Luận văn thạc sĩ về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu lâm thủy sản Bến Tre

Khám phá luận văn thạc sĩ về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu lâm thủy sản Bến Tre, phân tích và đánh giá thực trạng.

• Tác giả: Lưu Thị Tuyết Nga
• Người hướng dẫn: PGS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Xuất Nhập Khẩu Lâm Thủy Sản Bến Tre
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI NIỆM CHUNG VỀ VĂN HÓA
• 1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.1. Yếu tố thứ nhất - Những giá trị văn hóa hữu hình
• 1.2.2. Yếu tố thứ hai - Những giá trị được tán đồng
• 1.2.3. Yếu tố thứ ba - Các quan điểm cơ bản
• 2. CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU LÂM THỦY SẢN BẾN TRE (FAQUIMEX)
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU LÂM THỦY SẢN BẾN TRE (FAQUIMEX)
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.3.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.3.2. Tình hình nhân sự
• 2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh
• 2.5. HIỆN TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY
• 2.5.1. Mô tả các yếu tố cấu thành văn hóa của Công ty FAQUIMEX
• 2.5.2. Yếu tố thứ 1 - Các giá trị hữu hình
• 2.5.3. Yếu tố thứ 2 - Các giá trị được tán đồng
• 2.5.4. Yếu tố thứ 3 – Quan điểm cơ bản
• 2.6. Nhận dạng mô hình văn hóa của Công ty FAQUIMEX
• 2.7. Phương pháp và đối tượng nghiên cứu. Kết quả khảo sát
• 2.8. Đánh giá về các cấp độ văn hóa mà công ty đang xây dựng
• 2.9. Khảo sát sự tương đồng nhận thức giữa ban lãnh đạo và nhân viên về các giá trị văn hóa của công ty
• 2.10. Kết quả khảo sát về nhận dạng mô hình VHDN. Ưu điểm và hạn chế của VHDN tại FAQUIMEX
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU LÂM THỦY SẢN BẾN TRE (FAQUIMEX)
• 3.1. QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU XÂY DỰNG VĂN HÓA CÔNG TY FAQUIMEX
• 3.1.1. Quan điểm, định hướng xây dựng VH Công ty FAQUIMEX
• 3.1.2. Mục tiêu xây dựng VH Công ty FAQUIMEX
• 3.2. HOÀN THIỆN MÔ HÌNH VHDN THEO ĐỊNH HƯỚNG TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY FAQUIMEX
• 3.2.1. Mô hình văn hóa công ty FAQUIMEX theo định hướng tầm nhìn chiến lược
• 3.2.2. Phân tích khoảng cách và định hướng giải pháp
• 3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN Ở CÔNG TY FAQUIMEX
• 3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện việc xây dựng các yếu tố cấu thành VHDN
• 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện, củng cố các giá trị hữu hình của công ty
• 3.3.2.1. Về kiến trúc, cơ sở hạ tầng
• 3.3.2.2. Đối với các chuẩn mực hành vi
• 3.3.2.3. Trong công tác tuyển chọn
• 3.3.3. Giải pháp điều chỉnh các giá trị được tán đồng. Khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh
• 3.3.3.1. Về triết lý kinh doanh
• 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện các giá trị cơ bản
• 3.3.5. Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN
• 3.3.5.1. Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc
• 3.3.5.2. Giải pháp để xây dựng những đặc tính của VH sáng tạo
• 3.3.5.3. Giải pháp để xây dựng những đặc tính của VH gia đình
• 3.3.6. Giải pháp để hoàn thiện mối quan hệ và môi trường làm việc
• 3.3.7. Giải pháp nhằm phát triển động lực thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực của công ty
• 3.3.8. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 3.3.9. Kiến nghị đối với tỉnh Bến Tre
• 3.3.10. Mặt hạn chế của đề tài
• Tài liệu tham khảo
• Danh mục các phụ lục

Tóm tắt

I. Giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (văn hóa doanh nghiệp) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của các công ty, đặc biệt là trong ngành xuất nhập khẩu. Nó không chỉ bao gồm các giá trị hữu hình mà còn phản ánh triết lý kinh doanh và cách thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Lâm Thủy Sản Bến Tre (công ty xuất nhập khẩu), việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ là điều cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty. Theo nghiên cứu, một nền văn hóa tích cực có thể làm tăng hiệu suất làm việc và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Do đó, việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX là một trong những ưu tiên hàng đầu.

