phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu và các tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình bày theo 03 chƣơng: 8 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP CHƢƠNG 2: CÁC CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN TẠI BẰNG CÔNG TY HONDA VIỆT NAM CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ ĐỂ ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, vai trò của thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 1. Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm 1990, Tiến sĩ Robert Kaplan thuộc trƣờng Kinh Doanh Harvard và Tiến sĩ David Norton đã phát triển lý thuyết về bảng điểm cân bằng BSC - một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Trong đó, ngoài việc xem xét các thƣớc đo về tài chính, các thƣớc đo phi tài chính nhƣ: thƣớc đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cũng đƣợc bổ sung nhằm chuyển hƣớng mục tiêu phát triển thành công lâu dài.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển (minh họa qua Hình 1. Từ đó, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng hình thành tầm nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp Mỗi Thẻ điểm gồm bốn “Viễn cảnh” bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển. Trong mỗi viễn cảnh lại bao gồm nhiều thƣớc đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến các cấp quản lý để từ đó thực thi thành công chiến lƣợc. Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. 10 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 1. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng Từ khi ra đời cho đến nay, thẻ điểm cân bằng hiện đã và đang đƣợc nhiều tổ chức ứng dụng để thu thập thông tin, đƣa ra quyết định và thực hiện chiến lƣợc.
Theo Intrafocus [ ], ƣớc tính hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng phƣơng pháp này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng đã thể hiện vai trò ở các khía cạnh sau: - Là một hệ thống đo lƣờng: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình nhƣ kiến thức, mạng lƣới các mối quan hệ. Chúng ta 11 có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”.
Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã đƣợc thực hiện từ trƣớc. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hƣớng hiệu quả kinh tế trong tƣơng lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhƣng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc của tổ chức.
- Là một hệ thống quản lý chiến lƣợc: Xuất phát điểm Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống những phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để xác định hiệu quả của doanh nghiệp, đo lƣờng hiệu quả của các chiến lƣợc đã đƣợc đề ra trong kế hoạch. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty. Bằng cách yêu cầu đội ngũ quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lƣợc vận hành quan trọng, thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp đánh giá xem - liệu chiến lƣợc cải tiến ở lĩnh vực này có đòi hỏi phải hy sinh lợi ích về lĩnh vực khác hay không? Chính điều này đã khiến BSC giảm đƣợc các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lƣợc mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lƣợc. - Là công cụ trao đổi thông tin: từ phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại, từ phía ngƣời lao động tới nhà quản lý giúp tăng cƣờng sự liên kết và giao tiếp nội bộ.
Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lƣợc quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trƣng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của ngƣời lao động phải đƣợc bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc 12 của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp nhƣ thế nào.
Bên cạnh vai trò của BSC thì việc nắm rõ đƣợc ƣu nhƣợc điểm của hệ thống cũng giúp tổ chức có thể đƣa ra những phƣơng pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng phù hợp với tổ chức. * Ƣu điểm Thứ nhất, BSC thiết lập đƣợc một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi ngƣời nhất quán và cân bằng với chiến lƣợc chung của tổ chức. Thứ hai, BSC giúp xây dựng đƣợc cách thức thực hiện, đo lƣờng, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tƣơng lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lƣợc của tổ chức. Thứ ba, BSC thể hiện cách diễn đạt chiến lƣợc một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ; tăng cƣờng hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.
Thứ tƣ, BSC khắc phục đƣợc hạn chế của các phƣơng pháp truyền thống. Thứ năm, BSC có thể giải quyết đƣợc căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lƣợc: tầm nhìn, con ngƣời, nguồn lực và quản lý. Thứ sáu, việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt đƣợc của mỗi cấp độ, đƣa ra chính sách đãi ngộ, khen thƣởng thích đáng, kịp thời. Thứ bảy, BSC tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình.
* Nhƣợc điểm Thứ nhất, từ vị trí của cấp quản lý. Nếu trình độ quản lý của tổ chức phát triển chƣa tƣơng xứng thì khi áp dụng BSC vào sẽ rất dễ bị “sốc”, hệ 13 thống sẽ bị thiếu liên kết và khó vận hành đƣợc, điều này sẽ khiến BSC áp dụng thất bại. Để có thể áp dụng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi quyết tâm cao độ và sự thống nhất trong công tác thực hiện của ban giám đốc. Thứ hai, từ phía thực hiện, nó đòi hỏi mỗi một đơn vị, bộ phận trong tổ chức phải biết vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo sao cho phù hợp với đặc thù, chức năng của đơn vị mình, phối hợp với các đơn vị chức năng khác và cũng phải thống nhất với chiến lƣợc chung của tổ chức.
Nội dung và cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp 1. Nội dung của Thẻ điểm cân bằng BSC sử dụng bốn khía cạnh mô tả các viễn cảnh về: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Nội dung mỗi thẻ điểm phải thể hiện đƣợc bốn yêu cầu về Mục tiêu thực hiện, Thƣớc đo kết quả, Chỉ tiêu đo lƣờng và Sáng kiến thực hiện. Ý nghĩa cân bằng của mô hình thể hiện ở chỗ các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với mục tiêu dài hạn; Các thƣớc đo tài chính cân đối với thƣớc đo phi tài chính; Các chỉ tiêu phản ánh kết quả cân đối với các chỉ tiêu thúc đẩy thực hiện công việc, các hoạt động hƣớng ra xã hội cân đối với hoạt động hƣớng vào nội bộ.
Viễn cảnh tài chính Tài chính chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, việc phân tích tài chính theo các phƣơng pháp phân tích tài chính thông thƣờng chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không đƣa ra đƣợc viễn cảnh và hành động trong tƣơng lai. Vì vậy, BSC đƣa ra viễn cảnh tài chính thông qua việc kết hợp từng mục tiêu với kết quả đã đạt đƣợc cũng nhƣ kết quả mong muốn đạt đƣợc. Đặc biệt, các mục tiêu và kết quả tài chính phải đƣợc đo lƣờng bằng các thƣớc đo với hệ thống các chỉ tiêu 14 cụ thể nhƣ lợi nhuận, doanh thu, vốn, dòng tiền hoạt động, hệ số vòng quay hàng tồn kho… Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trƣởng nhanh, dòng tiền.
Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lƣợc kinh doanh: - Tăng trƣởng: đi cùng giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thƣờng có nhu cầu đầu tƣ nhiều hơn và mang tính dài hạn. - Duy trì (ổn định): đi cùng giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu tƣ nhƣng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại - Thu hoạch: đi cùng giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tƣ.