Tổng quan luận án

Đề tài "Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội" do nghiên cứu sinh Hoàng Thị Thu Trang thực hiện, thuộc chuyên ngành Kinh doanh thương mại (mã số: 934.21) tại Trường Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng và TS. Nguyễn Viết Thái (bảo vệ năm 2021).

Về tính cấp thiết, nghiên cứu xuất phát từ vai trò của ngành du lịch trong nền kinh tế Việt Nam, trong đó kinh doanh dịch vụ lưu trú và khách sạn đóng góp tỷ trọng doanh thu cao nhất (khoảng 70% tổng thu từ khách du lịch). Đến hết năm 2019, cả nước có 912 khách sạn 3-5 sao với hơn 126.000 phòng; riêng địa bàn Hà Nội đầu năm 2019 có 593 khách sạn được xếp hạng từ 1-5 sao, tăng 1,24 lần so với năm 2015. Tuy nhiên, thị trường đối mặt với tình trạng khan hiếm nhân lực quản lý cấp cao. Các khách sạn 4-5 sao tại Hà Nội chủ yếu sử dụng Tổng Giám đốc hoặc nhà quản lý cấp cao người nước ngoài; tình trạng luân chuyển nhân sự và chuyển dịch việc làm diễn ra thường xuyên, đặc biệt dưới tác động của dịch bệnh SARS-CoV-2 (2020-2021) và Cách mạng công nghiệp 4.0. Mặc dù Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) đã được ban hành, hệ thống này mới dừng ở quy trình chuẩn chất lượng tác nghiệp và hầu như không được áp dụng tại các khách sạn thuộc tập đoàn quốc tế, đồng thời ngành Du lịch vẫn thiếu các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo cho nhà quản lý các cấp trong khách sạn.

Khoảng trống nghiên cứu được xác định: các công trình trước đây chủ yếu tiếp cận năng lực của nhà quản lý khách sạn theo các nhóm năng lực chung và năng lực chuyên môn, hoặc đồng nhất năng lực lãnh đạo với năng lực chung của người đứng đầu. Chưa có nghiên cứu chuyên biệt đánh giá năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao khách sạn dựa trên sự kết hợp đồng thời các yếu tố tâm lý cá nhân bên trong (tố chất, kiến thức) và biểu hiện hành vi bên ngoài (hành động) tại thị trường khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.

Mục đích nghiên cứu của luận án là tìm ra các gợi ý và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Để hoàn thành mục đích này, luận án thực hiện ba nhiệm vụ: (1) Xác định khung lý luận về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn; (2) Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội bằng phương pháp mô tả và kiểm định thống kê; (3) Đề xuất các gợi ý và khuyến nghị nâng cao năng lực lãnh đạo cho đối tượng nghiên cứu.

Luận án đặt ra 5 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Khung nghiên cứu năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao gồm những yếu tố nào?
  2. Kiểm định các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội?
  3. Mô tả và kiểm định sự khác biệt của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội theo các biến kiểm soát đã lựa chọn?
  4. Kết luận những thành công đạt được và hạn chế về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội?
  5. Những định hướng nào phù hợp để nâng cao năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội hiện nay?

Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bao gồm:

  • Giả thuyết H1: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) của NQL cấp cao tại các khách sạn được xếp hạng 3 sao, 4 sao và 5 sao trên địa bàn Hà Nội.
  • Giả thuyết H2: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) của NQL cấp cao tại các khách sạn quản lý theo chuỗi và các khách sạn vận hành độc lập xếp hạng 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
  • Giả thuyết H3: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3, 4, 5 sao trên địa bàn Hà Nội do NQL cấp cao tự đánh giá và qua đánh giá của các đối tượng khác (quản lý cấp dưới và nhân viên).

