Hoạch Định Chiến Lược Công Ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-ichi Việt Nam từ 2013 đến 2015

Luận văn về hoạch định chiến lược cho Dai-ichi Việt Nam giai đoạn 2013-2015. Phân tích thị trường, đề xuất giải pháp giúp công ty bảo hiểm nhân thọ phát triển bền vững.

• Tác giả: Lê Văn Tâm
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thu Hiền
• Trường học: Trường Đại học Bách khoa
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Công Ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-ichi Việt Nam Từ 2013 Đến 2015
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Hoạch Định Chiến Lược Dai ichi 2013 2015 55 ký tự

Chương 1 giới thiệu các nội dung liên quan đến đề tài thực hiện: Lý do hình thành và ý nghĩa của đề tài; Xác định các mục tiêu và phạm vi nghiên cứu; Các phương pháp, quy trình nghiên cứu và kết cấu của đề tài. Thị trường bảo hiểm nhân thọ (BHNT) Việt Nam đang sôi động với sự tham gia của nhiều thương hiệu. Việt Nam là thị trường BHNT hấp dẫn với dân số đông và nền kinh tế phát triển. Theo Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, tỷ lệ tham gia BHNT của người dân Việt Nam còn khiêm tốn so với thế giới, thể hiện tiềm năng lớn. Các công ty BHNT cạnh tranh ngày càng toàn diện. Chiến lược công ty là yếu tố quan trọng quyết định vị thế doanh nghiệp. Dai-ichi Việt Nam cần có chiến lược phù hợp để tăng sức cạnh tranh và đạt mục tiêu thị phần. Các đối thủ như Manulife, AIA, ACE cũng đang tăng tốc mạnh mẽ. Thị trường thay đổi nhanh và cạnh tranh cao là một thách thức lớn với Dai-ichi Việt Nam.

1.1. Lý do hình thành đề tài hoạch định chiến lược

Thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty. Với dân số đông và nền kinh tế đang phát triển, Việt Nam là một thị trường tiềm năng cho các công ty BHNT. Tuy nhiên, tỷ lệ tham gia BHNT còn thấp so với thế giới, tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp khai thác. Sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các công ty phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó, hoạch định chiến lược đóng vai trò then chốt. Theo số liệu của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam tháng 09/2012, hiện tỷ lệ tham gia BHNT của người dân Việt Nam khoảng 6,6%. Thị phần các công ty khá đồng đều về kinh nghiệm và sức mạnh tài chính, chiến lược công ty là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định vị thế doanh nghiệp trên thị trường. Một chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường Việt Nam sẽ giúp doanh nghiệp bám rễ và phát triển vững chắc.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu và giải pháp

Đề tài tập trung vào việc tìm hiểu thực trạng và xu hướng tương lai của ngành BHNT Việt Nam, cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động và tình hình hoạt động của Dai-ichi Việt Nam. Mục tiêu chính là đề xuất chiến lược cho Dai-ichi Việt Nam trong giai đoạn 2013-2015, đồng thời đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược này. Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích ngành BHNT Việt Nam, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và thực trạng hoạt động của Công ty Dai-ichi Việt Nam để từ đó đề xuất chiến lược và giải pháp cho công ty.

II. Cơ Sở Lý Thuyết Hoạch Định 5 Mô Hình Cần Biết 59 ký tự

Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết quan trọng liên quan đến hoạch định chiến lược công ty. Bao gồm các lý thuyết của Fred R. David về hoạch định chiến lược, các mô hình PEST, mô hình năm tác lực của Michael Porter, các lý thuyết về xây dựng các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM. Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược (Strategic management) là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.

2.1. Quản trị chiến lược công ty bảo hiểm nhân thọ

Quản trị chiến lược là quá trình liên tục bao gồm việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường, xây dựng và lựa chọn chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá hiệu quả. Trong ngành bảo hiểm nhân thọ, quản trị chiến lược đặc biệt quan trọng do tính cạnh tranh cao và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược (Strategic management) là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bảo hiểm

Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược. Nó bao gồm việc đánh giá các yếu tố bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành) và các yếu tố bên trong (nguồn lực và năng lực của công ty). Các công cụ phân tích thường được sử dụng bao gồm PESTEL, SWOT, và phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Phân tích các yếu tố bên ngoài: Các yếu tố chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội và công nghệ, có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.

