trong lòng người tiêu dùng. Việc am hiểu lịch sử giúp chúng ta hiểu rõ hơn về những quyết định chiến lược đã được đưa ra và những bài học kinh nghiệm quý báu. Heineken đã chứng minh khả năng thích nghi và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.2. Tầm Quan Trọng của Phân Tích SWOT trong Ngành Bia

Phân tích SWOT là công cụ không thể thiếu trong ngành bia, một ngành có tính cạnh tranh cao và chịu nhiều tác động từ các yếu tố bên ngoài. SWOT giúp các công ty bia xác định các lợi thế cạnh tranh, nhận diện những rủi ro tiềm ẩn và tận dụng các cơ hội thị trường. Phân tích SWOT là nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh Heineken hiệu quả, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.

II. Xác Định Điểm Mạnh và Điểm Yếu Của Heineken Việt Nam

Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu là bước quan trọng trong phân tích SWOT. Điểm mạnh của Heineken Việt Nam có thể bao gồm thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối rộng khắp, và khả năng marketing hiệu quả. Điểm yếu có thể là chi phí sản xuất cao, phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, hoặc khả năng thích ứng chậm với sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Theo tài liệu, SWOT giúp nhận diện những khía cạnh cần cải thiện trong hoạt động của Heineken Việt Nam. Việc khắc phục điểm yếu sẽ giúp Heineken Việt Nam củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam.

2.1. Phân Tích Chi Tiết Điểm Mạnh Heineken Việt Nam

Điểm mạnh Heineken Việt Nam bao gồm thương hiệu mạnh, uy tín, mạng lưới phân phối rộng khắp, năng lực marketing hiệu quả và khả năng tài chính vững mạnh. Thương hiệu Heineken được người tiêu dùng tin tưởng và yêu thích, tạo lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường. Hệ thống phân phối của Heineken phủ sóng cả nước, giúp sản phẩm tiếp cận được đông đảo khách hàng. Heineken cũng đầu tư mạnh vào marketing, xây dựng hình ảnh thương hiệu ấn tượng và thu hút.

2.2. Nhận Diện và Đánh Giá Điểm Yếu Heineken Việt Nam

Điểm yếu Heineken Việt Nam có thể bao gồm chi phí sản xuất cao, sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, khả năng thích ứng chậm với thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh chóng. Chi phí sản xuất cao có thể làm giảm lợi nhuận của công ty. Sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu khiến Heineken dễ bị ảnh hưởng bởi biến động tỷ giá và giá cả thế giới. Công ty cần cải thiện khả năng thích ứng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

III. Khám Phá Cơ Hội và Thách Thức Đối Với Heineken Việt Nam

Ngoài yếu tố nội bộ, Heineken Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Cơ hội có thể đến từ sự tăng trưởng của thị trường bia Việt Nam, xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp, và các hiệp định thương mại tự do. Thách thức có thể bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Heineken Việt Nam, các quy định pháp lý chặt chẽ hơn, và sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Theo nghiên cứu, việc tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức là yếu tố then chốt để Heineken Việt Nam đạt được tăng trưởng Heineken Việt Nam bền vững.

3.1. Các Cơ Hội Tăng Trưởng cho Heineken Việt Nam

Cơ hội cho Heineken Việt Nam đến từ sự tăng trưởng của thị trường bia Việt Nam, nhu cầu tiêu dùng bia cao cấp ngày càng tăng, việc mở rộng thị trường xuất khẩu, và sự phát triển của các kênh phân phối mới như thương mại điện tử. Thị trường bia Việt Nam có tiềm năng tăng trưởng lớn nhờ dân số trẻ và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng. Heineken có thể tận dụng lợi thế thương hiệu để khai thác phân khúc bia cao cấp.

3.2. Các Thách Thức Tiềm Ẩn Cho Heineken Việt Nam

Thách thức cho Heineken Việt Nam đến từ sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Heineken Việt Nam, sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng, quy định pháp luật về sản xuất và kinh doanh bia ngày càng chặt chẽ, và rủi ro về biến động kinh tế vĩ mô. Thị trường bia Việt Nam có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, cả trong nước và quốc tế. Thị hiếu người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi Heineken phải liên tục đổi mới sản phẩm và dịch vụ.

IV. Chiến Lược Hoạch Định và Giải Pháp cho Heineken Việt Nam

Dựa trên phân tích SWOT, Heineken Việt Nam cần hoạch định chiến lược Heineken phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, và đối phó với thách thức. Các giải pháp chiến lược Heineken có thể bao gồm tập trung vào phân khúc bia cao cấp, mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng cường marketing Heineken Việt Nam và xây dựng thương hiệu, cải thiện hiệu quả sản xuất và quản lý chi phí. Theo tài liệu, việc hoạch định chiến lược phải dựa trên dữ liệu thực tế và đánh giá khách quan về thị trường bia Việt Nam.