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao. Phạm vi nghiên cứu:

  • Về nội dung: Tiếp cận năng lực lãnh đạo dựa trên Lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi và mô hình Be - Know - Do (BKD) của Campbell và Dardis (2004) đã được Trần Thị Phương Hiền (2014) kiểm định tại Việt Nam, tập trung vào ba thành tố: Tố chất lãnh đạo (BE), Kiến thức lãnh đạo (KNOW/K) và Hành động lãnh đạo (DO). Luận án không kiểm định tác động của nhân khẩu học cá nhân hay các yếu tố môi trường bên ngoài tới các yếu tố cấu thành năng lực, cũng không chạy mô hình hồi quy đo lường tác động của năng lực lãnh đạo tới kết quả kinh doanh.
  • Về không gian: Các khách sạn trên địa bàn Hà Nội được phân loại và xếp hạng từ 3 đến 5 sao theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015.
  • Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015-2020; các gợi ý và giải pháp đề xuất định hướng giá trị thực hiện đến năm 2025.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án phân loại các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước thành 4 nhóm chủ đề chính:

Nhóm 1: Các nghiên cứu về năng lực của các nhóm nhân lực khách sạn. Các tác giả quốc tế tập trung nhận diện kỹ năng theo từng cấp bậc: Hsu và Gregory (1995) tại Đài Loan xác định kỹ năng quan hệ con người và lãnh đạo là trọng tâm tuyển dụng; Sui (1998) tại Hồng Kông chỉ ra năng lực mềm như giao tiếp và lãnh đạo là thiết yếu cho quản lý cấp trung; Christou (1999) tại Hy Lạp nhấn mạnh chăm sóc khách và quan hệ nhân viên; Brophy và Kiely (2002) tại Ireland phân định quản lý cấp trung tập trung vào duy trì chất lượng trong khi cấp cao hướng vào năng lực chiến lược; Dimmock và cộng sự (2003) vận dụng khung giá trị cạnh tranh của Quinn và cộng sự (1996) để đánh giá năng lực sinh viên ngành khách sạn; Bharwani và Jauhari (2013) phân loại trí thông minh cảm xúc, xã hội và trải nghiệm ở nhân viên tiếp xúc; Shariff và Abidin (2015) xây dựng chỉ số 40 năng lực cho sinh viên tốt nghiệp tại Malaysia. Tại Việt Nam, Trần Đức Hải (2020) nghiên cứu chuẩn đầu ra nhân lực du lịch chất lượng cao Hà Nội theo khung kiến thức, kỹ năng, thái độ; Nguyễn Thị Thúy Hường (2020) nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực quản trị cấp cao trong khách sạn tại Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Bình Thuận, Khánh Hòa và Đà Nẵng dựa trên năng lực cơ bản, năng lực chung và năng lực chuyên môn.

Nhóm 2: Các nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao. Về mặt lý thuyết, Warren Bennis (2009), Kotter (1999) và John Maxwell (2007) phân định ranh giới giữa quản lý (thiên về duy trì trật tự, quy tắc, thực thi công việc) và lãnh đạo (tạo ảnh hưởng, truyền cảm hứng, định hướng thay đổi).

Tiêu chí so sánh Nhà lãnh đạo Nhà quản lý cấp cao
Vị trí và thẩm quyền Có thể không giữ vị trí cao nhất; tạo ảnh hưởng và thúc đẩy người cộng tác. Giữ vị trí cao nhất trong tổ chức; thực hiện điều phối, lập kế hoạch, kiểm soát.
Phương thức hành động Dựa vào tư duy trực quan, trừu tượng; thuyết phục và kết nối mạng lưới. Dựa vào nguyên tắc, điều luật chặt chẽ, công cụ kỹ thuật và mệnh lệnh hành chính.
Mục tiêu cốt lõi Thiết lập tầm nhìn, dẫn dắt sự thay đổi và hiện thực hóa tương lai. Duy trì sự ổn định, kiểm tra quy trình và tối ưu hóa hiệu quả công việc.

Các mô hình năng lực chung được điểm lại gồm: Stogdill (1974) với các đặc tính cá nhân; Boyatzis (1982) với khung 21 năng lực thuộc 6 cụm; Bartram (2005) với 8 nhóm năng lực; Khoshouei và cộng sự (2013); mô hình ASK của Bloom (1956) về Phẩm chất/Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức; mô hình Tảng băng trôi của Spencer và Spencer (1993). Tại Việt Nam, mô hình ASK được vận dụng trong nghiên cứu của Phạm Công Đoàn và cộng sự (2010), Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh (2012) khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ, Trần Kiều Trang (2012), Đỗ Anh Đức (2014).

