Tổng quan nghiên cứu

Trải qua gần 30 năm đổi mới và phát triển, ngành xây dựng Việt Nam đã đạt nhiều bước tiến vượt bậc với hàng loạt công trình công nghiệp quy mô lớn được triển khai trên cả nước. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư xây dựng thực tế vẫn đối mặt với nhiều bất cập, đặc biệt là tình trạng chậm trễ tiến độ thi công và thất thoát nguồn vốn lên tới hàng tỷ đồng tại các dự án trọng điểm. Tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 – đơn vị có hơn 30 năm trưởng thành trong lĩnh vực xây lắp, nhiều công trình lớn từng ghi nhận những tổn thất đáng kể do công tác quản trị chưa đồng bộ. Điển hình, tại dự án Nhà máy Thủy điện Sơn La năm 2004, việc quản lý chi phí và cung ứng máy móc chưa gắn với tiến độ đã gây thất thoát hơn 2 tỷ đồng; tại dự án Nhà máy Nhiệt điện Uông Bí năm 2006, sự thiếu hụt nhân sự chuyên trách hồ sơ nghiệm thu đã khiến tiến độ tổng thể vượt kế hoạch hơn 6 tháng.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình công nghiệp tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 giai đoạn 2011 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2016 - 2020. Nghiên cứu đi sâu vào 3 nội dung cốt lõi: quản lý chất lượng, quản lý tiến độ thời gian và quản lý chi phí thực hiện theo phương thức Tổng thầu. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa kinh tế rõ rệt, cung cấp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp hạ tỷ lệ trễ hạn tiến độ từ mức 20% - 30% xuống dưới 5%, chuẩn hóa 100% quy trình hồ sơ thanh quyết toán và ngăn chặn nguy cơ đội vốn vượt tổng mức đầu tư đã được phê duyệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị dự án hiện đại và mô hình chu trình quản lý dự án 3 giai đoạn gồm: Lập kế hoạch, Điều phối thực hiện và Giám sát theo giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Đồng thời, nghiên cứu vận dụng mô hình cân bằng tam giác mục tiêu cơ bản trong quản lý dự án xây dựng, bao gồm mối quan hệ tương tác giữa ba yếu tố cốt lõi: Chất lượng kỹ thuật, Tiến độ thời gian và Giá thành chi phí, kết hợp với các yêu cầu bắt buộc về an toàn lao động và bảo vệ môi trường.

Về mặt pháp lý, luận văn căn cứ trên Luật Xây dựng số 50/2014/QH13 và Nghị định số 59/2015/NĐ-CP quy định chi tiết về các hình thức quản lý dự án, đặc biệt là Điều 22 về trách nhiệm và quyền hạn của Tổng thầu EPC. Các khái niệm và công cụ chuyên ngành chính được hệ thống hóa bao gồm: Cơ cấu phân tách công việc (WBS) với 6 cấp độ phân cấp, Phương pháp đường găng (CPM), Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án (PERT), Biểu đồ tiến độ GANTT, cùng hệ thống mạng công việc biểu diễn theo phương pháp mũi tên (AOA) và nút công việc (AON).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú, tổng hợp từ hơn 20 báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính kiểm toán và hồ sơ hoàn công nội bộ của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong giai đoạn 2011 - 2015, kết hợp hệ thống văn bản quy phạm pháp luật xây dựng hiện hành. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 15 dự án, hạng mục công trình công nghiệp tiêu biểu mà công ty đảm nhận vai trò Tổng thầu hoặc nhà thầu xây lắp chính trong giai đoạn này, tiêu biểu như Thủy điện Huội Quảng, Thủy điện Sơn La, Nhiệt điện Uông Bí, Thép Việt - Ý và Nhiệt điện Thái Bình 2. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập bức tranh toàn cảnh về các công trình có quy mô vốn lớn và tính chất kỹ thuật phức tạp.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng, sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, tổng hợp bảng biểu và so sánh đối chiếu giữa số liệu dự toán phê duyệt với chi phí thực tế giải ngân. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ biến động chi phí, xác định rõ các điểm nghẽn thời gian trên đường găng tiến độ và đánh giá khách quan năng lực điều hành dự án của đơn vị. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý số liệu được thực hiện xuyên suốt trong chu kỳ nghiên cứu 2015 - 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng quản lý dự án tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong giai đoạn 2011 - 2015 cho thấy 4 phát hiện quan trọng:

