Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty bưu chính viettel, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Nguyễn Duy Thắng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Hùng
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Tổng Công Ty Bưu Chính Viettel
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.2. Các nội dung của quản trị chiến lược
• 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính
• 1.5. Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo Johnson và Scholes, chiến lược kinh doanh được định nghĩa là định hướng và phạm vi của một tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Việc hoạch định chiến lược bao gồm việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Quản lý doanh nghiệp cần phải thực hiện các bước phân tích môi trường bên ngoài và bên trong để nhận diện cơ hội và thách thức. Đặc biệt, trong ngành bưu chính, việc hiểu rõ về thị trường bưu chính và các yếu tố tác động là rất quan trọng. Các doanh nghiệp cần phải có chiến lược rõ ràng để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì vị thế trên thị trường.

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược không chỉ là việc làm tốt hơn mà còn là làm khác hơn. Michael Porter nhấn mạnh rằng, nếu doanh nghiệp không có chiến lược rõ ràng, họ sẽ bị nuốt sống bởi sự cạnh tranh. Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động xác định hiệu suất dài hạn của công ty. Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp, bao gồm việc lựa chọn sứ mệnh, phân tích môi trường và thực thi chiến lược. Đánh giá và kiểm tra chiến lược là cần thiết để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.2 Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp bưu chính

Dịch vụ bưu chính có những đặc điểm riêng biệt như tính vô hình, không đồng nhất và không lưu trữ. Dịch vụ bưu chính không chỉ đơn thuần là việc chuyển phát mà còn bao gồm các giá trị gia tăng cho khách hàng. Các doanh nghiệp bưu chính cần phải hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng và phát triển các dịch vụ phù hợp để tạo ra sự khác biệt. Việc phân loại dịch vụ bưu chính thành các nhóm như dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ tài chính bưu chính là cần thiết để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

II. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

Tổng công ty Bưu chính Viettel, hay Viettel Post, đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển chiến lược kinh doanh. Mô hình tổ chức của Viettel Post được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng. Công ty đã lựa chọn chiến lược khác biệt hóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong đã giúp Viettel Post nhận diện được các cơ hội và thách thức trong ngành bưu chính. Kết quả thực thi chiến lược cho thấy Viettel Post đã tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần, tuy nhiên, vẫn cần cải thiện hơn nữa để duy trì vị thế cạnh tranh.

2.1 Giới thiệu chung về Viettel Post

Viettel Post được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ bưu chính chất lượng cao. Công ty đã xây dựng một mạng lưới thu phát rộng khắp, đứng thứ hai sau VN-post. Dịch vụ bưu chính của Viettel Post không chỉ bao gồm chuyển phát nhanh mà còn các dịch vụ tài chính bưu chính, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty được xác định rõ ràng, tạo nền tảng cho việc phát triển các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel Post

Viettel Post đã thực hiện phân tích SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Công ty đã tận dụng lợi thế về thương hiệu của Tập đoàn Viễn thông quân đội và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, cạnh tranh trong ngành bưu chính ngày càng gay gắt, đòi hỏi Viettel Post phải liên tục đổi mới và sáng tạo trong các chiến lược marketing và phát triển dịch vụ.

III. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel, cần xác định rõ mục tiêu giai đoạn 2015-2020. Các chỉ tiêu kinh tế chính cần được đặt ra để đảm bảo sự phát triển bền vững. Việc áp dụng ma trận SWOT và QSPM sẽ giúp Viettel Post lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp. Các giải pháp về thị trường, liên doanh, liên kết và quản trị doanh nghiệp cần được triển khai đồng bộ để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

3.1 Mục tiêu và chỉ tiêu kinh tế

Mục tiêu của Viettel Post trong giai đoạn 2015-2020 là tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Các chỉ tiêu kinh tế cần được xác định rõ ràng, bao gồm doanh thu, lợi nhuận và tỷ lệ tăng trưởng. Việc đặt ra các mục tiêu cụ thể sẽ giúp công ty có định hướng rõ ràng trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh.