II. Hiện trạng văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX

Công ty FAQUIMEX đã có những bước tiến đáng kể trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX bao gồm các giá trị hữu hình, các giá trị được tán đồng và các quan điểm cơ bản. Các giá trị hữu hình như kiến trúc, lễ nghi và ngôn ngữ đã được thể hiện rõ ràng trong hoạt động hàng ngày của công ty. Tuy nhiên, sự đồng thuận về các giá trị này giữa ban lãnh đạo và nhân viên vẫn còn hạn chế. Kết quả khảo sát cho thấy có sự khác biệt trong nhận thức về các giá trị văn hóa giữa các cấp bậc trong công ty. Điều này cho thấy cần có những giải pháp cụ thể để cải thiện sự đồng thuận và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất.

III. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX

Để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần hoàn thiện mô hình văn hóa doanh nghiệp theo định hướng tầm nhìn và chiến lược. Việc xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh sẽ giúp các thành viên trong công ty có định hướng chung. Thứ hai, cần củng cố các giá trị hữu hình thông qua việc cải thiện cơ sở hạ tầng và tổ chức các hoạt động văn hóa. Cuối cùng, việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong doanh nghiệp sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Những giải pháp này không chỉ giúp FAQUIMEX phát triển bền vững mà còn tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, góp phần vào sự thành công lâu dài của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ngày càng được xem là yếu tố then chốt trong sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp hiện đại. Theo ước tính, các doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả hơn, đồng thời tăng cường sự gắn kết nội bộ và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng và phát triển VHDN trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty xuất nhập khẩu thủy sản – một ngành có tính cạnh tranh cao và chịu ảnh hưởng lớn từ biến động thị trường toàn cầu.

Luận văn tập trung nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Lâm Thủy Sản Bến Tre (FAQUIMEX), một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thủy sản tại tỉnh Bến Tre. Nghiên cứu nhằm làm rõ các khái niệm, nội dung liên quan đến VHDN, đánh giá thực trạng văn hóa tại FAQUIMEX và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị văn hóa doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động của FAQUIMEX, với đối tượng khảo sát là cán bộ lãnh đạo và nhân viên công ty trong giai đoạn 2009-2010.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng và phát triển VHDN tại FAQUIMEX, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của công ty trong ngành thủy sản xuất khẩu. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng có thể làm tham khảo cho các doanh nghiệp cùng ngành và các nhà quản lý trong việc nhận diện và phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc thù kinh doanh và môi trường kinh tế hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị văn hóa doanh nghiệp hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn với bốn loại hình chính: văn hóa gia đình (Clan), văn hóa sáng tạo (Adhocracy), văn hóa thị trường (Market) và văn hóa cấp bậc (Hierarchy). Mỗi mô hình được phân tích qua sáu đặc điểm: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí thành công.

Ba yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp được nghiên cứu gồm: (1) các giá trị văn hóa hữu hình như kiến trúc, lễ nghi, ngôn ngữ, biểu tượng; (2) các giá trị được tán đồng như tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược; (3) các quan điểm cơ bản ngầm định về mối quan hệ con người với môi trường, con người với con người, bản chất con người và hành vi. Công cụ đánh giá OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) được sử dụng để nhận dạng loại hình văn hóa hiện tại và mong muốn của tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát thực tiễn kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia và tổng hợp phân tích. Dữ liệu chính được thu thập qua bảng câu hỏi OCAI phát cho 200 cán bộ nhân viên và lãnh đạo FAQUIMEX, thu về 167 phiếu hợp lệ (135 nhân viên, 32 lãnh đạo). Phương pháp chọn mẫu là mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các phòng ban và cấp bậc trong công ty.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh điểm trung bình giữa các nhóm đối tượng, đồng thời phân tích khoảng cách giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2009 đến 2010, tập trung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển của FAQUIMEX.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiện trạng văn hóa hữu hình: Nhân viên đánh giá mức độ hài lòng về kiến trúc, cơ sở hạ tầng và các biểu tượng văn hóa như logo, khẩu hiệu ở mức trung bình khá với điểm trung bình khoảng 3.5/5. Các lễ nghi, sinh hoạt văn hóa được tổ chức thường xuyên, tạo môi trường gắn kết nhân viên.