Nhóm 3: Các nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn. Khởi đầu từ Buergermeister (1983) về an toàn thực phẩm và giám sát, Tas (1988) đưa ra khái niệm "năng lực thiết yếu" với 6 năng lực cốt lõi từ khảo sát 75 tổng giám đốc tại Mỹ. Sandwith (1993) phát triển mô hình miền năng lực gồm 5 yếu tố (nhận thức, lãnh đạo, tương tác, hành chính, kỹ thuật). Tas và cộng sự (1996) bổ sung vai trò kết nối cá nhân và lãnh đạo. Gilbert và Guerrier (1997) tại Anh chỉ ra xu hướng dịch chuyển từ kỹ năng vận hành kỹ thuật sang kỹ năng quản trị kinh doanh chung. Kay và Russette (2000) đề xuất mô hình 9 năng lực bổ sung kiến thức chuyên sâu về sản phẩm khách sạn. Lenehan (2000) xác định 67 năng lực của tổng giám đốc khách sạn Ireland. Nelson và Dopson (2001) đưa ra 10 kỹ năng hàng đầu cho lãnh đạo khách sạn. Chung-Herrera và cộng sự (2003) nhấn mạnh năng lực tự quản lý (được Ryan và cộng sự, 2009 kiểm định tại Thái Lan). Kay và Moncarz (2004) chỉ rõ sự khác biệt yêu cầu tài chính và công nghệ thông tin theo cấp bậc quản lý. Brownell (2004), Blayney (2009) sử dụng chỉ số năng lực quản lý New Zealand (NZIMCI), Johanson và cộng sự (2011), Jeou-Shyan và cộng sự (2011) với 17 năng lực tại Đài Loan, và Suh (2012) với 6 khía cạnh năng lực cốt lõi.

Nhóm 4: Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và nhà quản lý cấp cao khách sạn. Luận án phân tích chuỗi nghiên cứu của Bass từ năm 1970 đến 2008, chỉ ra sự dịch chuyển từ việc đề cao uy quyền, khoảng cách và kiểm soát hành chính (thập niên 1970) sang năng lực trao quyền, truyền cảm hứng, tính linh hoạt, thích ứng và sự nhạy cảm (sau năm 1980). Avolio, Bass và Jung (1999) hoàn thiện thang đo lãnh đạo chuyển đổi gồm 3 thành phần. Zaccaro và cộng sự (2013) làm rõ tố chất tầm nhìn, sáng tạo và nhạy cảm cảm xúc; Zaccaro (2001) phân loại 4 nhóm kiến thức lãnh đạo. Shum và cộng sự (2018) xây dựng mô hình năng lực lãnh đạo khách sạn cập nhật với 195 hành vi thuộc 15 năng lực; Nguyễn Lê Vinh và cộng sự (2021) kiểm định thang đo 10 năng lực lãnh đạo tác động tới sự hài lòng của nhân viên và doanh thu khách sạn tại New Zealand và Việt Nam.

Năm khoảng trống nghiên cứu được luận án đúc kết:

  1. Thiếu nghiên cứu chuyên biệt về năng lực lãnh đạo tiếp cận từ chức năng lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao khách sạn, gắn với việc nhấn mạnh giá trị và đặc tính cá nhân.
  2. Chưa làm rõ sự phân định giữa năng lực của nhà lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp khách sạn.
  3. Chưa phản ánh sự khác biệt về năng lực lãnh đạo giữa các cấp bậc quản lý khác nhau trong khách sạn.
  4. Chưa có công trình tích hợp đầy đủ ba thành tố Tố chất - Kiến thức - Hành động (Be-Know-Do) để đo lường năng lực lãnh đạo nhà quản lý cấp cao khách sạn.
  5. Thiếu các nghiên cứu thực nghiệm ở cấp độ vi mô về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khối khách sạn 3-5 sao trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa Lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi (Bass, 1985; Avolio, Bass và Jung, 1999) và mô hình Be - Know - Do (BKD) do Campbell và Dardis (2004) đề xuất, đã được Trần Thị Phương Hiền (2014) kiểm định tại Việt Nam. Về mặt khái niệm, nhà quản lý cấp cao trong khách sạn 3-5 sao được xác định là thành viên Ban Điều hành (Tổng giám đốc/Giám đốc và các Phó Tổng giám đốc hoặc Giám đốc chức năng như CFO, CHRO, Giám đốc Kinh doanh lưu trú, Giám đốc F&B...), chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự vận hành của toàn bộ khách sạn hoặc một phân hệ lớn của khách sạn. Năng lực lãnh đạo của họ được cấu thành bởi ba trụ cột:

  • Tố chất lãnh đạo (BE): Thuộc tính tâm lý cá nhân, giá trị cá nhân của nhà quản lý.
  • Kiến thức lãnh đạo (KNOW/K): Sự hiểu biết về quản trị chiến lược, quản trị kinh doanh, chuyên môn nghiệp vụ khách sạn và quản trị con người.
  • Hành động lãnh đạo (DO): Các hành vi thực tế tác động tới cấp dưới và tổ chức dựa trên lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi.