4.1. Đề Xuất Giải Pháp Chiến Lược Heineken Dựa Trên SWOT

Dựa trên phân tích SWOT, có một số giải pháp chiến lược tiềm năng cho Heineken Việt Nam: tăng cường đầu tư vào marketing để củng cố thương hiệu, mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước lân cận, phát triển các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, và cải thiện hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng. Các giải pháp chiến lược này cần được thực hiện một cách bài bản và có kế hoạch để đạt được hiệu quả tối đa.

4.2. Ứng Dụng Phân Tích SWOT Trong Hoạch Định Chiến Lược Heineken

Phân tích SWOT cung cấp nền tảng vững chắc cho việc hoạch định chiến lược Heineken. Bằng cách sử dụng ma trận SWOT, nhà quản lý có thể so sánh các yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) với các yếu tố bên ngoài (cơ hội, thách thức) để đưa ra các quyết định chiến lược tối ưu. Ví dụ, nếu Heineken có điểm mạnh về thương hiệu và có cơ hội từ việc tăng trưởng của phân khúc bia cao cấp, công ty nên tập trung vào việc phát triển các sản phẩm cao cấp và quảng bá thương hiệu mạnh mẽ.

V. Ứng Dụng Marketing Heineken Việt Nam và Phân Phối Hiệu Quả

Marketing Heineken Việt Nam và phân phối Heineken Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Marketing giúp xây dựng thương hiệu mạnh và thu hút khách hàng. Phân phối đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Theo tài liệu, Marketing Heineken Việt Nam cần tập trung vào việc truyền tải thông điệp về chất lượng và đẳng cấp của sản phẩm. Phân phối cần mở rộng đến các kênh bán hàng mới và đa dạng hóa các hình thức tiếp cận khách hàng.

5.1. Tối Ưu Hóa Marketing Heineken Việt Nam để Tăng Trưởng

Tối ưu hóa marketing Heineken Việt Nam là yếu tố then chốt để tăng trưởng doanh số và củng cố vị thế thương hiệu. Chiến lược marketing cần tập trung vào việc xây dựng câu chuyện thương hiệu hấp dẫn, sử dụng các kênh truyền thông đa dạng để tiếp cận khách hàng, và tổ chức các sự kiện trải nghiệm thương hiệu độc đáo. Heineken cần đầu tư vào marketing kỹ thuật số để tiếp cận khách hàng trẻ tuổi và sử dụng dữ liệu để cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng.

5.2. Nâng Cao Hiệu Quả Phân Phối Heineken Việt Nam trên Toàn Quốc

Nâng cao hiệu quả phân phối Heineken Việt Nam trên toàn quốc là yếu tố quan trọng để đảm bảo sản phẩm có mặt ở mọi nơi và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Heineken cần xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, hợp tác với các nhà phân phối uy tín, và sử dụng công nghệ để quản lý và theo dõi hàng tồn kho. Công ty cũng cần đa dạng hóa các kênh phân phối, bao gồm cả kênh truyền thống và kênh hiện đại.

VI. Đánh Giá Giá Trị Thương Hiệu Heineken Việt Nam và Tương Lai

Giá trị thương hiệu Heineken Việt Nam là tài sản vô giá, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Giá trị thương hiệu được xây dựng dựa trên chất lượng sản phẩm, uy tín, và mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Theo tài liệu, việc duy trì và phát triển giá trị thương hiệu là ưu tiên hàng đầu của Heineken Việt Nam. Tương lai của Heineken Việt Nam phụ thuộc vào khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, duy trì chất lượng sản phẩm, và tiếp tục đổi mới trong marketing và phân phối.

6.1. Tầm Quan Trọng của Giá Trị Thương Hiệu Heineken Việt Nam

Giá trị thương hiệu Heineken Việt Nam là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, và tăng khả năng sinh lời của công ty. Một thương hiệu mạnh giúp Heineken dễ dàng ra mắt sản phẩm mới, mở rộng thị trường, và tăng khả năng chống chọi với các cuộc khủng hoảng. Heineken cần liên tục đầu tư vào việc xây dựng và củng cố giá trị thương hiệu.