2.3. Ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược

Ma trận SWOT là công cụ giúp tổng hợp và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt. Dựa trên ma trận SWOT, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và đối phó với thách thức. SWOT là viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức), đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.

III. Tổng Quan Thị Trường Bảo Hiểm Dai ichi 53 ký tự

Chương 3 giới thiệu về ngành BHNT Việt Nam và Công ty BHNT Dai-ichi Việt Nam. Chương này trình bày tổng quan về thị trường, xu hướng phát triển và giới thiệu về công ty, tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu. Thị trường BHNT Việt Nam có sự tham gia của nhiều thương hiệu lớn. Với dân số đông và nền kinh tế phát triển, Việt Nam là thị trường BHNT hấp dẫn. Theo số liệu của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, tỷ lệ tham gia BHNT của người dân Việt Nam còn khiêm tốn so với thế giới. Điều này cho thấy thị trường còn rất tiềm năng.

3.1. Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam Tổng quan

Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đã có sự phát triển đáng kể trong những năm qua. Tuy nhiên, tỷ lệ tham gia BHNT vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới, cho thấy tiềm năng phát triển còn rất lớn. Các yếu tố như dân số trẻ, thu nhập ngày càng tăng và nhận thức về bảo hiểm ngày càng được nâng cao sẽ thúc đẩy sự tăng trưởng của thị trường BHNT.

3.2. Dai ichi Việt Nam Tầm nhìn sứ mệnh mục tiêu

Công ty BHNT Dai-ichi Việt Nam có tầm nhìn trở thành công ty BHNT hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sứ mệnh của công ty là bảo vệ và nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân Việt Nam thông qua các giải pháp bảo hiểm toàn diện. Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.3. Xu hướng thị trường BHNT Dai ichi Việt Nam

Thị trường BHNT Việt Nam đang có những xu hướng phát triển đáng chú ý, bao gồm sự gia tăng của các sản phẩm liên kết đầu tư, sự phát triển của kênh phân phối qua ngân hàng (bancassurance) và sự ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh. Dai-ichi Việt Nam cần nắm bắt và tận dụng những xu hướng này để tăng cường sức cạnh tranh.

IV. Phân Tích SWOT Dai ichi Nghiên Cứu Giải Pháp 59 ký tự

Chương 4 phân tích môi trường hoạt động của công ty Dai-ichi. Chương này bao gồm phân tích các yếu tố bên ngoài (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường ngành) và yếu tố bên trong (tài chính, nhân lực, sản phẩm, marketing). Kết quả phân tích sẽ được sử dụng để xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược.

4.1. Môi trường bên ngoài công ty Phân tích ngành bảo hiểm

Môi trường bên ngoài công ty bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ và môi trường ngành. Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho công ty. Doanh thu tổng phí các công ty BHNT giai đoạn 2005-2011. Phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài giúp công ty đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp.

4.2. Môi trường bên trong Nguồn nhân lực Dai ichi

Môi trường bên trong công ty bao gồm năng lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực phát triển sản phẩm và tổ chức kinh doanh BHNT, và năng lực tiếp thị. Đánh giá các yếu tố này giúp công ty xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình. Phân tích Nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm; Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng; Quan hệ lao động hài hòa; Văn hóa doanh nghiệp Dai-ichi.

4.3. Ma trận EFE và IFE công ty Dai ichi Việt Nam

Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) là các công cụ giúp tổng hợp và đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong công ty. Ma trận EFE đánh giá các cơ hội và thách thức, trong khi ma trận IFE đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận IFE: Xếp hạng tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng); Cho điểm từ 1 đến 4 tương ứng với cách công ty phản ứng với yếu tố đó (1: yếu, 2: trung bình, 3: trên trung bình, 4: mạnh).

V. Hoạch Định Chiến Lược Đề Xuất Giải Pháp 2013 2015 60 ký tự

Chương 5 trình bày quá trình hoạch định chiến lược cho công ty Dai-ichi. Chương này sử dụng ma trận SWOT để đề xuất các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua ma trận QSPM. Các chiến lược được đề xuất dựa trên kết quả phân tích môi trường và mục tiêu của công ty.