3.2 Giải pháp chiến lược

Các giải pháp chiến lược cần tập trung vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển các sản phẩm mới. Việc liên doanh, liên kết với các đối tác chiến lược cũng sẽ giúp Viettel Post mở rộng mạng lưới và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đổi mới sáng tạo trong quản lý và vận hành sẽ là yếu tố quyết định đến sự thành công của chiến lược kinh doanh trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành bưu chính chuyển phát tại Việt Nam đã trải qua nhiều biến động quan trọng trong giai đoạn 2010-2013, với tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 20% mỗi năm, tạo ra một thị trường tiềm năng đầy cạnh tranh. Từ ngày 11/1/2012, thị trường bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn, cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh dịch vụ theo cam kết WTO, làm gia tăng mức độ cạnh tranh gay gắt. Trong bối cảnh đó, Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettelpost) đã lựa chọn chiến lược khác biệt hóa nhằm tận dụng năng lực cốt lõi và phát triển thị phần.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viettelpost trong giai đoạn 2010-2013, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động kinh doanh, mô hình tổ chức, phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược của Viettelpost. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp các giải pháp chiến lược phù hợp, giúp Viettelpost thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đồng thời góp phần phát triển ngành bưu chính chuyển phát tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình quản trị chiến lược của Johnson và Scholes, định nghĩa chiến lược là “định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi”. Ngoài ra, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành, đánh giá các áp lực cạnh tranh từ đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và nguy cơ nhập cuộc của đối thủ mới.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược khác biệt hóa, năng lực cốt lõi, ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức), ma trận EFE (đánh giá môi trường bên ngoài), ma trận IFE (đánh giá môi trường bên trong), và ma trận QSPM (đánh giá lựa chọn chiến lược). Những công cụ này giúp hệ thống hóa và đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Viettelpost.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiễn tại doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu chính bao gồm báo cáo tài chính đã kiểm toán, các báo cáo nội bộ của Viettelpost, số liệu thống kê về thị phần, sản lượng, doanh thu, cùng các bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn chuyên gia trong ngành. Cỡ mẫu khảo sát gồm các cán bộ quản lý và nhân viên tại các chi nhánh của Viettelpost trên toàn quốc.

Phân tích số liệu được thực hiện qua các phương pháp tổng hợp, so sánh, thống kê mô tả và phân tích SWOT, EFE, IFE, QSPM nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất chiến lược phù hợp. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2013, với các bước thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp được thực hiện trong vòng 12 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mạng lưới và độ phủ dịch vụ tăng mạnh: Độ phủ mạng lưới bưu cục của Viettelpost đến các huyện thị đạt 99% (trừ 8 huyện đảo), với số lượng bưu cục tăng từ 132 năm 2010 lên 180 năm 2013. Số lượng cộng tác viên địa bàn viễn thông thu phát bưu gửi cũng tăng từ 45 lên 518 trong cùng giai đoạn, tuy nhiên chưa đạt kế hoạch đề ra.

2. Tăng trưởng doanh thu từ thương mại điện tử: Số lượng đối tác thương mại điện tử tăng từ 3 năm 2010 lên 168 năm 2013, sản lượng và doanh thu tăng trưởng vượt bậc, doanh thu năm 2013 đạt 96,28 tỷ đồng, gấp hơn 50 lần so với năm 2010.

3. Chiến lược khác biệt hóa được triển khai hiệu quả: Viettelpost tập trung phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện, ký kết hợp tác chiến lược với các sàn thương mại điện tử và đối tác quốc tế như Sagawa, Yamato, Chinapost. Dịch vụ khai thuê hải quan và kho ngoại quan tại Lạng Sơn được triển khai từ năm 2013, mở rộng phạm vi kinh doanh.

4. Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô cho thấy nhiều thách thức: Tốc độ tăng trưởng GDP giảm từ 8,34% (2006-2007) xuống còn 5,89% năm 2011; lạm phát trung bình 11,5%/năm; chính sách tiền tệ thắt chặt năm 2011 gây khó khăn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, vốn đầu tư toàn xã hội tăng gấp 2,2 lần từ 2006 đến 2012, tạo điều kiện phát triển.

Thảo luận kết quả

Việc mở rộng mạng lưới bưu cục và tăng cường sử dụng cộng tác viên giúp Viettelpost nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng, đặc biệt tại các vùng sâu, vùng xa, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ tập trung ở thành phố lớn. Tăng trưởng doanh thu từ thương mại điện tử phản ánh sự phù hợp của chiến lược với xu hướng phát triển thị trường, đồng thời cho thấy tiềm năng khai thác dịch vụ chuyển phát trong lĩnh vực này.

Chiến lược khác biệt hóa dựa trên năng lực cốt lõi như thương hiệu Viettel, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và truyền thống cách làm người lính đã giúp Viettelpost tránh được cạnh tranh về giá và mở rộng thị trường mới. Tuy nhiên, việc hợp tác quốc tế còn hạn chế, cần đẩy mạnh hơn để tận dụng cơ hội toàn cầu hóa.

Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều biến động, đặc biệt là lạm phát cao và chính sách tiền tệ thắt chặt, ảnh hưởng đến chi phí và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. So với các nghiên cứu quốc tế về chuyển đổi bưu chính tại Malaysia, Canada, Australia, Viettelpost cần học hỏi kinh nghiệm về đầu tư công nghệ, tái cấu trúc tổ chức và phát triển dịch vụ mới để thích ứng với xu hướng toàn cầu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng mạng lưới, bảng số liệu doanh thu thương mại điện tử, biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP và lạm phát để minh họa rõ nét các xu hướng và thách thức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển mạng lưới cộng tác viên: Chủ động xây dựng hệ thống cộng tác viên có tổ chức, đào tạo bài bản, nhằm nâng cao hiệu quả thu phát bưu gửi tại các địa bàn huyện, xã. Mục tiêu tăng số lượng cộng tác viên lên ít nhất 1.000 trong vòng 2 năm tới, do phòng nhân sự và các chi nhánh thực hiện.

