Phân Tích Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Tại Khách Sạn Hương Giang

Bài viết phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý nhân sự.

• Tác giả: Cung Trọng Mẫn
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Văn Phát
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Tại Khách Sạn Hương Giang
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• MỤC LỤC
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Đối tượng điều tra
• 1.3.3. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Thiết kế nghiên cứu
• 1.4.2. Nghiên cứu sơ bộ
• 1.4.3. Nghiên cứu chính thức
• 1.4.4. Quy trình nghiên cứu
• 1.4.5. Phương pháp thu thập số liệu
• 1.4.5.1. Dữ liệu thứ cấp
• 1.4.5.2. Dữ liệu sơ cấp
• 1.4.6. Phương pháp chọn mẫu
• 1.4.6.1. Cách chọn mẫu
• 1.4.6.2. Xác định cỡ mẫu
• 1.4.7. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
• 1.4.8. Kiểm định thang đo
• 1.4.9. Kiểm định giá trị trung bình
• 1.4.10. Kiểm định ANOVA
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn
• 1.6. Kết cấu đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1.1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn
• 2.1.2. Khái niệm về lòng trung thành
• 2.1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
• 2.1.4. Một số vấn đề cơ bản về hoạt động kinh doanh khách sạn
• 2.1.4.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
• 2.1.4.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 2.1.5. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên
• 2.1.6. Khung nghiên cứu của đề tài
• 2.2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG
• 2.2.1. Tổng quan về khách sạn Hương Giang
• 2.2.1.1. Giới thiệu về khách sạn và khu nghỉ dưỡng Hương Giang
• 2.2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang
• 2.2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Hương Giang
• 2.2.1.4. Tình hình lao động và các chế độ đối với nhân viên tại khách sạn Hương Giang
• 2.2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn Hương Giang
• 2.2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang trong 3 năm 2012 - 2014
• 2.2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang
• 2.2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố
• 2.2.2.3. Phân tích hồi quy
• 2.3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG
• 2.3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Hương Giang
• 2.3.2. Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang
• 2.3.2.1. Về yếu tố lương
• 2.3.2.2. Về yếu tố đồng nghiệp
• 2.3.2.3. Về yếu tố lãnh đạo
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Kiến nghị với trưởng các bộ phận
• 3.2. Kiến nghị đối với tỉnh Thừa Thiên Huế
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Định Nghĩa

Lòng trung thành của nhân viên là một yếu tố then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của mọi tổ chức, đặc biệt trong ngành dịch vụ như khách sạn. Khái niệm này không chỉ đơn thuần là việc nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, mà còn bao gồm cả sự cam kết, tận tâm và sẵn sàng cống hiến vì mục tiêu chung. Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về lòng trung thành, nhấn mạnh các khía cạnh tâm lý và hành vi của nhân viên. Allen & Mayer (1990) tập trung vào ba trạng thái tâm lý khi nhân viên gắn kết với tổ chức: tình cảm thực sự, thiếu cơ hội khác, hoặc chuẩn mực đạo đức. Mowday, Steers và Porter (1979) định nghĩa lòng trung thành là "ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức". Hiểu rõ bản chất của lòng trung thành là bước đầu tiên để xây dựng các chiến lược hiệu quả, nhằm thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.

1.1. Khái Niệm Lòng Trung Thành Trong Môi Trường Khách Sạn

Trong môi trường khách sạn, lòng trung thành của nhân viên thể hiện qua việc họ gắn bó với khách sạn, cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, và đại diện cho thương hiệu khách sạn một cách tích cực. Nhân viên trung thành không chỉ thực hiện công việc được giao, mà còn chủ động tìm kiếm cơ hội cải thiện quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự trung thành này tạo ra sự ổn định trong đội ngũ nhân viên, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời xây dựng văn hóa làm việc tích cực và chuyên nghiệp.

1.2. Vai Trò Của Động Viên Kích Thích Lòng Trung Thành

Công tác động viên và kích thích đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng, đánh giá cao và có cơ hội phát triển, họ sẽ có xu hướng gắn bó với công ty hơn. Các hình thức động viên có thể bao gồm: lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi hấp dẫn, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự công nhận và khen thưởng, môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ. Theo Johnson (2005), việc coi trọng nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp là chìa khóa để giữ chân nhân tài.