5.1. Ma trận SWOT công ty Dai ichi Việt Nam

Ma trận SWOT được xây dựng dựa trên các yếu tố đã được phân tích ở chương 4. Ma trận này giúp công ty xác định các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và đối phó với thách thức. Các cơ hội và thách thức có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu của công ty. Ma trận SWOT công ty Dai-ichi Việt Nam bao gồm Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức).

5.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ giúp lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí định lượng. Ma trận này đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên các yếu tố bên ngoài và bên trong. TAS (Total Attractiveness Score) là tổng điểm hấp dẫn, tính bằng cách nhân điểm quan trọng với điểm hấp dẫn và cộng lại.

5.3. Đề xuất chiến lược tăng trưởng thị phần Dai ichi

Chiến lược tăng trưởng thị phần có thể bao gồm các hoạt động như mở rộng kênh phân phối, phát triển sản phẩm mới, tăng cường hoạt động marketing và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Dai-ichi có thể cân nhắc sáp nhập và mua lại (M&A) đối với các doanh nghiệp khác trong ngành để tăng trưởng thị phần.

VI. Các Giải Pháp Đề Xuất Nâng Cao Hiệu Quả 2013 2015 60 ký tự

Chương 6 đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược của công ty Dai-ichi. Các giải pháp tập trung vào các lĩnh vực như nguồn nhân lực, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Nguồn nhân lực: Các giải pháp liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tâm.

6.1. Giải pháp 1 Phát triển nguồn nhân lực bảo hiểm

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược. Các giải pháp bao gồm: Tuyển dụng nhân tài có kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo động lực cho nhân viên.

6.2. Giải pháp 2 Xây dựng thương hiệu Dai ichi Việt Nam

Thương hiệu mạnh giúp công ty thu hút khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh. Các giải pháp bao gồm: Tăng cường hoạt động truyền thông và marketing. Xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và chuyên nghiệp. Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

6.3. Giải pháp 3 Cải thiện dịch vụ khách hàng Dai ichi

Khách hàng hài lòng là yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển thị phần. Các giải pháp bao gồm: Nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn và hỗ trợ khách hàng. Giải quyết khiếu nại nhanh chóng và hiệu quả. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan lý do chọn ñề tài thực hiện, xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và mong muốn áp dụng kiến thức ñã học. Ngòai ra, nội dung chương cũng ñã nêu rõ các mục tiêu, phạm vi, và phương pháp nghiên cứu, trong ñó ñã xây dựng ñược quy trình thực hiện và kết cấu của ñề tài. -7- CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 2 sẽ trình bày tóm lược các cơ sở lý thuyết quan trọng liên quan ñến hoạch ñịnh chiến lược công ty. Bao gồm các lý thuyết của Fred R.

David về hoạch ñịnh chiến lược, các mô hình PEST, mô hình năm tác lực của Michael Porter, các lý thuyết về xây dựng các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM. Quản trị chiến lược Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược (Strategic management) là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra”. Các giai ñoạn quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai ñoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, ñánh giá chiến lược, thể hiện qua mô hình sau: Thông tin phản hồi Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David1 1 Sách “Khái luận về quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản lao ñộng, 2011.

Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác ñộng, ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của tổ chức. Phân tích môi trường bên ngoài - Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST của Michael Porter1 phân tích các yếu tố Chính trị pháp lý; Kinh tế; Xã hội; Công nghệ.2: Mô hình PEST của Michael Porter - Môi trường ngành Sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter Hình 2.3: Mô hình 5 tác lực của Michael Porter 1 Sách “Chiến lược cạnh tranh”, Nhà xuất bản trẻ, 2010. -9- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE (External Factor Evaluation Matrix) ðây là ma trận giúp ñánh giá mức ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài ñến doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ñánh giá mức ñộ phản ứng của mình trước những cơ hội và nguy cơ. ðể xây dựng ma trận EFE cần thực hiện 05 bước: o Bước 1: Lập danh mục từ 10 ñến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng ñến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang ñiểm từ 0 (không quan trọng) ñến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng ñiểm tầm quan trọng phải bằng 1,0. o Bước 3: Xác ñịnh mức phản ứng của công ty cho từng yếu tố với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. o Bước 4: Nhân tầm quan trọng với mức phản ứng ñể xác ñịnh ñiểm từng yếu tố.

