Sách Project Management DK Essential Managers - Tác giả Peter Hobbs

Khám phá những kỹ năng quản lý dự án thiết yếu dành cho nhà quản lý hiệu quả. Tìm hiểu phương pháp quản lý, công cụ và bí quyết thành công trong dự án

• Tác giả: Peter Hobbs
• Chuyên ngành: Quản lý dự án
• Đề tài: Essential Managers: Project Management
• Loại tài liệu: Sách tham khảo
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: New York

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dự án dành cho nhà quản lý cấp thiết yếu

Quản lý dự án là kỹ năng chuyển đổi ý tưởng thành kết quả thực tế, đóng vai trò then chốt trong mọi sáng kiến quan trọng. Đối với nhà quản lý cấp thiết yếu, kỹ năng này không chỉ giúp hoàn thành mục tiêu dự án mà còn tối ưu hiệu suất làm việc. Quản lý dự án hiệu quả bao gồm lập kế hoạch, phân công nhiệm vụ, giám sát tiến độ và đánh giá kết quả. Các phương pháp như xác định phạm vi dự án, phân tích rủi ro và giao tiếp rõ ràng là nền tảng để đảm bảo dự án đi đúng hướng. Nhà quản lý cần cân bằng giữa thời gian, chi phí và chất lượng trong suốt quá trình thực hiện. Việc áp dụng các công cụ quản lý dự án như biểu đồ Gantt hay phương pháp Agile sẽ tăng cường khả năng kiểm soát và linh hoạt thích ứng với thay đổi. Kỹ năng này không chỉ dành cho các nhà quản lý chuyên nghiệp mà còn cần thiết cho mọi cá nhân tham gia vào các dự án quan trọng.

1.1. Tầm quan trọng của quản lý dự án trong doanh nghiệp

Quản lý dự án là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Nó giúp doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu cụ thể, giảm thiểu lãng phí tài nguyên và tối đa hóa hiệu quả đầu tư. Các doanh nghiệp sử dụng quản lý dự án để triển khai chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến quy trình. Đối với nhà quản lý cấp thiết yếu, kỹ năng này giúp họ đưa ra quyết định sáng suốt dựa trên dữ liệu và tiến độ thực tế. Quản lý dự án còn tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả giữa các phòng ban, đảm bảo mọi thành viên đều hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình. Ngoài ra, nó còn giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường hoặc nhu cầu khách hàng.

1.2. Các đặc điểm cơ bản của dự án quản lý

Dự án quản lý có ba đặc điểm chính: mục tiêu rõ ràng, thời gian xác định và nguồn lực giới hạn. Mục tiêu dự án phải cụ thể, đo lường được và phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Thời gian thực hiện dự án thường được xác định từ đầu, bao gồm các mốc quan trọng và deadline. Nguồn lực như ngân sách, nhân sự và công nghệ phải được phân bổ hợp lý để đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ. Ngoài ra, dự án quản lý còn yêu cầu sự linh hoạt trong quá trình thực hiện do các yếu tố bên ngoài có thể thay đổi. Nhà quản lý cần xác định phạm vi dự án ngay từ đầu để tránh tình trạng mở rộng phạm vi không kiểm soát.

II. Phân tích những thách thức thường gặp trong quản lý dự án

Quản lý dự án luôn đối mặt với nhiều thách thức từ nội bộ đến bên ngoài. Thiếu rõ ràng về mục tiêu dự án là vấn đề phổ biến khiến các thành viên trong nhóm không biết nên tập trung vào đâu. Việc giao tiếp không hiệu quả giữa các bên liên quan cũng dẫn đến hiểu lầm và chậm trễ. Thiếu nguồn lực, đặc biệt là nhân sự có chuyên môn, là rào cản lớn trong quá trình triển khai. Ngoài ra, thay đổi phạm vi dự án (scope creep) xảy ra khi yêu cầu mới được bổ sung mà không điều chỉnh kế hoạch phù hợp. Rủi ro không lường trước như trễ tiến độ, vượt ngân sách hoặc thất bại trong giao tiếp cũng ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả dự án. Nhà quản lý cần nhận diện sớm những thách thức này để triển khai các biện pháp phòng ngừa kịp thời.