6.2. Tăng Trưởng Heineken Việt Nam Triển Vọng và Thách Thức

Triển vọng tăng trưởng Heineken Việt Nam là rất lớn, nhưng cũng đi kèm với nhiều thách thức. Thị trường bia Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt. Heineken cần tiếp tục đổi mới sản phẩm, cải thiện hiệu quả hoạt động, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng để đạt được tăng trưởng bền vững. Công ty cũng cần chú ý đến các yếu tố vĩ mô như biến động kinh tế và chính sách của nhà nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1 Nguồn gốc và khái niệm của chiến lược kinh doanh: Theo Fred David thì chiến lược là các phương tiện để đạt tới mục đích dài hạn. Còn theo sử gia Edward Earle thì chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn nhân lực của một quốc gia hoặc một linh minh các quốc gia nhằm mục đích bảo đảm và tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yêu của mình và còn nhiều điểm tương tự Ngày nay, khái nệm chiến lược được sử dụng khá pho bién tong hầu hết các ngành, các lĩnh vực của nền phát triển dân số, chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing.C Martinet quan niệm rằng: Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiễn triển đủ vững chắc và lâu đài, chung quanh quỹ đạo đó có thê sắp đặt những hành động chính xác để đạt tới mục tiêu.Bizzell và nhóm tác giả cho rằng: Chiến lược như là kế hoạch tông quát dẫn đắt và hướng một tô chức, một doanh nghiệp, một ngành, một lĩnh vực đi đến mục tiều mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp.Porter cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật xay dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đề phòng thủ. Từ các định nghĩa trên có thê hiểu chiến lược kinh đoanh của công ty là định hướng các hoạt động được hoạch định của công ty trong một thời gian nhất định và hệ thống các chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch.

của công ty.2 TẦm quan trọng của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty và giúp nó đối phó với những môi trường thay đổi nhanh chóng. Chiến lược là nền tảng đề xác định các chỉ phí sản xuất kinh doanh cụ thê và đo lường các kết quả hoạt động đó. Các chiến lược giúp các công ty phân bé nguon lực một cách hiệu quả, cải thiện tình hình nội bộ của họ, đồng thời theo đối và xem xét tiền độ đạt được các mục tiêu của họ.3 Các dạng chiến lược kinh doanh: Chiến lược chỉ phí thấp: Cung cấp sản phâm và dịch vụ với chi phi thấp hơn đối thủ cạnh tranh (rẻ hơn đối thủ đề chính phục thị phần cao hơn, số lượng lớn hơn và giá bán bình quân trung bình). Thị trường có tý suất lợi nhuận cao hơn) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Cung cấp cho người mua những sản phâm và dịch vụ với những đặc điểm riêng biệt và độc đáo dẫn đến giá bán cao hơn, bán được nhiều lợi nhuận hơn, công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược tập trung: - Một Chiến lược trong đó một công ty nhằm mục tiêu đến một khu vực cu thé trong một ngành. - Chiến lược tập trung không đồng nghĩa với chiến lược dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược khác biệt hóa đề phục vụ một thị trường lớn, mà là tập trung vào một phân khúc thị trường nhỏ. khái niệm, mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược: 1.1 Khái niệm: Hoạch định chiến lược (strategic planning) bắt đầu nôi lên và bùng nô trong giai đoạn 1950 — 1970; các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm trên các góc độ khác nhau về hoạch định chiến lược. Bryson (2004) định nghĩa “hoạch định chiến lược là những nỗ lực có ký luật nhằm đưa ra các quyết định và hành động nền tảng — những nội dung sẽ thiết lập và định hướng doanh nghiệp là gì, làm gì và tại sao làm như vậy”.

Mimtberg (1994) coi “hoạch định chiến lược là một thủ tục chính thông nhằm đạt được một kết quả kết nối, dưới dạng một hệ thông ra quyết định tích » hợp”. Wilkinson va Monkhouse (1994) xac định hoạch định chiến lược là “một phương pháp được sử dụng đề định vị doanh nghiệp, thông qua phân bổ ưu tiên việc sử dụng các nguồn lực theo các mục tiêu xác định, nhằm định hướng phát triên doanh nghiệp trong một thời kỳ cụ thể”. Theo Demning (2003) thì :“ Hoạch định chiến lược là xác định các tính thê kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm, thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” Hoạch định chiến lược xem xét toàn bộ quá trình ra quyết định và các vẫn đề mà tô chức phải đối mặt. Uvah (2005) cho rằng quá trình phân tích và hoạch định chiến lược cũng quan trọng như quá trình thực hiện chiến lược.

Ngoài ra, ông cũng đề xuất quy trình hoạch định chiến lược, bao gồm lập kế hoạch và thiết kế, là một giai đoạn quan trọng của hoạch định chiến lược. Từ những quan điểm trên , đúc kết lại : Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các công việc cần hoàn thành của công ty, tổ chức nghiên cứu đề xác định các yêu tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của đoanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọn trong số các chiến lược thay thé.2 Mục đích của hoạch định: Nghiên cứu và quản lý sự thay đôi: Môi trường phát triển tất yêu dẫn đến những thay đối. Một lĩnh vực ưu tiên là nghiên cứu những thay đổi mới liên quan đến hàng hóa và thị trường. Những thay đối của môi trường và các yếu tố bên trong sẽ trở thành yếu tô cản trở việc thực hiện kế hoạch.