2. Giá trị được tán đồng: Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty được nhân viên và lãnh đạo đánh giá tích cực với điểm trung bình 3.5/5, thể hiện sự đồng thuận cao về mục tiêu phát triển trở thành một trong 10 doanh nghiệp thủy sản hàng đầu Việt Nam. Triết lý kinh doanh nhấn mạnh vào sự chuyên nghiệp, sáng tạo và cam kết nội bộ.

3. Quan điểm cơ bản và giá trị ngầm định: FAQUIMEX khuyến khích sự độc lập, sáng tạo và tinh thần trung thành, đồng thời đề cao tính dân chủ và đoàn kết trong nội bộ. Các giá trị như thành thực, tự giác và khôn khéo được xem là nền tảng văn hóa cốt lõi.

4. Nhận dạng mô hình văn hóa: Kết quả khảo sát OCAI cho thấy FAQUIMEX hiện tại nghiêng về mô hình văn hóa gia đình (Clan) với điểm trung bình chiếm khoảng 40%, tiếp theo là mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) chiếm khoảng 25%. Trong tương lai, công ty mong muốn tăng cường mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) lên khoảng 30% để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy FAQUIMEX đã xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp ổn định, tập trung vào sự gắn kết và phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với mô hình văn hóa gia đình. Điều này giúp công ty duy trì sự đoàn kết, tạo môi trường làm việc thân thiện và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ lệ văn hóa cấp bậc còn khá cao phản ánh sự quản lý theo quy trình và cấu trúc chặt chẽ, có thể hạn chế tính linh hoạt và sáng tạo.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành thủy sản và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu khác, FAQUIMEX có điểm mạnh về sự đồng thuận trong tầm nhìn và sứ mệnh, nhưng cần cải thiện khả năng đổi mới và thích ứng nhanh với thị trường quốc tế. Việc hướng tới mô hình văn hóa sáng tạo trong tương lai là phù hợp với xu thế phát triển, giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và đổi mới sản phẩm.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tròn thể hiện tỷ lệ các mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn, cùng bảng so sánh điểm đánh giá các yếu tố cấu thành văn hóa giữa nhân viên và lãnh đạo, giúp minh họa rõ nét sự khác biệt nhận thức và định hướng phát triển văn hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên: Triển khai các chương trình đào tạo kỹ năng sáng tạo, quản lý thay đổi nhằm nâng cao năng lực cá nhân và tập thể, hướng tới mục tiêu tăng tỷ lệ văn hóa sáng tạo lên 30% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện là phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

2. Hoàn thiện hệ thống quy trình và cơ sở hạ tầng: Cải tiến kiến trúc văn phòng và trang thiết bị làm việc để tạo môi trường làm việc hiện đại, thân thiện, hỗ trợ sự sáng tạo và giao tiếp hiệu quả. Thời gian thực hiện trong 12 tháng, do Ban Quản lý dự án và Ban Tổng giám đốc chỉ đạo.

3. Xây dựng các hoạt động văn hóa doanh nghiệp đa dạng: Tổ chức thêm các sự kiện giao lưu, thi đua sáng tạo, hội thảo đổi mới nhằm tăng cường sự gắn kết và khuyến khích đổi mới sáng tạo trong toàn công ty. Thực hiện hàng quý, do Ban Văn hóa và Công đoàn phối hợp tổ chức.

4. Cải thiện kênh truyền thông nội bộ: Thiết lập hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả, minh bạch, tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp ý kiến và phản hồi nhanh chóng. Mục tiêu nâng cao sự hài lòng về truyền thông nội bộ lên 80% trong 1 năm. Phòng Truyền thông và Ban Lãnh đạo chịu trách nhiệm.