2. Mở rộng hợp tác chiến lược với các sàn thương mại điện tử và đối tác quốc tế: Đẩy mạnh ký kết hợp tác với các sàn thương mại điện tử mới và các đối tác chuyển phát quốc tế để mở rộng dịch vụ, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm. Mục tiêu tăng doanh thu từ thương mại điện tử lên 150 tỷ đồng vào năm 2016, do phòng kinh doanh và đối ngoại chủ trì.

3. Đầu tư nâng cấp công nghệ và hệ thống quản lý: Áp dụng các giải pháp công nghệ hiện đại như ERP, tự động hóa quy trình vận hành, nâng cao khả năng theo dõi và quản lý bưu phẩm, giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ xử lý. Thực hiện trong vòng 3 năm, do ban quản lý dự án công nghệ và ban giám đốc điều hành phối hợp.

4. Phát triển dịch vụ mới phù hợp xu hướng thị trường: Nghiên cứu và triển khai các dịch vụ bưu chính điện tử, dịch vụ hậu cần cho thương mại điện tử, dịch vụ khai thuê hải quan mở rộng tại các khu vực trọng điểm. Mục tiêu hoàn thiện các dịch vụ mới trong vòng 2 năm, do phòng phát triển sản phẩm và phòng pháp chế phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Viettelpost: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức để điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Các doanh nghiệp bưu chính chuyển phát trong nước: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng và triển khai chiến lược khác biệt hóa, phát triển mạng lưới và hợp tác quốc tế trong bối cảnh cạnh tranh mở cửa.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản lý kinh tế, quản trị chiến lược: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong ngành dịch vụ bưu chính, chuyển phát tại Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp: Tham khảo để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành bưu chính, thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và nâng cao năng lực doanh nghiệp trong nước.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Viettelpost chọn chiến lược khác biệt hóa thay vì cạnh tranh giá?
   Chiến lược khác biệt hóa giúp Viettelpost tận dụng năng lực cốt lõi như thương hiệu, mạng lưới rộng và công nghệ hiện đại để tạo ra giá trị độc đáo, tránh cuộc đua giảm giá gây tổn hại lợi nhuận và thị phần.

2. Mức độ phủ mạng lưới của Viettelpost hiện nay ra sao?
   Độ phủ mạng lưới đến các huyện thị đạt 99%, với hơn 180 bưu cục và hơn 500 cộng tác viên địa bàn, giúp tiếp cận khách hàng sâu rộng trên toàn quốc.

3. Chiến lược hợp tác với các sàn thương mại điện tử mang lại lợi ích gì?
   Hợp tác giúp Viettelpost tăng sản lượng vận chuyển, mở rộng khách hàng, nâng cao doanh thu và phát triển dịch vụ phù hợp với xu hướng thương mại điện tử đang phát triển nhanh tại Việt Nam.

4. Viettelpost đã áp dụng những công nghệ nào để nâng cao hiệu quả?
   Viettelpost ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, tự động hóa trong điều hành sản xuất kinh doanh, theo dõi bưu phẩm và quản lý mạng lưới thu phát, giúp giảm chi phí và tăng tốc độ phục vụ.

5. Những thách thức lớn nhất mà Viettelpost đang đối mặt là gì?
   Thách thức gồm cạnh tranh gay gắt từ doanh nghiệp nước ngoài, biến động kinh tế vĩ mô như lạm phát và chính sách tiền tệ, cũng như nhu cầu đổi mới công nghệ và dịch vụ để thích ứng với thị trường.

Kết luận

• Viettelpost đã xây dựng và triển khai chiến lược khác biệt hóa dựa trên năng lực cốt lõi, góp phần tăng trưởng thị phần và doanh thu trong giai đoạn 2010-2013.
• Mạng lưới bưu cục và cộng tác viên được mở rộng mạnh mẽ, tạo lợi thế cạnh tranh về phạm vi và độ phủ dịch vụ.
• Hợp tác với các sàn thương mại điện tử và đối tác quốc tế là hướng đi đúng đắn, giúp Viettelpost khai thác hiệu quả thị trường thương mại điện tử.
• Môi trường kinh tế vĩ mô và cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi Viettelpost phải liên tục đổi mới công nghệ và phát triển dịch vụ mới.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào phát triển mạng lưới, hợp tác chiến lược, đầu tư công nghệ và đa dạng hóa dịch vụ sẽ giúp Viettelpost nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong tương lai.