2.1. Nguyên nhân dẫn đến thất bại trong quản lý dự án

Thất bại trong quản lý dự án thường bắt nguồn từ việc thiếu kế hoạch chi tiết và dự phòng rủi ro. Nhiều dự án thất bại vì mục tiêu không được xác định rõ ràng ngay từ đầu, dẫn đến sự mơ hồ trong quá trình thực hiện. Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo cũng là nguyên nhân quan trọng, khi dự án không nhận được sự ủng hộ về mặt tài chính và nhân lực. Quản lý dự án kém hiệu quả thường đi kèm với việc giám sát tiến độ không chặt chẽ, khiến các vấn đề phát sinh muộn hơn mới được phát hiện. Ngoài ra, sự thiếu hợp tác giữa các phòng ban hoặc sự thay đổi liên tục trong yêu cầu dự án cũng góp phần vào thất bại.

2.2. Ảnh hưởng của quản lý dự án kém đến doanh nghiệp

Quản lý dự án kém không chỉ ảnh hưởng đến kết quả của dự án cụ thể mà còn tác động tiêu cực đến toàn bộ doanh nghiệp. Nó dẫn đến việc lãng phí nguồn lực quý báu như thời gian, tiền bạc và nhân lực, ảnh hưởng đến năng suất chung. Dự án thất bại có thể gây tổn hại đến uy tín của doanh nghiệp, đặc biệt khi liên quan đến khách hàng hoặc đối tác. Ngoài ra, nó còn khiến nhân viên mất động lực làm việc do cảm thấy công việc không đạt được kết quả như mong đợi. Quản lý dự án kém còn gây khó khăn trong việc lập kế hoạch cho các dự án tương lai, khi doanh nghiệp không rút ra được bài học kinh nghiệm.

III. Giải pháp quản lý dự án hiệu quả cho nhà quản lý cấp thiết yếu

Để quản lý dự án thành công, nhà quản lý cấp thiết yếu cần áp dụng các phương pháp khoa học và công cụ hỗ trợ. Bước đầu tiên là lập kế hoạch chi tiết với các mốc thời gian rõ ràng, phân bổ nguồn lực hợp lý và xác định phạm vi dự án cụ thể. Sử dụng biểu đồ Gantt hoặc phương pháp Agile giúp trực quan hóa tiến độ và linh hoạt điều chỉnh khi cần thiết. Giao tiếp hiệu quả là chìa khóa, bao gồm việc tổ chức họp định kỳ, cập nhật tiến độ và lắng nghe phản hồi từ tất cả các bên liên quan. Nhà quản lý cần xây dựng một đội ngũ có trách nhiệm, giao nhiệm vụ rõ ràng và theo dõi sát sao tiến độ. Đánh giá rủi ro thường xuyên và chuẩn bị các phương án dự phòng cũng là yếu tố quan trọng.

3.1. Các bước lập kế hoạch dự án khoa học

Lập kế hoạch dự án bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế, Có thời hạn). Tiếp theo, phân tích các bên liên quan để hiểu nhu cầu và mong đợi của họ. Xác định phạm vi dự án, bao gồm những gì thuộc và không thuộc dự án, để tránh tình trạng mở rộng phạm vi không kiểm soát. Lập kế hoạch chi tiết với các nhiệm vụ, phụ trách, thời hạn và ngân sách. Sử dụng công cụ như biểu đồ PERT để ước tính thời gian và tài nguyên cần thiết. Cuối cùng, xây dựng kế hoạch giao tiếp, xác định tần suất cập nhật và kênh trao đổi thông tin.

3.2. Công cụ và phương pháp quản lý dự án tối ưu

Các công cụ như Microsoft Project, Trello hay Jira giúp theo dõi tiến độ, phân công nhiệm vụ và quản lý tài liệu dự án. Phương pháp Agile phù hợp với các dự án yêu cầu linh hoạt, trong khi phương pháp Waterfall thích hợp cho dự án có yêu cầu rõ ràng từ đầu. Sử dụng biểu đồ Gantt để trực quan hóa tiến độ và phụ thuộc giữa các nhiệm vụ. Phần mềm quản lý rủi ro như RiskyProject giúp xác định và đánh giá các mối nguy tiềm ẩn. Ngoài ra, các cuộc họp ngắn hàng ngày (daily stand-up) trong phương pháp Scrum giúp duy trì động lực và giải quyết vấn đề kịp thời.