5. Khuyến khích phong cách lãnh đạo dân chủ và linh hoạt: Đào tạo lãnh đạo các cấp về kỹ năng quản lý theo mô hình sáng tạo, giảm bớt tính quan liêu, tăng cường sự tham gia của nhân viên trong quyết định. Thời gian triển khai 18 tháng, do Ban Lãnh đạo và phòng Đào tạo phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp thủy sản: Nhận diện và phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển, nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

2. Phòng nhân sự và quản trị nguồn nhân lực: Áp dụng các giải pháp xây dựng văn hóa nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và phát triển đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích văn hóa doanh nghiệp trong ngành xuất nhập khẩu thủy sản.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp: Hiểu rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong phát triển bền vững, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp cho các doanh nghiệp trong ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Văn hóa doanh nghiệp là gì và tại sao nó quan trọng?
   Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, chuẩn mực và hành vi được chia sẻ trong tổ chức, ảnh hưởng đến cách thức làm việc và phát triển của doanh nghiệp. Nó quan trọng vì giúp tạo sự gắn kết, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh bền vững.

2. FAQUIMEX hiện đang áp dụng mô hình văn hóa nào?
   FAQUIMEX hiện nghiêng về mô hình văn hóa gia đình (Clan), tập trung vào sự gắn kết, phát triển nguồn nhân lực và tinh thần đồng đội, đồng thời có sự hiện diện của văn hóa cấp bậc trong quản lý.

3. Công cụ OCAI được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu?
   OCAI là bảng câu hỏi đánh giá sáu đặc điểm văn hóa doanh nghiệp, giúp nhận dạng tỷ lệ các mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn, từ đó đề xuất giải pháp phát triển phù hợp.

4. Những thách thức chính trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX là gì?
   Thách thức gồm sự cân bằng giữa quản lý theo quy trình và thúc đẩy sáng tạo, thay đổi nhận thức của nhân viên và lãnh đạo về văn hóa mới, cũng như thích ứng với biến động thị trường xuất khẩu.

5. Giải pháp nào được đề xuất để phát triển văn hóa sáng tạo tại FAQUIMEX?
   Giải pháp bao gồm đào tạo kỹ năng sáng tạo, cải tiến cơ sở hạ tầng, tổ chức các hoạt động văn hóa đa dạng, cải thiện truyền thông nội bộ và khuyến khích phong cách lãnh đạo dân chủ, linh hoạt.

Kết luận

• Văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX hiện chủ yếu theo mô hình gia đình, tạo nền tảng vững chắc cho sự gắn kết và phát triển nguồn nhân lực.
• Các giá trị hữu hình, tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh được nhân viên và lãnh đạo đồng thuận cao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
• Công ty cần phát triển thêm mô hình văn hóa sáng tạo để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động và nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào đào tạo, cải tiến cơ sở vật chất, phát triển hoạt động văn hóa và cải thiện truyền thông nội bộ nhằm thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.
• Bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 1-2 năm, đồng thời tiếp tục đánh giá và điều chỉnh để xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển bền vững của FAQUIMEX.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, góp phần đưa FAQUIMEX trở thành doanh nghiệp thủy sản hàng đầu Việt Nam và khu vực!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM CHUNG VỀ VĂN HÓA: Chữ “văn hóa” là một từ gốc Hán – Việt, có nghĩa là làm cho có “văn” hơn, biến thành “văn”. Theo quan niệm xưa, “văn” có nghĩa là đẹp đẽ. Như vậy, văn hóa là làm cho đẹp đẽ.

Trong những ngôn ngữ Latin, “cultus” cũng bao hàm một ý nghĩa là khai hoang trồng trọt, trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng. Sau đó, từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người. Khái niệm văn hóa đã là chủ đề học thuật được tranh luận đáng kể trong những năm vừa qua và có nhiều cách tiếp cận để định nghĩa và nghiên cứu văn hóa (ví dụ: Barley, Meyer và Gash, Martin, Ott, Smircich và Calas). Cho đến nay, trên thế giới có hơn 164 định nghĩa về văn hóa được phát biểu.