Luận văn khuyến nghị Viettelpost tiếp tục triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2015-2020, đồng thời theo dõi sát sao biến động thị trường để điều chỉnh chiến lược kịp thời. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành nên tham khảo nghiên cứu này để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Bưu chính 3 z Viettel. Chương 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel. 4 z CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.

Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc Michael Porter cho rằng, có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi doanh nghiệp bước vào thế kỷ XXI. Bởi nếu doanh nghiệp không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh. Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào thực hiện tất cả các ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng. Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lượng toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết những ý tưởng này đều nói về xử lý công việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả hoạt động.

Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua, nhưng chỉ lưu lại trong cuộc đua thôi thì không đủ. Nếu như mọi người cạnh tranh nhau với cùng các thông số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ không có công ty nào vượt lên trước. Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này là tách bản thân mình ra khỏi cuộc cạnh tranh.

Nó không chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang làm mà còn là vấn đề làm khác hơn. Khái niệm về chiến lược Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa ít nhiều có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Trong khuôn khổ đề tài này tác giả sử dụng định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes (1999) “chiến lƣợc là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu của thị trường và thỏa mãn 5 z các mong đợi của các bên hữu quan”. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (PGS.

Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, 2007). Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: xem xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.

Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc 1. Hoạch định chiến lược. Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống: Tầm nhìn (Vission): Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm.

Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược. Sứ mệnh (Mission): Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Giá trị/năng lực cạnh tranh (value /core competency): Là những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được xem là đặc tính riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để xây dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành công các mục tiêu và tầm nhìn của mình.

Mục tiêu chiến lƣợc (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. 6 z Các chiến lƣợc (strategies): Là những hoạt động cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản. Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2 năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể, đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành. Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm? khi nào làm? và với chi phí nào? Quá trình hoạch định chiến lược có thể phân thành 5 bước chính, bao gồm: - Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty - Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức của Công ty - Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty.

- Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi, phát triển để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài. - Thực thi chiến lược: Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. Tổ chức thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn.

Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ 7 z chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược. Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi. Đánh giá và kiểm tra chiến lược Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được.

Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Theo E. Bresser: lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, có thể tóm lại với ba điểm cơ bản nhất đó là: - Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty - Tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi: - Sứ mạng của doanh nghiệp là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Khách hàng của doanh nghiệp đánh giá cao điều gì? 8 z - Thành quả của doanh nghiệp là gì? - Kế hoạch của doanh nghiệp là gì? 1. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính. - Khái niệm về dịch vụ: Có thể hiểu dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa… mà cao nhất là trở thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh và tạo ra sự hài lòng cho người tiêu dùng, để họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn, nhờ đó doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn.

- Đặc điểm cơ bản của dịch vụ: Khác với hàng hoá thuần tuý, dịch vụ có 4 đặc trưng cơ bản đó là: tính vô hình (không hiện hữu), tính không đồng nhất, tính không lưu trữ và tính không chuyển giao sở hữu. - Khái niệm dịch vụ bưu chính: Cho đến nay trên thế giới không có một định nghĩa chính xác về dịch vụ bưu chính. Những định nghĩa về dịch vụ bưu chính hiện đang sử dụng đều dựa trên đặc tínhcủa sản phẩm dịch vụ bưu chính. Tại Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông 2002, dịch vụ bưu chính bao gồm dịch vụ bưu chính cơ bản và dịch vụ bưu chính cộng thêm.

- Phân loại dịch vụ bƣu chính: Có nhiều cách phân nhóm dịch vụ bưu chính và dịch vụ khác mà Bưu chính Việt Nam đang cung cấp, có thể tiến hành phân nhóm theo tính chất dịch vụ, theo doanh thu, theo sản lượng. Tuy nhiên, hiện nay các phân nhóm các dịch vụ này thường được sử dụng là phân theo tính chất của dịch vụ. a- Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát b- Nhóm dịch vụ Tài chính Bưu chính c- Nhóm dịch vụ khác 9 z - Đặc trƣng của dịch vụ bƣu chính: Là hoạt động dịch vụ, dịch vụ bưu chính có những đặc điểm tương tự như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ bưu chính nhằm thoả mãn nhu cầu truyền tin của khách hàng song cũng có những sự khác biệt nhất định. - Khái quát về dịch vụ Bƣu chính chuyển phát: Dịch vụ bưu chính chuyển phát (BCCP) là dịch vụ bưu chính liên quan tới việc nhận, vận chuyển và giao phát bưu phẩm, gói, bưu kiện,.

trong nước hay ra nước ngoài. Dịch vụ BCCP bao gồm: a- Dịch vụ bưu phẩm b- Dịch vụ bưu kiện chuyển phát hàng hoá c- Dịch vụ chuyển phát nhanh 1. Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc. Phân tích môi trường bên ngoài Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.