IV. Kết luận và ứng dụng quản lý dự án trong thực tế

Quản lý dự án là kỹ năng không thể thiếu đối với mọi nhà quản lý cấp thiết yếu trong thời đại ngày nay. Nó không chỉ giúp hoàn thành mục tiêu dự án mà còn nâng cao hiệu suất làm việc, tối ưu nguồn lực và giảm thiểu rủi ro. Áp dụng các phương pháp khoa học, công cụ hỗ trợ và giao tiếp hiệu quả là chìa khóa thành công. Nhà quản lý cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để bắt kịp xu hướng mới trong quản lý dự án. Việc đánh giá kết quả sau dự án và rút ra bài học kinh nghiệm sẽ giúp cải thiện các dự án tương lai. Quản lý dự án thành công không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn góp phần phát triển sự nghiệp cá nhân.

4.1. Lợi ích lâu dài của quản lý dự án chuyên nghiệp

Quản lý dự án chuyên nghiệp mang lại nhiều lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, bao gồm tăng cường năng suất và hiệu quả làm việc. Nó giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường, duy trì lợi thế cạnh tranh. Việc áp dụng các phương pháp quản lý dự án hiện đại còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng nhờ vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ được đảm bảo. Ngoài ra, nó còn tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi nhân viên được trao quyền và phát triển kỹ năng. Quản lý dự án hiệu quả còn giúp doanh nghiệp xây dựng danh tiếng là tổ chức đáng tin cậy và chuyên nghiệp.

4.2. Cách áp dụng quản lý dự án vào công việc hàng ngày

Để áp dụng quản lý dự án vào công việc hàng ngày, nhà quản lý cần bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Sử dụng lịch hoặc ứng dụng quản lý nhiệm vụ để theo dõi tiến độ và ưu tiên công việc. Áp dụng nguyên tắc 80/20, tập trung vào 20% nhiệm vụ quan trọng nhất có thể tạo ra 80% kết quả. Giao tiếp rõ ràng với đồng nghiệp về kỳ vọng và tiến độ dự án. Đánh giá rủi ro thường xuyên và chuẩn bị sẵn sàng các phương án thay thế. Cuối cùng, sau khi hoàn thành dự án, dành thời gian để đánh giá kết quả, ghi nhận thành công và rút kinh nghiệm cho các dự án tiếp theo.

Nội dung chính

Giáo trình Essential Managers: Project Management – Peter Hobbs

Tổng quan về giáo trình (250-300 từ)

Essential Managers: Project Management là tài liệu học thuật thuộc lĩnh vực Quản trị học và Quản lý vận hành, do tác giả Peter Hobbs biên soạn, được phát hành bởi nhà xuất bản DK Publishing (Dorling Kindersley Limited, thuộc tập đoàn Penguin Random House) vào năm 2009 và tái bản năm 2015 (ISBN: 978-1-4654-3544-6). Trong chương trình đào tạo đại học và sau đại học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Công nghiệp và Quản lý Dự án, giáo trình này giữ vị trí môn học cơ sở chuyên ngành hoặc khối kiến thức kỹ năng quản trị ứng dụng.

Mục tiêu học tập của giáo trình là trang bị cho người học năng lực chuyển hóa ý tưởng thành kết quả cụ thể thông qua việc tổ chức, điều phối nguồn lực có giới hạn. Người học được cung cấp kiến thức để xác định mục tiêu dự án, thiết lập kế hoạch hoạt động, kiểm soát các thông số ràng buộc cốt lõi và thực hiện chuyển giao sản phẩm cho người sử dụng cuối.

Về cấu trúc và cách tiếp cận, giáo trình được thiết kế theo tiến trình vòng đời dự án gồm 4 chương lớn: Thinking “project” (Tư duy dự án), Setting up a project (Thiết lập dự án), Managing work in progress (Quản lý công việc đang triển khai), và Going live (Vận hành chính thức). Cách tiếp cận của tài liệu tập trung vào tính trực quan, hệ thống hóa các nguyên lý quản trị phức tạp thành các sơ đồ luồng, biểu đồ tiến trình và bộ tiêu chí kiểm tra (checklist).

