Phân Tích Chiến Lược Sản Phẩm Của Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại ACI

Khám phá luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV Sản xuất Thương mại A C I, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Đặng Tiểu Mi
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Đình Thái
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phân Tích Chiến Lược Sản Phẩm Của Công Ty TNHH MTV ACI
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM
• 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
• 1.2. Nội dung về sản phẩm
• 1.2.1. Khái niệm về sản phẩm
• 1.2.2. Đặc tính và các cấp độ của sản phẩm
• 1.2.3. Phân loại sản phẩm
• 1.2.4. Chu kỳ sống của sản phẩm
• 1.3. Nội dung về chiến lược sản phẩm
• 1.3.1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm
• 1.3.2. Vai trò của chiến lược sản phẩm
• 1.3.3. Các chiến lược sản phẩm
• 1.3.4. Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I
• 2.1. Giới thiệu về công ty
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Lĩnh vực và chức năng hoạt động
• 2.1.4. Khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh
• 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến năm 2016
• 2.2. Phân tích thực trạng về chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV sản xuất thương mại A C I
• 2.2.1. Phân tích môi trường bên trong
• 2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.3. Phân tích cơ hội kinh doanh
• 2.3. Đánh giá chung về hiệu quả chiến lược sản phẩm mang lại tại công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I
• 2.3.1. Những thành tựu đạt được
• 2.3.2. Các mặt hạn chế
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM PHÙ HỢP ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I
• 3.1. Đề xuất chiến lược sản phẩm phù hợp nhất với doanh nghiệp – Xây dựng ma trận QSPM
• 3.1.1. Các chiến lược từ ma trận SWOT
• 3.1.2. Ma trận QSPM
• 3.2. Kiến nghị khác
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về phân tích chiến lược sản phẩm công ty TNHH MTV ACI

Phân tích chiến lược sản phẩm là một phần quan trọng trong quản trị kinh doanh. Công ty TNHH MTV ACI, với sự phát triển mạnh mẽ trong ngành sản xuất thương mại, cần có một chiến lược sản phẩm rõ ràng để tồn tại và phát triển. Việc hiểu rõ về chiến lược sản phẩm giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

1.1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là kế hoạch tổng thể nhằm phát triển và quản lý sản phẩm của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc xác định các đặc tính, giá trị và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho khách hàng.

1.2. Vai trò của chiến lược sản phẩm trong doanh nghiệp

Chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc định hình thương hiệu và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó giúp doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

II. Phân tích SWOT trong chiến lược sản phẩm của ACI

Phân tích SWOT giúp công ty TNHH MTV ACI nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược sản phẩm. Điều này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa sản phẩm mà còn định hướng cho các quyết định chiến lược trong tương lai.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm ACI

Điểm mạnh của sản phẩm ACI bao gồm chất lượng cao và thương hiệu uy tín. Tuy nhiên, điểm yếu có thể là sự hạn chế trong việc đa dạng hóa sản phẩm.

2.2. Cơ hội và thách thức trong thị trường

Thị trường hiện tại mang lại nhiều cơ hội cho ACI, đặc biệt là trong việc mở rộng thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài cũng là một thách thức lớn.

III. Phương pháp phát triển sản phẩm cho công ty TNHH MTV ACI

Để phát triển sản phẩm hiệu quả, ACI cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới. Việc này không chỉ giúp công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra sự khác biệt trong thị trường.

3.1. Nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng

Nghiên cứu thị trường giúp ACI hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Điều này là cơ sở để phát triển sản phẩm mới phù hợp.

3.2. Quy trình phát triển sản phẩm mới

Quy trình phát triển sản phẩm mới bao gồm các bước từ ý tưởng, thiết kế, thử nghiệm đến thương mại hóa sản phẩm. Mỗi bước cần được thực hiện cẩn thận để đảm bảo sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược sản phẩm tại ACI

Chiến lược sản phẩm của ACI đã được áp dụng thành công trong thực tiễn, giúp công ty tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường. Việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả cũng góp phần nâng cao giá trị thương hiệu.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm đã giúp ACI tăng trưởng doanh thu ổn định trong những năm qua. Sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện đáng kể.