o Bước 5: Cộng ñiểm tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng ñiểm của ma trận. ðánh giá: + ðiểm 4 : Doanh nghiệp ñang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. + ðiểm 2,5 : Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. + ðiểm 1 : Doanh nghiệp phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

Phân tích môi trường bên trong Tiến hành phân tích về: Năng lực tổ chức kinh doanh BHNT; Tiếp thị; Phát triển sản phẩm; Tài chính; Nguồn nhân lực; Văn hóa công ty. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong - IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Ma trận IFE xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp. 5 bước xây dựng ma trận IFE như sau: o Bước 1: Lập danh mục từ 10 ñến 20 yếu tố, gồm những ñiểm mạnh, ñiểm yếu cơ bản ảnh hưởng ñến doanh nghiệp cũng như các mục tiêu doanh nghiệp ñề ra. o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng ñối với thành công của công ty từ 0 (không quan trọng) ñến 1 (rất quan trọng).

Tổng ñiểm tầm quan trọng phải bằng 1,0. o Bước 3: Xác ñịnh trọng số cho từng yếu tố với 4: ñiểm mạnh lớn nhất; 3: ñiểm mạnh nhỏ nhất; 2: ñiểm yếu nhỏ nhất; 1: ñiểm yếu lớn nhất. - 10 - o Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số ñể xác ñịnh ñiểm các yếu tố. o Bước 5: Cộng ñiểm của tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng ñiểm ma trận.

ðánh giá: + Nếu dưới 2,5 ñiểm: Công ty yếu về những yếu tố nội bộ. + Nếu trên 2,5 ñiểm: Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. Ma trận SWOT Mục ñích của ma trận là phối hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu với cơ hội và nguy cơ. Tiến hành theo 8 bước sau: - Bước 1: Liệt kê các ñiểm mạnh (S).

- Bước 2: Liệt kê các ñiểm yếu (W). - Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). - Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). - Bước 5: Kết hợp chiến lược S-O: Kết hợp những ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội.

- Bước 6: Kết hợp chiến lược S-T: Phát huy các ñiểm mạnh ñể vượt qua nguy cơ. - Bước 7: Kết hợp chiến lược W-O: Khắc phục ñiểm yếu ñể tận dụng các cơ hội. - Bước 8: Kết hợp chiến lược W-T: Khắc phục ñiểm yếu ñể giảm/ tránh nguy cơ. Khái quát ma trận theo bảng sau: Ma trận Cơ hội (O) Nguy cơ (T) SWOT 1.

Kết hợp S-O Kết hợp S-T 2. Kết hợp W-O Kết hợp W-T 2.1: Bảng ma trận SWOT - 11 - 2. Lựa chọn chiến lược Ma trận lựa chọn chiến lược ñịnh lượng - QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Là công cụ ñể phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiến lược có thể thay thế nhau, cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là tốt nhất. Các bước thực hiện ma trận QSPM: - Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong.

Có thể lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. - Bước 2: Cho ñiểm phân loại từng yếu tố (từ ma trận EFE và IFE). - Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt. - Bước 4: Xác ñịnh ñiểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) phản ứng với các yếu tố với 1: Không hấp dẫn; 2: Ít hấp dẫn; 3: Khá hấp dẫn; 4: Rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng ñiểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) từng yếu tố bằng cách nhân ñiểm phân loại với AS. - Bước 6: Nhóm chiến lược có ñiểm TAS tổng cao nhất là nhóm chiến lược thích hợp, sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh, cạnh tranh cao nhất. Tóm tắt chương 2: Chương này ñã giới thiệu các lý thuyết quan trọng liên quan. Trong ñó, mô hình hoạch ñịnh chiến lược của Fred R.

David ñược lựa chọn ñể thực hiện ñề tài. ðể thực hiện mô hình này, sẽ áp dụng thêm các mô hình PEST và mô hình năm tác lực của Michael Porter ñể phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Bên cạnh ñó, chương cũng trình bày tóm lược các bước quan trọng ñể xây dựng các ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận ñánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT ñể ñưa ra các chiến lược, ma trận QSPM ñể lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. - 12 - CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH BHNT VIỆT NAM VÀ CÔNG TY DAI-ICHI VIỆT NAM Chương 3 tác giả sẽ trình bày hai nội dung: − Tổng quan về hiện trạng, xu hướng phát triển của thị trường BHNT Việt Nam.