Điểm đặc trưng của giáo trình là việc tích hợp các dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm (như tỷ lệ 97% tổ chức coi quản trị dự án là yếu tố sống còn cho hiệu quả hoạt động) cùng các khung phương pháp luận chuẩn mực quốc tế, giúp người học tiếp cận môn học một cách có hệ thống và khoa học.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi (500-600 từ)

Các chương/chủ đề chính

Cấu trúc giáo trình bao quát toàn bộ tiến trình quản trị dự án qua 4 chương chuyên đề:

• Chương 1: Thinking “project” (Tư duy dự án, trang 8–25): Xác lập bản chất của dự án là công việc tạo ra sự thay đổi có lợi trong khung thời gian và nguồn lực xác định. Chương này phân tích chu trình 6 giai đoạn (Initiation, Definition, Planning, Control, Implementation, Review), phân định hệ thống 7 vai trò dự án (Project Manager, Sponsor, Client/Senior User, Buyer, End Users, Quality Assurance, Technical Specialists) và chuẩn hóa hệ thống văn kiện dự án xuyên suốt vòng đời.
• Chương 2: Setting up a project (Thiết lập dự án, trang 26–53): Trình bày quy trình khởi tạo từ trên xuống (Top-down) và từ dưới lên (Bottom-up); phương pháp phân tích các bên liên quan trên ma trận Ảnh hưởng – Thái độ (Influence/Attitude Matrix); kỹ thuật xác định phạm vi bằng kỹ thuật "The Five Whys" và bộ câu hỏi 6W; lập Kế hoạch kinh doanh (Business Plan); quản trị rủi ro theo chuẩn PRINCE2; và kỹ thuật lập kế hoạch nhóm 10 bước (10-step Team Planning technique).
• Chương 3: Managing work in progress (Quản lý công việc đang triển khai, trang 54–77): Hướng dẫn kỹ thuật ủy quyền hiệu quả, duy trì động lực làm việc, thiết lập cơ chế trao đổi thông tin, giám sát chi phí, đo lường tiến độ và quản lý các yêu cầu thay đổi phạm vi (managing changes to scope).
• Chương 4: Going live (Vận hành chính thức, trang 78–93): Cung cấp quy trình triển khai bàn giao (handover), kiểm thử chấp nhận người dùng (User Acceptance Test - UAT), đánh giá mức độ thành công theo tiêu chuẩn định trước và tổng kết bài học kinh nghiệm (lessons learned review).

Tiến trình phát triển logic của nội dung đi từ việc hình thành nhận thức và vai trò quản trị, tiến tới việc cấu trúc hóa kế hoạch chi tiết, kiểm soát thực thi và kết thúc bằng việc nghiệm thu, chuyển giao.

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình xây dựng nền tảng lý thuyết quản trị dựa trên các mô hình và nguyên tắc chuẩn tắc:

• Tam giác ràng buộc dự án (Project Constraints): Mối quan hệ tương hỗ giữa bốn yếu tố Thời gian (Time), Chi phí (Cost), Chất lượng (Quality) và Phạm vi (Scope), trong đó một yếu tố cố định sẽ chi phối sự linh hoạt của các yếu tố còn lại.
• Các hệ thống quản trị tiêu chuẩn: Tích hợp nguyên lý từ Phương pháp Đường găng (Critical Path Method - CPM), Kỹ thuật Đánh giá và Rà soát Dự án (Program Evaluation and Review Technique - PERT), và Phương pháp Dự án trong Môi trường được Kiểm soát (PRINCE2).
• Hệ thống phân loại chi phí: Phân định rõ chi phí gia tăng (incremental costs), chi phí trực tiếp phát sinh (out-of-pocket costs) và chi phí vô hình nội bộ (invisible costs) trong việc xây dựng bài toán kinh tế.

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills): Lập biểu đồ phân rã công việc; phân định mối quan hệ phụ thuộc công việc (dependencies, đặc biệt là quan hệ kết thúc - bắt đầu end-start); tính toán thời gian lịch biểu (Calendar time) và thời gian nỗ lực thực tế (Timesheet time); xây dựng Sổ nhật ký rủi ro (Risk Logbook) và Hồ sơ khởi tạo dự án (Project Initiation Document - PID).
• Kỹ năng phân tích (Analytical skills): Phân tích ma trận đánh giá mức độ ảnh hưởng và lập trường của các bên liên quan; đánh giá tính khả thi qua phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis); xác định nguyên nhân gốc rễ thông qua chuỗi truy vấn mục tiêu "in order to".
• Kỹ năng thực thi thực tế (Practical competencies): Điều phối phiên làm việc nhóm; thương lượng và thống nhất kênh liên lạc, thủ tục báo cáo với Nhà tài trợ dự án (Sponsor); xử lý các xung đột về nguồn lực và thay đổi phát sinh trong giai đoạn kiểm soát.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập (300-350 từ)

Giáo trình áp dụng phương pháp sư phạm định hướng thực hành và trực quan hóa (visual pedagogy). Các khái niệm quản trị phức tạp được phân rã thành các bước hành động cụ thể, đi kèm bảng phân tích, lưu đồ logic và các bảng tóm tắt chỉ dẫn (hộp "Tip", "In focus").