4.2. Các bài học rút ra từ thực tiễn

ACI đã học được rằng việc lắng nghe khách hàng và điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu là rất quan trọng. Điều này giúp công ty duy trì được vị thế cạnh tranh.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược sản phẩm ACI

Chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV ACI cần được điều chỉnh và phát triển liên tục để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Tương lai của ACI phụ thuộc vào khả năng đổi mới và sáng tạo trong sản phẩm.

5.1. Định hướng phát triển sản phẩm trong tương lai

ACI cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm hiện tại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Tầm quan trọng của đổi mới trong chiến lược sản phẩm

Đổi mới là yếu tố sống còn giúp ACI duy trì và phát triển bền vững. Công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra những sản phẩm đột phá.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và tham gia các hiệp định thương mại tự do (FTA, TPP) đã có bước phát triển vượt bậc, trở thành ngành kinh tế mũi nhọn với kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai cả nước, đóng góp hơn 10% vào GDP và duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 17%/năm. Theo nghiên cứu của Tổ chức Xúc tiến xuất khẩu từ các nước đang phát triển sang EU (CBI), giai đoạn 2005 - 2011, xuất khẩu dệt may Việt Nam đạt mức tăng trưởng 32% - cao nhất thế giới. Tuy nhiên, khoảng 85% phương thức sản xuất vẫn dừng ở mức gia công đơn giản ("Cắt – Ráp – Hoàn thiện"), đồng thời phải nhập khẩu hơn 65% nguyên phụ liệu dệt may, chủ yếu từ Trung Quốc, Đài Loan và Hàn Quốc.

Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I được thành lập năm 2011 tại TP. Hồ Chí Minh với chức năng kinh doanh thương mại, chuyên nhập khẩu các chủng loại sợi từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Malaysia, Mỹ (chủ yếu là Trung Quốc và Ấn Độ) để cung ứng cho các doanh nghiệp dệt may trong nước. Sau 6 năm hoạt động, công ty đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp quy mô lớn như Công ty TNHH Formosa Taffeta Việt Nam hay Công ty Hoa Lon. Đồng thời, các biến động kinh tế vĩ mô như Thông tư số 164/2013/TT-BTC áp thuế suất 2% đối với sợi tổng hợp polyester nhập khẩu từ ngày 11/10/2015 cùng biến động tỷ giá USD đã làm tăng giá vốn, khiến doanh thu thuần của công ty sụt giảm liên tục trong giai đoạn 2014 - 2016. Bên cạnh đó, việc thiếu vắng một quy trình quản trị chiến lược bài bản dẫn đến tình trạng mất cân đối danh mục sản phẩm, giá bán một số mặt hàng sợi cao hơn mặt bằng thị trường gần 5.000 đồng/đơn vị sản phẩm.

Từ thực tiễn trên, tác giả Đặng Tiểu Mi đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Nhận thức được vai trò của sản phẩm đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2. Hiểu rõ hơn về tình hình kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp.
3. Đề xuất chiến lược sản phẩm phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh và mạng lưới khách hàng tại thị trường TP. Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016; thời gian thực tập khảo sát từ ngày 24/04/2017 đến ngày 18/06/2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình chuẩn mực trong quản trị marketing và quản trị chiến lược:

• Khái niệm sản phẩm theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 và định nghĩa của Philip Kotler & Gary Armstrong (2004).
• Mô hình 5 cấp độ sản phẩm của Philip Kotler: Sản phẩm cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm kỳ vọng, sản phẩm bổ sung và sản phẩm tiềm năng.
• Lý thuyết phân loại sản phẩm: Phân loại theo độ bền (hàng bền, hàng không bền, dịch vụ) và theo mục đích sử dụng (hàng tiêu dùng gồm hàng dễ mua, mua có lựa chọn, đặc biệt, thụ động; hàng tư liệu sản xuất gồm vật tư và bộ phận rời, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ).
• Khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm (PLC) gồm 4 giai đoạn: Triển khai sản phẩm mới, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái.
• Khung lý thuyết chiến lược sản phẩm: Chiến lược tập hợp sản phẩm (mở rộng, kéo dài, tăng chiều sâu, tăng giảm tính đồng nhất), chiến lược dòng sản phẩm (bổ sung dòng sản phẩm theo chiều ngang hoặc chiều dọc, hiện đại hóa, biến cải), và chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể (đổi mới chủ động hoặc phản ứng, bắt chước, thích ứng, tái định vị).
• Quy trình 5 bước xây dựng chiến lược sản phẩm: Tìm hiểu nhu cầu khách hàng; Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài; Phân tích cơ hội kinh doanh; Xác định hành động và triển khai các giải pháp chiến lược; Kiểm tra và điều chỉnh.
• Khung phân tích chuỗi giá trị của Michael E. Porter (Porter's Value Chain, 1996) để đánh giá năng lực nội bộ qua các hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ, quản trị thu mua) và các hoạt động cơ bản (hậu cần nhập, sản xuất/vận hành, hậu sản xuất, bán hàng & tiếp thị, dịch vụ).
• Hệ thống công cụ lượng hóa chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
• Văn bản pháp quy: Quyết định số 3218/QĐ-BCT của Bộ Công Thương về quy hoạch phát triển ngành dệt may đến 2020, tầm nhìn 2030; Thông tư số 164/2013/TT-BTC của Bộ Tài chính quy định mức thuế suất nhập khẩu ưu đãi đối với mặt hàng sợi polyester.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

• Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Kế thừa dữ liệu kế toán, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ do các phòng ban chức năng của Công ty A C I cung cấp trong kỳ thực tập; số liệu từ các công trình nghiên cứu, sách chuyên ngành, báo cáo ngành dệt may của CBI và các văn bản quy phạm pháp luật liên quan.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số đối tuyệt đối và tương đối qua các năm, lập biểu đồ trực quan hóa dữ liệu trên phần mềm Microsoft Excel.
• Phương pháp phân tích ma trận: Lập bảng tính trọng số và điểm đánh giá cho ma trận IFE và EFE theo thang điểm chuyên gia; tổng hợp ma trận SWOT và xây dựng ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu.

Nguồn dữ liệu: Toàn bộ số liệu thứ cấp nội bộ được cung cấp chính thức bởi Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I giai đoạn 2014 – 2016.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận cốt lõi về sản phẩm và hoạch định chiến lược sản phẩm trong doanh nghiệp. Tác giả mở đầu bằng việc phân tích khái niệm chiến lược kinh doanh từ góc độ lịch sử và thực tiễn thương trường, trích dẫn định nghĩa trong từ điển của học giả Đào Duy Anh nhằm khẳng định vai trò định hướng dài hạn của chiến lược. Nội dung tiếp theo trình bày các lý thuyết kinh điển của Philip Kotler về cấu trúc 5 cấp độ sản phẩm và chu kỳ sống của sản phẩm qua 4 giai đoạn, làm rõ các biến đổi về doanh thu, chi phí và lợi nhuận ở từng thời kỳ. Chương này cũng phân loại chi tiết các hình thức chiến lược sản phẩm (tập hợp sản phẩm, dòng sản phẩm, sản phẩm cụ thể), phân tích bản chất của chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo chiều ngang nhằm phục vụ nhiều phân khúc khách hàng khác nhau. Cuối cùng, tác giả khái quát quy trình 5 bước xây dựng chiến lược sản phẩm cùng các công cụ quản trị chiến lược như chuỗi giá trị Michael Porter, ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM, tạo cơ sở phương pháp luận để giải quyết bài toán thực tế tại doanh nghiệp ở các chương sau.

Chương 2: Phân tích thực trạng về chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I

Chương 2 đi sâu phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty từ năm 2014 đến năm 2016.

• Giới thiệu công ty: Công ty thành lập năm 2011, mã số thuế 0310994104; trụ sở chính và kho hàng đặt tại 42/180A Huỳnh Đình Hai, Phường 24, Quận Bình Thạnh; văn phòng giao dịch tại Sky Garden 3 (10A4-15), Phường Tân Phong, Quận 7, TP.HCM. Cơ cấu tổ chức áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng với quyền lực tập trung tại vị trí Giám đốc điều hành trực tiếp bộ phận Kế toán, Nhân viên ngân hàng, Nhân viên xuất nhập khẩu, Thủ kho và 3 Nhân viên kinh doanh.
• Thị trường mục tiêu và đối thủ: Khách hàng lớn gồm Công ty Cổ phần Dệt May – Đầu Tư – Thương Mại Thành Công, Công ty TNHH Dệt May Phước Thịnh, Công ty TNHH Dệt May Thái Tuấn cùng các cơ sở kinh doanh vải tại cụm đường Phạm Phú Thứ, Chợ Tân Bình (Nhật Nam, Thanh Dương, Khánh Ly, Ánh Dương VN, Gia Thái). Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất là Công ty TNHH Formosa Taffeta Việt Nam (thành lập 1993, quy mô 501 - 1000 lao động) và Công ty Hoa Lon.
• Tình hình tài chính giai đoạn 2014 - 2016:

STT	Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: VNĐ)	Năm 2014	Năm 2015	Năm 2016
1	Doanh thu thuần bán hàng và CCDV	85.270.196.680	78.693.253.298	69.062.080.610
2	Giá vốn hàng bán	83.948.380.440	76.902.468.641	66.371.836.321
3	Lợi nhuận gộp	1.321.816.240	1.790.784.657	2.690.244.289
4	Chi phí tài chính (Chi phí lãi vay)	374.287.383	831.085.013	1.029.533.390
5	Chi phí quản lý kinh doanh	461.247.485	753.022.842	1.361.754.052
6	Lợi nhuận thuần từ HĐKD	487.789.902	208.528.481	300.991.007
7	Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	518.541.377	298.239.726	300.991.007
8	Lợi nhuận sau thuế TNDN	404.462.274	232.626.986	240.792.806

Doanh thu thuần sụt giảm liên tục, năm 2015 giảm 6.576.943.382 đồng và tiếp tục giảm xuống mức 69,06 tỷ đồng vào năm 2016. Lợi nhuận sau thuế năm 2015 giảm 171.835.288 đồng (-42,48% so với 2014), sau đó hồi phục nhẹ lên 240,79 triệu đồng vào năm 2016 nhờ kiểm soát giá vốn hàng bán. Chi phí lãi vay tăng mạnh từ 374,28 triệu đồng (2014) lên hơn 1,02 tỷ đồng (2016).

• Danh mục sản phẩm và chiến lược hiện tại: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo hàng ngang với 4 nhóm sợi chính:
  1. Sợi PE (Polyetylen): PE 40S, PE 30S, PE 28S, PE 26S (bán chạy nhất: PE 30S phục vụ dệt kim, dệt thoi và may vải thun).
  2. Sợi Poly: Poly FDY (75/36 bóng sáng, 75/36 bóng mờ, 50/24 bóng sáng, 50/24 bóng mờ); Poly DTY (300/96, 150/144, 150/96, 150/48, 100/144, 100/36, 75/72); Poly ITY (135/108, 195/108). Các mã bán chạy: Poly FDY 75/36 bóng mờ, Poly DTY 150/144, 150/96, 100/144, 75/72.
  3. Sợi Viscose: Viscose 40S, 30S, 28S, 26S (bán chạy: Viscose 30S, 28S, 26S).
  4. Sợi Spandex: Spandex 70D, 55D, 40D, 30D, 20D (bán chạy: Spandex 40D, 30D, 20D).
• Đánh giá chuỗi giá trị và môi trường kinh doanh: Hậu cần xuất và kho bãi bị giới hạn ở 1 địa điểm; công tác marketing thụ động; giá bán sợi PE cao hơn thị trường khoảng gần 5.000 đồng/đơn vị sản phẩm.
• Lượng hóa qua ma trận:
  • Ma trận IFE gồm 10 yếu tố nội bộ đạt tổng điểm số là 2,8 (trên mức trung bình 2,5), cho thấy nội lực doanh nghiệp ở mức khá, điểm cao nhất ở năng lực quản trị (0,8), năng lực bán hàng (0,45) và giá bán (0,45).
  • Ma trận EFE gồm 10 yếu tố ngoại vi đạt tổng điểm số là 3,1, cho thấy khả năng phản ứng tốt với cơ hội và thách thức bên ngoài, trọng số điểm cao ở sự ổn định chính trị - xã hội (0,6), tỷ lệ lạm phát (0,6) và thị trường trong nước (0,45).
  • Phân tích SWOT xác định các điểm mạnh cốt lõi (S1: đáp ứng đơn hàng nhanh chóng không qua nhiều cấp phê duyệt; S2: vị trí địa lý thuận lợi nhập khẩu; S3: nhân viên được đào tạo bài bản; S4: linh hoạt trong tiếp cận khách hàng).