Tuy nhiên, tựu trung lại thì có thể định nghĩa văn hóa là một dạng thức các quan niệm cơ bản cùng chia sẻ mà một nhóm học hỏi được, khi nó giải quyết những vấn đề liên quan đến việc thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hợp nhất bên trong. Dạng thức này hiệu quả đủ tốt để được xem là có giá trị, và do đó được truyền dạy cho các thành viên mới như cách thức đúng đắn để nhận thức tư duy và cảm nhận liên quan các vấn đề đó. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là toàn bộ các giá trị văn hóa (VH) được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (DN), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như VH nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể: - Trước hết, VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một DN và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững.

123doc 5 - Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong DN chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. - VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống của riêng mỗi DN. VHDN hay VH tổ chức còn được hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong DN đó sáng tạo và tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức. Trong quá trình đó, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn; do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt.

Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến ba vấn đề quan trọng: Thứ nhất: Các giá trị VHDN phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với nhau, được chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong DN. Sự tương tác giữa các giá trị VH sẽ tạo ra những đặc trưng nhất định của mỗi nền VH. Như vậy, khi xây dựng VHDN, DN phải hiểu rõ mục tiêu của mình là xây dựng một nền VH như thế nào và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu đó. Thứ hai: Hệ thống các giá trị VH phải là kết quả của quá trình lựa chọn hoặc sáng tạo của chính thành viên bên trong DN, trong đó người sáng tạo và lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong quá trình đó.

Sự lựa chọn như vậy sẽ tạo ra bản sắc VH khác biệt giữa các tổ chức. Các giá trị này phải được kiểm nghiệm qua thực tế và đã chứng tỏ được sự ảnh hưởng tích cực đối với hiệu quả hoạt động của DN. Thứ ba: Các giá trị VHDN phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận thức, tư duy và cảm nhận của các thành viên trong DN đối với các vấn đề và quan hệ của DN. Nói cách khác, các giá trị VHDN chỉ được tồn tại khi các thành viên trong tổ chức đó sử dụng như những chuẩn mực trong nhận thức, tư duy, cảm nhận và hành động, xác định những ưu tiên, tốt, xấu.

Những giá trị có khả năng ảnh hưởng như vậy là kết quả của một quá trình tác động lâu dài và liên tục của ban lãnh đạo DN. 123doc 6 Trong các DN, phần nhiều các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy tắc, các quy định có tính chất bắt buộc nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì chúng lại trở thành những giá trị, những chuẩn mực và nguyên tắc bất thành văn chi phối hành vi của mọi thành viên trong tổ chức. Khi đó, VHDN sẽ đóng vai trò như một “hệ điều hành” của DN, tức là nó có tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc chọn lựa chiến lược hoạt động, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng hay sự ổn định của một DN. Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi DN.

Các yếu tố cấu thành VHDN VHDN được cấu thành từ 3 yếu tố, mỗi yếu tố được biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng VH của tổ chức và lan truyền VH ấy tới các thành viên trong tổ chức. Yếu tố thứ nhất - Những giá trị VH hữu hình Những giá trị VH hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN. Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một DN. Bao gồm các hình thức cơ bản sau: Thứ nhất: Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN.

Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan tâm, xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác… về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào. Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo….

Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho DN. Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động. 123doc 7 Thứ hai: Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt VH. Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng.

Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo nên đặc trưng về VH, với mỗi nền VH khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau. Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi người về DN.

Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất. Các sinh hoạt VH như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, … là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VH. Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên. Thứ ba: Ngôn ngữ, khẩu hiệu.

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định. Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các thành viên trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN. Những từ như “dịch vụ hoàn hảo”, “khách hàng là thượng đế” … được hiểu rất khác nhau tùy theo VH của từng DN.

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty. Thứ tư: Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục. Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, 123doc 8 lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng.

Một biểu tượng khác là logo. Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các DN rất quan tâm chú trọng. Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các tài liệu được lưu hành, ….

Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị VH tạo ra nét đặc trưng cho DN và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty của mình. Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình … là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị VH của tổ chức. Yếu tố thứ 2 - Những giá trị được tán đồng Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh.

Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác. Thứ nhất: Tầm nhìn.