Về tình huống nghiên cứu (case study), tài liệu phân tích dự án thực tế tiêu biểu là Eden Project tại Cornwall, Tây Nam nước Anh do Tim Smit khởi xướng từ năm 1995. Case study này minh họa đầy đủ các giai đoạn: từ phát triển ý tưởng kiến trúc vòm bọt khí (năm 1996), xử lý rủi ro thiên tai ngập nước bằng hệ thống thoát nước kỷ lục (năm 1998), huy động vốn đối ứng 50% từ quỹ Millennium Commission (năm 2000), hoàn thành xây dựng và mở cửa đón khách (tháng 3/2001) đến khi cán mốc 13 triệu lượt khách tham quan.

Về bài tập thực hành, giáo trình cung cấp mô hình thực hành lập kế hoạch dự án 10 bước thông qua ví dụ mẫu về dự án xây dựng báo cáo phân bổ ngân sách marketing (tổng thời lượng 32 giờ với các nhân sự Alan, Sam, Dawn). Người học được hướng dẫn sử dụng giấy ghi chú có mã màu (color-coding) để phân định rõ mục tiêu, sản phẩm trung gian, công việc, thời gian và người phụ trách.

Về phương pháp đánh giá, giáo trình cung cấp hệ thống câu hỏi tự đánh giá (Checklists) với các tiêu chí nhị phân (Yes/No) giúp người học kiểm tra mức độ sẵn sàng làm quản lý dự án, mức độ thấu hiểu phạm vi và năng lực xây dựng đội ngũ.

Đối với việc tự học, tài liệu khuyến nghị lộ trình tự thực hành xây dựng các biểu mẫu cốt lõi theo từng giai đoạn (Mandate, Brief, PID, Business Case, Risk Log, Quality Plan, UAT, Review) trước khi áp dụng vào môi trường thực tế.

---

Điểm nổi bật và cập nhật (250-300 từ)

Phiên bản giáo trình được bổ sung các số liệu thống kê thực chứng từ các tổ chức doanh nghiệp tại Hoa Kỳ, tạo cơ sở thực tế cho các luận điểm học thuật:

• 77% tổ chức có hiệu suất cao tại Mỹ nhận thức rõ giá trị của quản trị dự án, so với mức 40% ở các tổ chức có hiệu suất thấp.
• 80% người quản lý dự án nhận được sự bảo trợ trực tiếp từ cấp điều hành (executive sponsorship).
• 43% tổ chức trung bình từng trải qua các thất bại dự án trong thời gian gần đây.
• 71% dự án có mục tiêu gắn kết chặt chẽ với chiến lược của tổ chức đạt được thành công.
• 32% nguyên nhân dẫn đến thất bại của dự án bắt nguồn từ việc ước lượng sai lệch trong giai đoạn lập kế hoạch.
• Chỉ có 2,5% doanh nghiệp trong một cuộc khảo sát hoàn thành được 100% các dự án đã đề ra.

Giáo trình tích hợp các xu hướng quản trị hiện đại, trong đó đề cao tính tương tác của các thành viên (92% người tham dự đánh giá cao các cuộc họp mà họ có cơ hội đóng góp) và chuẩn mực ứng phó rủi ro 5 cấp độ của PRINCE2: Lập phương án dự phòng (Plan contingency), Ngăn chặn (Prevent), Giảm thiểu (Reduce), Chuyển giao rủi ro (Transfer), và Chấp nhận rủi ro (Accept). Các chỉ dẫn xử lý mối quan hệ giữa Project Manager, Sponsor và Buyer phản ánh đúng thực tế vận hành tại các doanh nghiệp đương đại.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình (200-250 từ)

• Sinh viên đại học và học viên cao học: Tài liệu được thiết kế cho sinh viên năm 3, năm 4 hoặc học viên cao học thuộc các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Hệ thống Thông tin, Kỹ thuật Công nghiệp, Kinh tế Xây dựng và Quản trị Dự án.
• Yêu cầu kiến thức tiên quyết (Prerequisites): Người học cần nắm vững các nguyên lý Quản trị học đại cương, Tổ chức nhân sự cơ bản và các khái niệm cơ bản về Tài chính – Kế toán để tiếp thu các nội dung về phân tích dòng tiền và lập kế hoạch kinh doanh dự án.
• Giảng viên: Giảng viên có thể sử dụng giáo trình làm tài liệu khung để biên soạn bài giảng môn Quản trị dự án; ứng dụng các quy trình mẫu (kỹ thuật 10 bước, ma trận phân tích bên liên quan, kỹ thuật Five Whys) làm bài tập thực hành trên lớp hoặc tiêu chí đánh giá đồ án môn học.
• Người tự học và cán bộ quản lý: Các cá nhân lần đầu đảm nhận vai trò quản lý dự án hoặc các trưởng nhóm chuyên môn có thể sử dụng tài liệu để tra cứu quy trình, chuẩn hóa hệ thống văn kiện quản lý và quản trị rủi ro trong công việc thực tế.