Vạch ra con đường phát triển phụ thuộc: nhằm đảm bảo tính nhất quán của mục tiêu kinh doanh và sự phân chia các nguồn vốn. Mục tiêu của sự phối hợp sẽ được phản ánh trong kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách. Nâng cao hiệu quả hoạt động kmh doanh: Lập kế hoạch có thê tối ưu hóa nguồn vốn kinh doanh. Bằng cách thực hiện các kế hoạch kinh doanh không lãng phi nguon lực, các công ty đã đặt ra các mục tiêu tiễn bộ và có thê đạt được.

Hợp thành phương tiện quản lý: Hoạch định thuộc kĩ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định và tạo thành nên tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh. Vai trò của hoạch định chiến lược: Hoạch định là chiếc cầu cần thiết kết nối hiện tại và tương lại. Nó sẽ cải thiện khả năng của tô chức đề đạt được kết quả mong đợi. Hoạch định là nen tang của một quá trình chiên lược hiệu qua.

Hoạch định có thể có tác động tích cực đến hiệu suất cá nhân và tổ chức. Bằng cách lập kế hoạch trước, các tô chức có thê xác định và sử dụng các cơ hội trong môi trường đề giúp các nhà quản lý đối phó với những bất ôn và thay đôi trong các yếu tố môi trường, đề định hướng được số phận của nó. Thông qua việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh và hiểu biết về nỗ lực của bản thân, các nhà hoạch định sẽ phát triển các chiến lược khai thác cơ hội, cũng như các kỹ năng và nguồn lực của họ đề biến cơ hội thành kết quả. Đồng thời, nhờ hoạch định chiến lược, các nhà quản lý có thê phản ứng nhanh chóng khi môi trường kinh doanh tiếp tục thay đôi và thực hiện các kế hoạch hành động của mình một cách chính xác.

« Phối hợp tốt hơn Kế hoạch cung cấp cơ sở cần thiết cho việc phối hợp các hoạt động của tô chức. Một kế hoạch rõ ràng sẽ giúp xác định trách nhiệm của bộ phận và điều phối các hoạt động của bộ phận. - Tập trung suy nghĩ về tương lai Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đây các nhà quản lý suy nghĩ về tương lai, đồng thời luôn xem xét các nguồn lực cần thiết và các cơ hội hoặc rủi ro tiềm tàng mà tổ chức có thê phải đối mặt. °Khuyén khich sy tham gia Việc xây dựng và thực hiện kế hoạch cần có sự tham gia của tất cả các thành viên trong tô chức các thành viên và tăng cường hợp tác.

Sự tham gia của mọi người sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức bằng cách xây đựng nen tảng chuyên môn và kiến thức rộng trong việc thực hiện kế hoạch nhiều hơn. Nó cũng làm cho nhân viên tự hào, hứng thú hơn khi thực hiện những kế hoạch mà mình đã tham gia. - Hệ thông kiểm tra hiệu quả hơn. Kế hoạch của tô chức cung cấp cơ sở cho quá trình thử nghiệm.

Hoạch định đặt mục tiêu hoặc tiêu chuẩn để thúc đây , tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công tác kiểm tra.3 Căn cứ để hoạch định chiến lược (3C) 1.1 Căn cứ vào khách hang ( Customers): Các công ty cần phân khúc thị trường thành các nhóm khách hàng, sau đó lựa chọn một hoặc một số nhóm khách hàng đề tập trung đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Biết các đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp giúp bạn có thể thiết lập sự khác biệt tích cực. - Phân khúc thị trường dựa trên mục đích sử dụng của khách hàng. Câu hỏi cần được giải quyết là liệu quy mô của cơ sở khách hàng được phân khúc có đủ lớn để đảm bảo rằng các công ty hoặc đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phâm hoặc dịch vụ khác nhau đề phục vụ họ hay không.

- Phân chia thị trường theo khả năng thỏa mãn khách hàng của công ty. Kha nang cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế và không thê bao phủ toàn bộ lượng khách hàng.2 Căn cứ vào doanh nghiệp ( company): Xác định các chức năng chính có thê tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Dựa vào các tính năng chính đề cạnh tranh. Giảm và tiết kiệm hợp lý các chỉ phí chức năng, thường là chi phí cổ định.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh ( Competffiors): Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản 10 Xem xét hiện tượng khách hàng bị rò ri, do đối thủ cạnh tranh đã có những thay đổi tốt hơn và họ đã thu hút được khách hàng của doanh nghiệp.

Phát huy hết lợi thế hữu hình của hệ thông phân phối, sức mạnh tài chính, trang thiết bị kỹ thuật, v.