II. Hoạt Động Kinh Doanh Khách Sạn Yếu Tố Ảnh Hưởng Thế Nào

Hoạt động kinh doanh khách sạn có những đặc điểm riêng biệt, ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên. Khách sạn là một ngành dịch vụ, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào đội ngũ nhân viên. Sự hài lòng của khách hàng, uy tín của khách sạn, và khả năng cạnh tranh trên thị trường đều liên quan mật thiết đến thái độ và năng lực của nhân viên. Do đó, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành, tận tâm và chuyên nghiệp là yếu tố sống còn đối với sự phát triển của khách sạn. Đặc điểm kinh doanh theo mùa cũng là một yếu tố cần xem xét, có thể ảnh hưởng đến thu nhập và sự ổn định của nhân viên.

2.1. Đặc Điểm Của Hoạt Động Kinh Doanh Khách Sạn

Khách sạn có đặc điểm chung là cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ trợ khác cho khách hàng. Tuy nhiên, mỗi khách sạn lại có những đặc điểm riêng, phụ thuộc vào vị trí địa lý, quy mô, loại hình dịch vụ và đối tượng khách hàng mục tiêu. Ví dụ, một khách sạn nghỉ dưỡng sẽ tập trung vào các dịch vụ giải trí và thư giãn, trong khi một khách sạn kinh doanh sẽ chú trọng đến các tiện nghi phục vụ công việc. Việc hiểu rõ đặc điểm của khách sạn là cơ sở để xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp.

2.2. Tầm Quan Trọng Của Nguồn Nhân Lực Trong Khách Sạn

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong kinh doanh khách sạn. Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, cung cấp dịch vụ và tạo ra trải nghiệm cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và uy tín của khách sạn đều phụ thuộc vào năng lực và thái độ của nhân viên. Do đó, việc tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên giỏi là ưu tiên hàng đầu của các khách sạn. Nhân viên giỏi không chỉ có kỹ năng chuyên môn, mà còn có khả năng giao tiếp tốt, xử lý tình huống linh hoạt và làm việc nhóm hiệu quả.

III. Các Nghiên Cứu Về Lòng Trung Thành Nhân Viên Tổng Quan

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các ngành nghề khác nhau. Các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng, ngoài yếu tố lương thưởng, còn có nhiều yếu tố khác tác động đến lòng trung thành, như: cơ hội phát triển, môi trường làm việc, sự công nhận và khen thưởng, lãnh đạo, đồng nghiệp, và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007) đã tổng hợp các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam, chỉ ra rằng, sự hài lòng với công việc, cơ hội phát triển, và văn hóa công ty là những yếu tố quan trọng nhất.

3.1. Các Mô Hình Nghiên Cứu Về Lòng Trung Thành Phổ Biến

Có nhiều mô hình nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên. Ví dụ, mô hình của Allen & Mayer (1990) tập trung vào ba loại cam kết: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục, và cam kết chuẩn mực. Mô hình của Mowday, Steers và Porter (1979) tập trung vào ý định gắn bó với tổ chức. Các mô hình này cung cấp một khung tham chiếu hữu ích để nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên trong khách sạn.

3.2. Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Đến Lòng Trung Thành

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến lòng trung thành của nhân viên. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực, hỗ trợ, và tôn trọng nhân viên sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, thúc đẩy sự gắn bó và cam kết của nhân viên. Ngược lại, một văn hóa doanh nghiệp tiêu cực, độc hại, và không coi trọng nhân viên sẽ khiến nhân viên cảm thấy bất mãn và có xu hướng rời bỏ công ty. Việc xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp tích cực là một trong những cách hiệu quả nhất để tăng cường lòng trung thành của nhân viên.

IV. Phân Tích Khách Sạn Hương Giang Các Yếu Tố Ảnh Hưởng

Để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang, cần xem xét các khía cạnh sau: Tổng quan về khách sạn (lịch sử phát triển, quy mô, loại hình dịch vụ), tình hình lao động và chế độ đãi ngộ (lương thưởng, phúc lợi, cơ hội phát triển), môi trường làm việc (văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo), và kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, uy tín). Phân tích này sẽ giúp xác định các yếu tố quan trọng nhất, tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn.