---

Câu hỏi thường gặp (250-300 từ)

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng người đọc nào?
Tài liệu phù hợp cho người bắt đầu tiếp cận môn Quản trị dự án, sinh viên các khối ngành quản lý và kỹ thuật, cũng như những người đã có kinh nghiệm quản lý cần một khung quy trình chuẩn hóa và trực quan.

2. Cần trang bị kiến thức nền tảng nào trước khi nghiên cứu giáo trình?
Người học cần có kiến thức cơ bản về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm và các khái niệm sơ cấp về quản lý thời gian, chi phí và phân bổ nguồn lực.

3. Điểm khác biệt của giáo trình này so với các tài liệu quản trị dự án khác là gì?
Giáo trình phân chia tiến trình theo 6 giai đoạn rõ ràng, cung cấp sẵn danh mục tài liệu tiêu chuẩn cho từng giai đoạn (Mandate, PID, Risk Log, UAT...) và kỹ thuật lập kế hoạch nhóm trực quan 10 bước bằng sơ đồ giấy ghi chú, gắn liền với các số liệu nghiên cứu thực tế.

4. Làm thế nào để tự học giáo trình này đạt hiệu quả cao?
Người học nên bám sát trình tự 4 chương, trả lời đầy đủ các bảng câu hỏi kiểm tra (checklist) ở mỗi giai đoạn, và thực hành lập kế hoạch thử nghiệm cho một dự án cụ thể theo hướng dẫn 10 bước trước khi áp dụng vào thực tế.

5. Giáo trình có tích hợp các tài liệu tra cứu bổ trợ nào?
Cuối sách có bảng tra cứu thuật ngữ chi tiết (Index, trang 94), các sơ đồ ma trận mẫu (Stakeholder Matrix, Risk Framework), bảng danh mục văn kiện dự án tiêu chuẩn và các nghiên cứu tình huống thực tiễn.

---

Kết luận (150 từ)

Giáo trình Essential Managers: Project Management của Peter Hobbs thiết lập một hệ thống kiến thức toàn diện và có cấu trúc về quản trị dự án. Giá trị cốt lõi của tài liệu nằm ở khả năng chuẩn hóa toàn bộ vòng đời dự án qua 6 giai đoạn logic: Khởi tạo, Định nghĩa, Lập kế hoạch, Kiểm soát, Thực thi và Đánh giá tổng kết.

Lộ trình học tập khuyến nghị cho người học là nghiên cứu tuần tự từ việc định hình tư duy và các ràng buộc mục tiêu ở Chương 1, thực hành thiết lập kế hoạch và phân tích rủi ro ở Chương 2, làm chủ các kỹ thuật kiểm soát tiến độ - chi phí ở Chương 3, và hoàn thiện quy trình chuyển giao, nghiệm thu ở Chương 4. Người học có thể mở rộng nghiên cứu dựa trên các chuẩn mực quốc tế được đề cập trong sách như PRINCE2, PERT và CPM.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ESSENTIAL MANAGERS PROJECT MANAGEMENT ESSENTIAL MANAGERS PROJECT MANAGEMENT Written by Peter Hobbs Senior Art Editor Gillian Andrews Project Editor Hugo Wilkinson Designer XAB Design Editor Louise Tucker UK Editor Sam Kennedy US Editors Margaret Parrish, Jill Hamilton Managing Editor Stephanie Farrow Senior Managing Art Editor Lee Griffiths Production Editor Nikoleta Parasaki Production Controller Mandy Inness Jacket Designer Mark Cavanagh Design Development Manager Sophia M. DK Delhi Senior Art Editor Govind Mittal Art Editor Vikas Chauhan DTP Designer Vishal Bhatia First American Edition, 2009 This American Edition, 2015 Published in the United States by DK Publishing 345 Hudson Street New York, New York, 10014 A Penguin Random House Company 15 16 17 18 19 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 001-275338-May/2015 Copyright © 2009, 2015 Dorling Kindersley Limited Without limiting the rights under copyright reserved above, no part of this publication may be reproduced, stored in or introduced into a retrieval system, or transmitted, in any form, or by any means (electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise), without the prior written permission of both the copyright owner and the above publisher of this book. Published in Great Britain by Dorling Kindersley Limited. A catalog record for this book is available from the Library of Congress.