Chương 3: Lựa chọn chiến lược sản phẩm phù hợp đối với Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và các ma trận lượng hóa, Chương 3 định hình các phương án chiến lược sản phẩm khả thi. Tác giả kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để thiết lập các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Tiếp đó, ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) được xây dựng để chấm điểm mức độ hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho các phương án chiến lược sản phẩm cạnh tranh. Khóa luận đưa ra các định hướng giải pháp cụ thể:

• Rà soát và tinh giản danh mục sản phẩm, loại bỏ các mã sợi có tốc độ luân chuyển chậm nhằm giảm thiểu rủi ro tồn kho tại kho Bình Thạnh.
• Tập trung nguồn vốn lưu động vào các chủng loại sợi chủ lực có nhu cầu cao đã được xác thực qua thực tiễn bán lẻ: PE 30S, Viscose 30S/28S/26S, Spandex 40D/30D/20D và các mã sợi Poly FDY bóng mờ, Poly DTY.
• Đàm phán lại chuỗi cung ứng hoặc tìm kiếm thêm nhà cung cấp trong nước đạt tiêu chuẩn để giảm thiểu chi phí thuế nhập khẩu 2% từ Thông tư 164/2013/TT-BTC, hạ giá thành sản phẩm sợi PE nhằm triệt tiêu mức chênh lệch gần 5.000 đồng/đơn vị sản phẩm so với đối thủ.
• Tăng cường hoạt động tiếp thị, nghiên cứu thị hiếu thời trang theo mùa và nâng cao năng lực tư vấn chuyên sâu của đội ngũ kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh kinh doanh của Công ty A C I qua các số liệu định lượng có thật trong văn bản:

• Xác định nguyên nhân cốt lõi khiến doanh thu thuần giảm 19% (từ 85,27 tỷ đồng năm 2014 xuống 69,06 tỷ đồng năm 2016) và lợi nhuận sau thuế giảm 40,46% (từ 404,46 triệu đồng năm 2014 xuống 240,79 triệu đồng năm 2016).
• Vạch rõ áp lực từ chi phí lãi vay tăng vọt 175% (từ 374,28 triệu đồng lên 1,03 tỷ đồng) và chi phí quản lý kinh doanh tăng gần gấp ba lần (từ 461,25 triệu đồng lên 1,36 tỷ đồng).
• Nhận diện chính xác 4 dòng sản phẩm hiện có và xác lập danh sách các mã sợi bán chạy cụ thể: PE 30S; Poly FDY 75/36 bóng mờ; Poly DTY 150/144, 150/96, 100/144, 75/72; Viscose 30S, 28S, 26S; Spandex 40D, 30D, 20D.
• Xác định điểm số ma trận IFE đạt 2,8 điểm và ma trận EFE đạt 3,1 điểm, lượng hóa được tương quan vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường sợi dệt may TP.HCM.
• Chỉ rõ khoảng chênh lệch giá bất lợi của sợi PE công ty (đắt hơn đối thủ cạnh tranh gần 5.000 đồng/đơn vị sản phẩm).

Đóng góp của khóa luận đối với doanh nghiệp:

• Cung cấp một phương pháp luận có tính hệ thống từ lý thuyết chuỗi giá trị và ma trận chiến lược (IFE, EFE, SWOT, QSPM) ứng dụng trực tiếp vào một doanh nghiệp thương mại nhập khẩu sợi quy mô nhỏ (SME).
• Giúp Ban Giám đốc nhìn nhận rõ mặt hạn chế của chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo hàng ngang một cách dàn trải, từ đó có căn cứ định lượng để cơ cấu lại danh mục mặt hàng theo hướng tinh gọn và cạnh tranh hơn về giá.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Giới hạn phạm vi dữ liệu: Đề tài chỉ sử dụng số liệu thứ cấp nội bộ trong phạm vi 3 năm (2014 - 2016) và khảo sát tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh; chưa thực hiện điều tra khảo sát xã hội học định lượng (phiếu khảo sát) đối với toàn bộ tệp khách hàng mua buôn và mua lẻ.
• Phạm vi công cụ: Phân tích tài chính dừng ở việc phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, chưa phân tích chuyên sâu bảng cân đối kế toán và vòng quay hàng tồn kho của từng chủng loại sợi cụ thể.
• Hạn chế về kiểm chứng giải pháp: Đề tài dừng lại ở bước đề xuất chiến lược thông qua ma trận QSPM, chưa có điều kiện theo dõi và đo lường kết quả thực tế sau khi công ty triển khai điều chỉnh danh mục sản phẩm.