− Giới thiệu các thông tin chính về công ty Dai-ichi Việt Nam. Thị trường BHNT Việt Nam 3. Tổng quan thị trường Năm 1996 ñánh dấu sự ra ñời của ngành BHNT Việt Nam khi Bộ Tài chính cho phép tập ñoàn Bảo Việt triển khai thí ñiểm kinh doanh BHNT. ðến năm 1999, công ty nước ngoài ñầu tiên là Manulife chính thức có mặt tại Việt Nam, mở ra giai ñoạn khai phá thị trường.

Ngành BHNT Việt Nam ñã phát triển nhanh chóng. Các tập ñoàn BHNT thế giới lần lượt thâm nhập và ñẩy cao mức cạnh tranh. ðến hết tháng 3/2013, có 15 thương hiệu BHNT ñang hoạt ñộng tại Việt Nam như sau: Bảng 3.1: Các công ty BHNT tại Việt Nam, tính ñến 31/03/2013 Năm Vốn ðiều lệ Stt Tên công ty Hội sở thành lập (tỷ ñồng) 1 Cty TNHH Manulife Việt Nam Canada 1999 800 2 Cty TNHH BHNT Prudential Việt Nam Anh 1999 1.145 3 Cty TNHH BHNT AIA Việt Nam Mỹ 2000 970 4 Cty Bảo Việt Nhân thọ Việt Nam 2003 1,500 5 Cty TNHH BHNT ACE Việt Nam Mỹ 2005 606 6 Cty TNHH BHNT Prevoir Việt Nam Pháp 2005 600 7 Cty TNHH BHNT Cathay Việt Nam ðài Loan 2007 966 8 Cty TNHH BHNT Dai-ichi Việt Nam Nhật 2007 1.141 9 Cty TNHH BHNT Great Eastern Việt Nam Singapor 2007 830 10 Cty TNHH BHNT Hanwha Hàn Quốc 2008 960 11 Cty TNHH BHNT Vietcombank - Cardif Liên doanh 2008 600 12 Cty TNHH BHNT Fubon Việt Nam ðài Loan 2010 600 13 Cty TNHH BHNT Generali Việt Nam Italy 2011 800 14 Cty TNHH BHNT VietinBank – Aviva Liên doanh 2011 800 15 Cty TNHH BHNT PVI - Sun Life Liên doanh 2012 1.000 - 13 - Quy mô thị trường BHNT Việt Nam BHNT hiện không còn xa lạ với người dân Việt Nam. Hình ảnh các Công ty BHNT và ðại lý bảo hiểm (ðLBH) ñã vươn khỏi các thành phố lớn, lan ñến các vùng nông thôn khi các công ty mở rộng thị trường, tiếp thị ñến hầu hết các phân khúc khách hàng trên cả nước.

Từ khi thành lập ñến nay, thị trường BHNT luôn duy trì tốc ñộ phát triển cao. Công ty nghiên cứu thị trường Research and Markets - công bố trên trang www.com ngày 15/09/2012 - nhận ñịnh Việt Nam là một trong những thị trường BHNT phát triển nhanh nhất thế giới. Bên dưới là số lượng công ty và tổng doanh thu phí của thị trường BHNT Việt Nam từ năm 2000 ñến nay.2: Số lượng công ty và tổng doanh thu phí BHNT giai ñoạn 2000-2012 Nguồn: Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, cập nhật tháng 03/20131 Doanh thu phí Bảo hiểm Số lượng Cty (tỷ ñồng) 50 24000 18,300 20000 40 16,025 13,792 16000 30 11,857 10,339 12000 9,437 8,023 8,483 20 7,711 6,575 14 15 12 8000 4,368 11 11 9 10 2,275 6 6 4 1,250 4 4 4 4 4000 0 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Số lượng Cty BHNT Tổng doanh thu phí BHNT (tỷ ñồng) ðầu tư của các công ty BHNT trở lại nền kinh tế Là ngành kinh doanh huy ñộng ñược một lượng tiền lớn trong dân.