ISBN 978-1-4654-3544-6 DK books are available at special discounts when purchased in bulk for sales promotions, premiums, fund-raising, or educational use. For details, contact: DK Publishing Special Markets, 345 Hudson Street, New York, New York 10014 or SpecialSales@dk. Color reproduction by Colourscan, Singapore Printed in China www.com Contents Introduction 6 Chapter 3 Managing work in progress 54 Chapter 1 Thinking “project” 8 Making time for the project 56 Delegating effectively 58 What is a project? 10 Maintaining momentum 62 The project sequence 14 Communicating successfully 66 Defining the team 18 Reviewing progress 68 Being project manager 20 Managing project information 70 Working with your sponsor 22 Monitoring costs 72 Documenting progress 24 Managing changes to scope 74 Chapter 2 Chapter 4 Setting up a project 26 Going live 78 Initiating the project 28 Implementing the project 80 Building a project team 30 Preparing for handover 84 Analyzing stakeholders 32 Handing the project over 86 Defining the details 34 Evaluating success 88 Developing a business plan 40 Reviewing the process 90 Managing risk 42 Planning the project 44 Estimating time 50 Index 94 Representing the plan 52 Acknowledgments 96 6 / INTRODUCTION INTRODUCTION / 7 Introduction Project management is the skill of moving from ideas to results and, as such, is applicable to every significant initiative we are given or come up with ourselves. Today, individuals, organizations, and nations need project management skills more than ever in a world that values individual and collective initiative above just about any other attribute.

Project Management outlines a range of practical understandings and skills that will make your projects both successful and satisfying. It will provide you with common-sense solutions to the project management issues you will face as you plan and implement a project, and the tools, tips, and techniques it contains are intended to help you achieve consistent success using minimum resources. The book is written for those taking their very first steps in project management, but also offers many helpful reminders to those with more experience. In the final analysis, your success as a project manager is down to you; it will depend on your ability to make your vision of “what can be” more influential in your own and other people’s thinking and actions than the reality of “what currently is.” If the following pages guide, challenge, and energize you in this quest they will have fulfilled their purpose.

Thinking “project” Projects are the mechanism by which organizations and individuals change and adapt to take advantage of new opportunities or to counter threats. In a world in which business competitiveness is based on a search for new products and ways to do things, all individuals can improve their prospects by always thinking: “Where is the project in my current situation?” 10 / THINKING “PROJECT” What is a project? A project is a piece of work that is designed to bring about an agreed upon beneficial change within a fixed timeframe using specified resources. Projects usually require the coordinated activity of a number of people to achieve that outcome, and often incorporate an element of risk. The projects in this book focus on change in organizations, and run for a defined length of time alongside the day-to-day work of an organization.

What makes a task a project? Vision, planning, Projects are the way in which human creativity is most effectively harnessed to achieve tangible, and coordinated lasting results. In the past they may have been called something different, but building a pyramid, effort—the painting a ceiling, or founding a nation all required essential features vision, planning, and coordinated effort—the essential features of what we now call a project. In of a project practical terms, just about any initiative or piece of work that is too large or unfamiliar to be completed successfully without some measure of preparation and planning can, and usually should, be approached as a project. 97% of organizations believe that project management A project is a “one-time” scope of work defined by three parameters— is critical for good time, cost, performance and success and quality WHAT IS A PROJECT? / 11 TIME SCOPE QUALITY COST Defining a project quality of the product is fixed (bringing a At its simplest level, a project is a new drug to market, for example), costs “one-time” scope of work defined by have a tendency to rise and deadlines to three parameters—time, cost, and slip if work is more extensive or complex quality.

In other words, it is the means than was first envisioned. Where the by which a particular result is delivered deadline is fixed (as for a tender deadline using specified resources within a or a business conference), people either set period of time. throw more resources at the project to For most projects, one of these three make sure that it is ready on time, or they parameters is “fixed” (i., should not or cull desirable but nonessential features cannot change), but there is flexibility in in order to deliver the essential elements at least one of the other two. Where the of quality within the timeframe available.