  • Thứ nhất, về tiến độ thi công, tỷ lệ công trình chậm tiến độ so với hợp đồng ban đầu chiếm khoảng 25% tổng số dự án thực hiện. Điển hình tại một số gói thầu xây lắp tuyến dài, thời gian hoàn thành bị kéo dài từ 3 đến 6 tháng do vướng mắc trong khâu khảo sát, phê duyệt bản vẽ thi công và giải phóng mặt bằng.
  • Thứ hai, về quản lý chi phí, công tác dự toán và kiểm soát chi phí ca máy chưa gắn liền với tiến độ thực tế, dẫn đến tình trạng chi phí phát sinh ngoài dự toán tại một số hạng mục chạm ngưỡng 8% - 12% so với giá trị trúng thầu ban đầu, lặp lại nguy cơ thất thoát chi phí thuê máy móc từng xảy ra hơn 2 tỷ đồng ở các dự án trước.
  • Thứ ba, về tổ chức bộ máy và nhân sự, năng lực của đội ngũ cán bộ giám sát và kỹ sư lập hồ sơ kinh tế còn thiếu hụt khoảng 15% - 20% so với định biên công việc tại hiện trường, làm cho quá trình xử lý, truyền tải thông tin giữa Ban Điều hành dự án và các phòng ban chuyên môn bị chậm trễ từ 3 đến 5 ngày.
  • Thứ tư, qua nghiên cứu điển hình tại dự án Hệ thống cấp nước ngọt Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình 2, báo cáo tiến độ 3 tuần (số 56) cho thấy sự chênh lệch tiến độ đáng kể giữa hạng mục Trạm bơm và Tuyến ống HDPE. Chi phí xây dựng thực tế của các hạng mục này có sự biến động so với dự toán do công tác khảo sát bổ sung và điều chỉnh thiết kế kỹ thuật trong quá trình triển khai.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ sự tác động kép của nhân tố khách quan và chủ quan. Về khách quan, sự thay đổi của khung pháp lý trong giai đoạn 2014 - 2015 khi Luật Xây dựng năm 2014 có hiệu lực đã tạo ra những xáo trộn nhất định trong quy trình quản lý dự án. Bên cạnh đó, biến động giá nguyên vật liệu trên thị trường và địa hình thi công phức tạp làm gia tăng chi phí dự phòng trượt giá. Về chủ quan, cơ cấu tổ chức quản lý dự án tại doanh nghiệp còn mang tính cồng kềnh, việc ứng dụng các công cụ hiện đại như sơ đồ mạng PERT/CPM và cơ cấu phân tách WBS chưa triệt để, dẫn đến thiếu liên kết giữa kế hoạch cung ứng nguồn lực và tiến độ hiện trường.