4.1. Tổng Quan Về Khách Sạn Hương Giang

Khách sạn Hương Giang là một trong những khách sạn lâu đời và nổi tiếng tại Huế. Lịch sử phát triển, quy mô, và loại hình dịch vụ của khách sạn có thể ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Ví dụ, một khách sạn có lịch sử phát triển lâu dài và uy tín trên thị trường có thể tạo ra niềm tự hào và sự gắn bó cho nhân viên.

4.2. Tình Hình Lao Động Và Chế Độ Đãi Ngộ Tại Khách Sạn

Tình hình lao động và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên. Lương thưởng, phúc lợi, cơ hội phát triển, và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là những yếu tố quan trọng. Nếu nhân viên cảm thấy được trả lương xứng đáng, có cơ hội phát triển nghề nghiệp, và được đối xử công bằng, họ sẽ có xu hướng gắn bó với khách sạn hơn.

V. Giải Pháp Nâng Cao Lòng Trung Thành Khách Sạn Hương Giang

Dựa trên kết quả phân tích, có thể đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang. Các giải pháp này có thể bao gồm: cải thiện chế độ đãi ngộ, tạo cơ hội phát triển, xây dựng môi trường làm việc tích cực, tăng cường giao tiếp và phản hồi, và công nhận và khen thưởng nhân viên. Các giải pháp cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm của khách sạn, nhu cầu của nhân viên, và nguồn lực của công ty.

5.1. Cải Thiện Chế Độ Đãi Ngộ Cho Nhân Viên

Việc cải thiện chế độ đãi ngộ có thể bao gồm tăng lương, cung cấp các phúc lợi hấp dẫn (bảo hiểm, nghỉ phép, du lịch), và tạo điều kiện cho nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống (giờ làm việc linh hoạt, chính sách làm việc từ xa). Điều quan trọng là chế độ đãi ngộ phải cạnh tranh so với các khách sạn khác trên thị trường, và phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên.

5.2. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp Cho Nhân Viên

Cơ hội phát triển nghề nghiệp là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên. Khách sạn có thể tạo ra các chương trình đào tạo, huấn luyện, và mentoring để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức. Ngoài ra, khách sạn cũng có thể tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến trong công việc, hoặc tham gia vào các dự án mới và thú vị.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Lòng Trung Thành Nhân Viên Khách Sạn

Nghiên cứu và phân tích cho thấy lòng trung thành của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của khách sạn Hương Giang. Việc xây dựng lòng trung thành đòi hỏi sự nỗ lực từ cả phía quản lý và nhân viên. Trong tương lai, các khách sạn cần chú trọng hơn nữa đến việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ, và tôn trọng nhân viên, để thu hút và giữ chân nhân tài.

6.1. Tóm Tắt Các Yếu Tố Quan Trọng Nhất

Các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: chế độ đãi ngộ cạnh tranh, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc tích cực, sự công nhận và khen thưởng, và lãnh đạo hiệu quả.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Lòng Trung Thành

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp nâng cao lòng trung thành, hoặc khám phá các yếu tố mới, có thể ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh thay đổi của thị trường lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn 1. Khái niệm về lòng trung thành Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức.

Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, steers và Poter (1979, tr 226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc qua trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).

Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh trả lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, tr. Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.

Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số SVTH: Cung Trọng Mẫn 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Nguyễn Văn Phát nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình.

Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau: Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ. Những nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội. Những nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị. Những nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp.

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt SVTH: Cung Trọng Mẫn 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Nguyễn Văn Phát động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động- nó là nhân tố động viên.

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121).1: Tháp nhu cầu của A. Thuyết hai nhân tố của F.

Herzberg Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là không thỏa mãn. SVTH: Cung Trọng Mẫn 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Nguyễn Văn Phát Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau: Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1.

Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3.

Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực 5.

Chính sách của công ty hiện 6. Cuộc sống cá nhân 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Thuyết hai nhân tố của F.

Herzberg) Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: - Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126).

SVTH: Cung Trọng Mẫn 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 127- 128). Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân).

Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).