12 / THINKING “PROJECT” Achieving change beneficial by the person or people Some projects are highly visible—large sponsoring it. Many organizations and prestigious building projects, for use project management systems and example—while for others, no one methods to implement change. These except those directly involved has any systems include CPM (Critical Path understanding of, or interest in, what Method), PERT (Program Evaluation they will deliver. and Review Technique), and PRINCE 2 Whatever the size and nature of a (PRojects IN Controlled Environments).

project, the principal goal is always to Some of these were devised for specific bring about a change that is viewed as industries, but have become widespread. The Eden Project has been visited by more than 13 million people WHAT IS A PROJECT? / 13 Case study SETTING THE STANDARD people, at a rate of over one million When Tim Smit pitched the idea a year, and has brought hundreds of creating a science-based visitor of millions of dollars to the local attraction showcasing 100,000 economy. Just as important to plants from around the world in Smit, Eden is now a significant an abandoned clay pit in southwest contributor to the global debate England, few would have expected on sustainable development and the Eden Project to have become environmental issues. As with any the icon it is today.

Despite the high-profile project, commentators many technological challenges offer a variety of explanations for of creating the world’s largest its success: technology made the greenhouses—two giant original design and spectacular transparent domes—the main scale possible, but Smit’s vision, construction phase was complete inspirational leadership, and by March 2001. Since then, it has refusal to compromise on quality been visited by more than 13 million were undoubtedly central. January 1995: Tim Smit has the idea for creating a huge site displaying the world’s most important plants. In October 1996, architects sketch initial plans based on the shape of giant bubbles.

October 1998: it rains every day during the first months of construction, filling the chalk pit with water. The project devises a record- breaking drainage system. March 2000: fund-raising reaches the level needed to gain 50% match-funding from the Millenium Commission grant promised in 1997. March 2001: the Eden Project opens to visitors and by July 2008, the ten millionth visitor arrives and is greeted by Tim Smit in person.

14 / THINKING “PROJECT” The project sequence The life cycle of any project consists of six main phases: initiation, definition, planning, control, implementation, and review. At whichever point you, as project manager, enter the project’s life, be sure to acquaint yourself as fully as possible with any preceding phases you have missed. Defining project phases The first phases of the project should The six phases of a project: lead to a clear outline of the overall parameters of time, cost, and quality. These factors form the scope of your project (see p.

INITIATION The initiation and definition phases involve using tools and approaches to identify the situation to be addressed, the desired end result, and the core team responsible for making it happen. Once DEFINITION these are established, the planning phase focuses on the detail of what has to be produced and how this can be done most effectively with minimum risk. At this stage, schedules and budgets should PLANNING be finalized and the elements of risks and benefits should be added to the scope of the project. CONTROL Tip FOCUS ON DEFINITION IMPLEMENTATION Fully explore the “whats” and “whys” of the project before you start to make practical plans— this will help you avoid the need for costly revisions in later phases.

REVIEW THE PROJECT SEQUENCE / 15 Scope and overlap The planning phase The project’s scope describes the desired end result of a project. Scope often focuses on the detail includes reference to the context in which the end result of the project will of what has to be be delivered, and who the end user produced and how will be. There is some overlap between project phases, especially at the start, this can be done most and planning continues throughout effectively with the project. Generally, there comes a point at which significant resources minimum risk are committed, and the control phase of the work begins.

16 / THINKING “PROJECT” 77% Controlling and implementing The schedules and budgets that you established while planning will allow you to track progress and make adjustments as needed. As the control phase nears completion, focus switches to preparation for the moment when the results will “go live.” While you should have been considering the needs and expectations of end users at every stage, your of high-performing primary focus during this implementation phase should be taking steps to ensure that they react US organizations positively to the change your project has brought about. Plan your review stage around predefined understand the value criteria by which the project’s success can be of project management measured. These can then be used to declare it complete before moving into a phase where resources are reallocated and lessons learned.

The six phases of a project: INITIATION DEFINITION PLANNING CONTROL IMPLEMENTATION REVIEW of low-performing 40% US organizations understand the value of project management THE PROJECT SEQUENCE / 17 Maintaining flexibility with what proves to be possible once While in theory the phases provide a you have produced a first draft of the logical sequence, in practice they often plan. Similarly, experience gained from overlap, so you need to adopt a rolling work early in the project may lead you to process of continuous review during the identify flawed assumptions about the definition, planning, and control phases.