So với các công trình nghiên cứu trước đây tại các doanh nghiệp cùng ngành như Tổng công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà hay Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 1 Hà Nội, luận văn đã làm sáng tỏ hơn góc độ quản trị của một nhà thầu đóng vai trò Tổng thầu EPC. Toàn bộ dữ liệu thực trạng có thể được hệ thống hóa qua biểu đồ đường găng CPM và bảng so sánh 7 nhóm chi phí thuộc tổng mức đầu tư (xây dựng, thiết bị, bồi thường giải phóng mặt bằng, quản lý dự án, tư vấn, chi phí khác và dự phòng), giúp các nhà quản trị nhận diện rõ ràng các điểm đứt gãy trong dòng tiền giải ngân.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án công trình công nghiệp tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Tái cơ cấu mô hình tổ chức Ban Điều hành dự án: Hoàn thiện mô hình quản lý Tổng thầu EPC theo hướng tinh gọn, phân định rõ thẩm quyền và trách nhiệm của Giám đốc dự án, giảm thiểu tầng nấc trung gian để rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ nội bộ từ 5 ngày xuống dưới 2 ngày. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc; Thời gian thực hiện: Năm 2016 - 2017.
  2. Nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ quản lý: Tổ chức đào tạo chuẩn hóa cho 100% cán bộ kỹ thuật, kỹ sư định giá và cán bộ giám sát hiện trường về các quy chuẩn xây dựng mới, kỹ năng sử dụng phần mềm quản lý tiến độ chuyên sâu và làm chủ công cụ phân tách công việc WBS 6 cấp độ. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp các Ban Quản lý dự án; Thời gian thực hiện: Định kỳ hàng năm giai đoạn 2016 - 2020.
  3. Chuẩn hóa quy trình quản lý chi phí và thanh quyết toán vốn: Áp dụng nghiêm ngặt định mức kinh tế kỹ thuật và quản lý cung ứng thiết bị theo thời gian thực, phấn đấu giảm tỷ lệ sai lệch dự toán xuống dưới 2%, đẩy nhanh tiến độ hoàn công thu hồi công nợ đạt trên 95% giá trị nghiệm thu trong vòng 30 ngày kể từ khi hoàn thành công tác thi công. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh tế - Hợp đồng và Phòng Tài chính Kế toán; Thời gian thực hiện: Năm 2016 - 2018.
  4. Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng và an toàn 4 giai đoạn: Kiểm soát chặt chẽ từ khâu khảo sát, thiết kế bản vẽ thi công, giám sát hiện trường đến giai đoạn bàn giao đưa vào vận hành; duy trì tỷ lệ 100% công trình đạt chuẩn kỹ thuật quốc gia, triệt tiêu hoàn toàn các sự cố mất an toàn lao động. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Kỹ thuật và các Đội thi công trực thuộc; Thời gian thực hiện: Thường xuyên giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp xây dựng: Tài liệu cung cấp góc nhìn chiến lược về tái cấu trúc bộ máy quản lý, phương thức triển khai hợp đồng Tổng thầu EPC và các giải pháp phòng ngừa thất thoát nguồn vốn cho các doanh nghiệp cổ phần có vốn Nhà nước.
  • Giám đốc Ban Quản lý dự án và Chỉ huy trưởng công trường: Hỗ trợ trực tiếp phương pháp lập tiến độ chi tiết 3 tuần, kỹ thuật kiểm soát đường găng PERT/CPM và cách thức phân chia gói thầu hợp lý nhằm hạn chế tối đa độ trễ thi công.
  • Chuyên viên kinh tế xây dựng và Kế toán dự án: Cung cấp khung phương pháp phân tích 7 hạng mục chi phí đầu tư, kinh nghiệm xử lý biến động đơn giá máy thi công và quy trình kiểm soát hồ sơ nghiệm thu thanh quyết toán vốn đúng quy định pháp luật.
  • Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học: Tài liệu là nguồn tham khảo học thuật giá trị về lý luận quản trị dự án đầu tư, đồng thời cung cấp hệ thống dữ liệu thực chứng sâu sắc từ các dự án nhà máy điện lớn tại Việt Nam để phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc quản lý cung ứng máy móc không gắn với tiến độ lại gây thất thoát vốn lớn?
Do máy móc thi công chuyên dụng trong công trình công nghiệp có chi phí thuê và duy tu rất cao theo từng ca máy. Khi thiết bị được điều động đến công trường nhưng mặt bằng chưa sẵn sàng hoặc tiến độ thi công bị đình trệ, chi phí chờ đợi vẫn phát sinh liên tục, dẫn đến tổn thất lớn như trường hợp thất thoát hơn 2 tỷ đồng tại dự án Thủy điện Sơn La năm 2004.