Hướng nghiên cứu tiếp theo mà tác giả có thể mở rộng:

• Mở rộng khảo sát định lượng mẫu lớn đối với các cơ sở dệt may tại TP.HCM và các tỉnh lân cận về mức độ hài lòng đối với chất lượng, giá bán và dịch vụ cung ứng sợi.
• Xây dựng mô hình phối hợp đồng bộ giữa chiến lược sản phẩm và chiến lược định giá nhằm ứng phó với các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới và rào cản kỹ thuật từ thị trường dệt may quốc tế.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing và Kinh doanh Quốc tế: Đề tài là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp lập luận, cấu trúc bài khóa luận phân tích chiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp thương mại dịch vụ B2B.
• Người nghiên cứu đề tài tương tự trong ngành công nghiệp phụ trợ, dệt may: Bài viết cung cấp số liệu thực tế, đặc tính kỹ thuật của các loại sợi dệt (PE, Poly FDY/DTY/ITY, Viscose, Spandex) và cách thức vận dụng chuỗi giá trị Michael Porter kết hợp hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
• Phần đáng tham khảo nhất: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2014 - 2016 (Bảng 2.1) kèm phân tích biến động chi phí tài chính, sơ đồ phân loại danh mục sản phẩm sợi (Hình 2.4) và phương pháp xây dựng ma trận IFE, EFE có gán trọng số và tính điểm chi tiết.

Câu hỏi thường gặp

1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty A C I biến động như thế nào trong giai đoạn 2014 - 2016?
Doanh thu thuần của công ty sụt giảm liên tục qua các năm: đạt 85,27 tỷ đồng năm 2014, giảm xuống 78,69 tỷ đồng năm 2015 (-6,58 tỷ đồng) và tiếp tục giảm xuống 69,06 tỷ đồng năm 2016. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 404,46 triệu đồng, giảm mạnh xuống 232,63 triệu đồng vào năm 2015 (-42,48%) và tăng nhẹ lên 240,79 triệu đồng vào năm 2016 nhờ việc tiết giảm giá vốn hàng bán. Chi phí lãi vay trong giai đoạn này tăng đột biến từ 374,29 triệu đồng lên 1,03 tỷ đồng.

2. Công ty A C I kinh doanh những chủng loại sợi nào và mã sản phẩm nào tiêu thụ tốt nhất?
Công ty phân phối 4 nhóm sợi chính: Sợi PE (PE 40S, 30S, 28S, 26S); Sợi Poly (gồm Poly FDY 75/36, 50/24 bóng sáng/bóng mờ; Poly DTY 300/96, 150/144, 150/96, 150/48, 100/144, 100/36, 75/72; Poly ITY 135/108, 195/108); Sợi Viscose (40S, 30S, 28S, 26S); Sợi Spandex (70D, 55D, 40D, 30D, 20D). Các mã sợi bán chạy nhất gồm: PE 30S; Poly FDY 75/36 bóng mờ; Poly DTY 150/144, 150/96, 100/144, 75/72; Viscose 30S, 28S, 26S; và Spandex 40D, 30D, 20D.

3. Kết quả đánh giá ma trận IFE và EFE của công ty phản ánh điều gì?
Ma trận IFE của công ty đạt 2,8 điểm (vượt mức trung bình 2,5), cho thấy nội bộ doanh nghiệp có năng lực khá, mạnh nhất ở hệ thống quản trị nhưng còn yếu ở khâu tiếp thị và giá bán. Ma trận EFE đạt 3,1 điểm, khẳng định công ty đang phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô, đặc biệt là việc tận dụng được sự ổn định chính trị - xã hội và quy mô thị trường dệt may trong nước.

4. Yếu tố chính sách và giá cả nào gây khó khăn lớn nhất cho chiến lược sản phẩm của công ty?
Yếu tố chính sách tác động mạnh nhất là Thông tư số 164/2013/TT-BTC áp thuế suất 2% đối với sợi tổng hợp polyester nhập khẩu từ ngày 11/10/2015, kết hợp với biến động tỷ giá USD làm giá vốn nhập khẩu tăng cao. Về mặt cạnh tranh, giá sợi PE của công ty đang cao hơn các đối thủ trên thị trường gần 5.000 đồng/đơn vị sản phẩm, làm suy giảm năng lực thu hút khách hàng mới.