Biểu đồ GANTT và phương pháp PERT/CPM có vai trò khác nhau như thế nào trong quản lý tiến độ?
Biểu đồ GANTT giúp hiển thị trực quan các đầu việc theo trục thời gian tuyến tính, phù hợp cho việc theo dõi tiến độ hàng ngày. Trong khi đó, phương pháp PERT/CPM tập trung xác định các công việc găng và thời gian dự trữ, chỉ ra chính xác chuỗi hoạt động quyết định đến tổng thời gian hoàn thành dự án để nhà quản lý tập trung nguồn lực kiểm soát.

Hợp đồng Tổng thầu EPC đòi hỏi những yêu cầu quản lý đặc thù nào theo Nghị định số 59/2015/NĐ-CP?
Theo Điều 22 Nghị định số 59/2015/NĐ-CP, Tổng thầu EPC phải chịu trách nhiệm toàn diện từ khâu thiết kế, mua sắm thiết bị đến thi công lắp đặt và chạy thử bàn giao. Tổng thầu bắt buộc phải thành lập Ban Điều hành dự án chuyên trách, quản lý toàn diện các nhà thầu phụ, điều phối tiến độ chung và kiểm soát an toàn lao động trên toàn công trường.

Cơ cấu phân tách công việc WBS gồm 6 cấp bậc được áp dụng như thế nào trong xây dựng?
Hệ thống WBS phân rã công trình từ tổng thể đến chi tiết: 3 cấp đầu phục vụ cho công tác quản lý chung gồm toàn bộ dự án, chu kỳ giai đoạn và phân hệ hạng mục; 3 cấp sau phục vụ cho quản lý kỹ thuật thi công gồm nhiệm vụ bộ phận, nhóm công việc và công việc cụ thể. Cách phân bổ này giúp giao việc đúng người và định lượng chính xác ngân sách.

Yếu tố cơ chế pháp lý giai đoạn 2014 - 2015 ảnh hưởng như thế nào đến công tác lập dự toán?
Việc thay thế Luật Xây dựng năm 2004 bằng Luật Xây dựng số 50/2014/QH13 cùng các nghị định hướng dẫn đã làm thay đổi hệ thống định mức, đơn giá và thẩm quyền phê duyệt thiết kế dự toán. Nếu doanh nghiệp không kịp thời cập nhật các định mức mới, quá trình lập và duyệt tổng mức đầu tư sẽ bị kéo dài, gây rủi ro phát sinh chênh lệch giá từ 5% - 10%.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình công nghiệp theo các quy định mới của Luật Xây dựng số 50/2014/QH13 và Nghị định số 59/2015/NĐ-CP.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản lý dự án tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12 giai đoạn 2011 - 2015 trên 3 khía cạnh: quản lý chất lượng, quản lý tiến độ thời gian và quản lý chi phí.
  • Nhận diện chính xác các tồn tại, nguyên nhân khách quan và chủ quan dẫn đến tình trạng chậm tiến độ và gia tăng chi phí thi công qua các nghiên cứu điển hình như Thủy điện Sơn La, Nhiệt điện Uông Bí và Nhiệt điện Thái Bình 2.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng nhân lực, chuẩn hóa công tác dự toán và kiểm soát chặt chẽ chu kỳ dự án.
  • Thiết lập định hướng cải tiến công tác quản lý cho giai đoạn 2016 - 2020, tạo đòn bẩy vững chắc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xây lắp.

Về lộ trình tiếp theo, doanh nghiệp cần ưu tiên tái cấu trúc Ban Điều hành dự án và ban hành bộ quy trình quản lý chi phí chuẩn ngay trong 6 tháng đầu năm 2016, hướng tới áp dụng đồng bộ cho 100% công trình công nghiệp đến năm 2020. Luận văn là tài liệu tham khảo thiết thực, cung cấp nền tảng lý luận và thực tiễn vững chắc cho các nhà quản lý trong việc nâng cao hiệu quả đầu tư xây dựng hiện nay.