5. Công cụ nào được tác giả sử dụng ở Chương 3 để lựa chọn chiến lược sản phẩm tối ưu cho công ty?
Tác giả đã sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) kết hợp từ các yếu tố của Ma trận SWOT để chấm điểm sức hấp dẫn và đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất cho doanh nghiệp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Tiểu Mi đã cung cấp một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh về thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I giai đoạn 2014 - 2016. Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị và lượng hóa dữ liệu tài chính, đề tài đã chỉ rõ những nguyên nhân cốt lõi khiến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp sụt giảm, đặc biệt là gánh nặng chi phí lãi vay và chênh lệch giá bán so với thị trường. Việc xây dựng hệ thống ma trận IFE (2,8 điểm), EFE (3,1 điểm), SWOT và QSPM đã tạo ra cơ sở khoa học tin cậy để đề xuất giải pháp tái cơ cấu danh mục sản phẩm sợi dệt may. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cao đối với sinh viên ngành Quản trị kinh doanh và những người làm thực tiễn trong ngành cung ứng phụ liệu dệt may.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu của chu kỳ sản xuất. Đặc điểm của giai đoạn này là doanh thu ít và tăng chậm, lợi nhuận nhận được thấp hoặc thậm chí là lỗ vốn. Nguyên nhân của tình trạng trên là do: khách hàng còn chưa tin vào sản phẩm mới, còn chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng cũ trước đây; hệ thống phân phối của công ty còn chưa hoàn chỉnh. Ngoài ra, còn có thể có nguyên nhân do năng lực sản xuất của công ty còn hạn chế, dây chuyền sản xuất mới còn có trục trặc về kỹ thuật.

Giai đoạn tăng trưởng: Đây là giai đoạn tiêu thụ thuận lợi. Khách hàng bắt đầu tin tưởng vào sản phẩm. Vì vậy, sản phẩm bắt đầu bán chạy. Doanh thu và lợi nhuận tăng nhanh.

Giai đoạn chín muồi: Tăng trưởng bắt đầu chậm lại, lợi nhuận cũng bắt đầu giảm. Nguyên nhân là do cạnh tranh gay gắt, sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Một số đối thủ yếu rút lui khỏi thị trường. Giai đoạn suy thoái: Doanh thu, lợi nhuận đều giảm mạnh trong giai đoạn này.

Nguyên nhân là do thị hiếu thay đổi, công nghệ thay đổi tạo ra các sản phẩm cạnh tranh thay thế. Một số đối thủ rút lui khỏi thị trường. Số còn lại thu hẹp chủng loại sản phẩm, từ bỏ các thị trường nhỏ, cắt giảm chi phí xúc tiến, hạ giá bán (bán nhanh thu hồi vốn) và chuẩn bị tung ra sản phẩm mới thay thế.3 Nội dung về chiến lược sản phẩm 1.1 Khái niệm về chiến lược sản phẩm LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Chiến lược sản phẩm được định nghĩa như là một bản đồ đường đi của một sản phẩm. Bản đồ đường đi này phác thảo tầm nhìn từ đầu cho đến cuối của một sản phẩm, các công ty sử dụng chiến lược sản phẩm trong việc lập kế hoạch chiến lược và tiếp thị nhằm xác định hướng hoạt động chính xác nhất của công ty.

Một chiến lược sản phẩm bao gồm nhiều quá trình liên tục để có thể đạt được tầm nhìn mà công ty đưa ra. Công ty phải rõ ràng trong việc xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm để lập các kế hoạch cần thiết nhằm đạt đến mục đích. Hoặc cũng có thể hiểu chiến lược sản phẩm là một sự gắn kết của các lựa chọn và những biện pháp phải sử dụng để xác định một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng loại thị trường và từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm đó.2 Vai trò của chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng. Nó là nền tảng là xương sống của chiến lược chung marketting.

Chiến lược sản phẩm là một vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả các chiến lược còn lại trong marketting hỗn hợp. Những yếu tố quyết định vị trí của một hãng trên thị trường là:  Sản phẩm của công ty có cạnh tranh được với các công ty khác không?  Cạnh tranh như thế nào?  Làm thế nào để khách hàng mua hàng của mình? Tất cả những điều trên chỉ thực hiện được khi công ty có một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quyết định sự thành công của công ty chính là bản thân sản phẩm của họ.

Việc xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của công ty.