Quy trình nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Tiến hành qua 2 bước: Xin ý kiến chuyên gia lần 1 và phỏng vấn sâu lần 2 đối với các chuyên gia, nhà quản lý khách sạn nhằm hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát từ mô hình BKD gốc cho phù hợp với đặc thù kinh doanh khách sạn 3-5 sao.
  • Nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng hỏi khảo sát thu thập dữ liệu sơ cấp từ hai nhóm đối tượng: (1) Nhà quản lý cấp cao tự đánh giá; (2) Nhà quản lý cấp dưới và nhân viên đánh giá nhà quản lý cấp cao của mình tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
  • Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Luận án sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện:
    • Thống kê mô tả cơ cấu mẫu và thực trạng.
    • Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha và phân tích hệ số tương quan biến - tổng.
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) qua kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), kiểm định Bartlett, trích xuất nhân tố (Extraction Sums of Squared Loadings) và xoay nhân tố để định hình lại các biến quan sát đạt chuẩn.
    • Kiểm định sai biệt phương sai Welch Robust Test và phân tích phương sai ANOVA (kiểm định F) để kiểm tra các giả thuyết khác biệt H1, H2, H3 theo hạng sao, mô hình quản lý và đối tượng đánh giá.
  • Nguồn tư liệu: Dữ liệu sơ cấp từ điều tra bảng hỏi và phỏng vấn sâu; dữ liệu thứ cấp từ Vụ Khách sạn (Tổng cục Du lịch), Sở Du lịch Hà Nội, Trung tâm Thông tin du lịch, Savills Việt Nam và các tài liệu thống kê giai đoạn 2015-2020.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực khách sạn, khẳng định nhân lực khách sạn mang tính chất nhân lực dịch vụ, trực tiếp tiếp xúc với khách, có tính thời vụ cao, đòi hỏi tính chuyên môn hóa và độ tuổi trẻ hóa (20-40 tuổi). Chương này phân tích cấu trúc Ban Điều hành khách sạn theo mô hình truyền thống (Giám đốc và các Phó Giám đốc) và mô hình hiện đại (Tổng giám đốc và các Giám đốc chức năng), xác lập vai trò của nhà quản lý cấp cao trên ba phương diện: người chỉ huy điều phối chịu trách nhiệm pháp lý cao nhất; người ra quyết định, quản trị và truyền thông; người thực hiện đồng thời chức năng quản trị duy trì hệ thống và chức năng lãnh đạo định hướng tương lai.

Từ việc tổng quan các lý thuyết lãnh đạo và mô hình năng lực (ASK, Spencer & Spencer, Bass), tác giả đề xuất khung nghiên cứu ban đầu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao khách sạn gồm ba thành tố BE - KNOW - DO. So với mô hình BKD đã khảo cứu tại Việt Nam (Trần Thị Phương Hiền, 2014), tác giả bổ sung 4 thành phần mới:

  • 02 thành phần thuộc tố chất lãnh đạo: Thích ứng và Nhạy cảm.
  • 01 thành phần thuộc kiến thức lãnh đạo: Kiến thức chuyên môn về khách sạn.
  • 01 thành phần thuộc hành động lãnh đạo: Định hướng chiến lược cho khách sạn.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu của luận án

Chương 2 trình bày toàn bộ quy trình nghiên cứu khoa học của nghiên cứu sinh từ xác định vấn đề, tổng quan tài liệu, thiết kế nghiên cứu định tính đến kiểm định định lượng. Luận án công bố chi tiết:

  • Nội dung xin ý kiến chuyên gia lần 1 và phỏng vấn sâu lần 2 nhằm hoàn thiện bảng hỏi.
  • Bảng tổng hợp các biến quan sát được mã hóa thuộc 3 thang đo BE, KNOW, DO.
  • Mẫu khảo sát và đặc điểm đối tượng khảo sát tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Mẫu bao gồm cơ cấu phân bổ theo thứ hạng sao (3 sao, 4 sao, 5 sao), theo hình thức sở hữu/vận hành (khách sạn thuộc chuỗi quản lý chuyên nghiệp và khách sạn vận hành độc lập) và theo nhóm người trả lời (nhà quản lý cấp cao tự đánh giá so với cấp dưới đánh giá).
  • Quy trình kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và tiêu chuẩn chọn biến của phân tích nhân tố khám phá EFA (Factor Loading > 0.5, KMO > 0.5, Bartlett có p-value < 0.05).

Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội

Chương 3 phản ánh bức tranh thực trạng kinh doanh và nhân sự khách sạn tại Hà Nội:

  • Dữ liệu thứ cấp chỉ ra tổng thu du lịch và cơ cấu doanh thu phòng, dịch vụ ăn uống năm 2019; số lượng cơ sở lưu trú 3-5 sao giai đoạn 2018-2020 và trình độ học vấn, chuyên môn của đội ngũ quản lý cấp cao.
  • Kết quả kiểm tra thang đo: Thang đo Tố chất (BE), Kiến thức (KNOW) và Hành động (DO) đều đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha cao, các hệ số tương quan biến - tổng đáp ứng tiêu chuẩn kiểm định.
  • Kết quả phân tích nhân tố EFA: Kiểm định KMO và Bartlett khẳng định tính thích hợp của dữ liệu. Đáng chú ý, qua phân tích trích xuất nhân tố trong thang đo Hành động lãnh đạo (DO), hai thành phần giả định ban đầu là "Phát triển nhân viên" và "Truyền nhiệt huyết cho nhân viên" có sự hội tụ dữ liệu cao và được gộp lại thành một thành phần thống nhất trong mô hình hiệu chỉnh.
  • Kết quả kiểm định giả thuyết: Kiểm định Welch Robust Test và kiểm định F ANOVA xác nhận sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê đối với cả ba giả thuyết H1, H2, H3:
    • Khách sạn 5 sao có điểm đánh giá năng lực lãnh đạo ở cả 3 yếu tố (BE, K, DO) cao nhất, kế tiếp là khối 4 sao; khối 3 sao đạt điểm thấp nhất.
    • Khách sạn quản lý theo chuỗi đạt điểm năng lực lãnh đạo ở tất cả các khía cạnh vượt trội so với khách sạn vận hành độc lập.
    • Điểm số do nhà quản lý cấp cao tự đánh giá luôn cao hơn đáng kể so với điểm do nhân viên và quản lý cấp dưới đánh giá.
  • Những hạn chế thực trạng: Nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3 sao vận hành độc lập có năng lực hạn chế nhất; tố chất "nhạy cảm" ở đa số khách sạn 3-5 sao và tố chất "linh hoạt, thích ứng" ở khối 3 sao chưa đạt kỳ vọng của nhân viên; kiến thức chuyên môn và quản lý chất lượng dịch vụ chuẩn mực ở khối 3 sao độc lập còn yếu, chủ yếu điều hành theo kinh nghiệm cá nhân; hành động lãnh đạo tại khối 3 sao yếu nhất ở khâu tạo dựng và chia sẻ tầm nhìn chung.

Chương 4: Một số gợi ý và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội

Chương 4 phân tích xu hướng phát triển ngành khách sạn Hà Nội (sự mở rộng của các chuỗi quốc tế như Grand Mercure, Fairmont, Four Seasons, Wink... và các chuỗi nội địa như Silk Path, A25) cùng những đòi hỏi mới đối với năng lực lãnh đạo. Luận án xây dựng 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Gợi ý cho cá nhân nhà quản lý cấp cao: Tập trung thay đổi nhận thức, bồi dưỡng tư duy chuẩn mực dịch vụ, nâng cao tính nhạy cảm tổ chức và khả năng thiết lập tầm nhìn, đặc biệt cho nhóm quản lý khách sạn 3 sao độc lập.
  2. Sử dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ): Giúp nhà quản lý cấp cao nhìn nhận khách quan khoảng cách giữa tự đánh giá và nhận xét của cấp dưới, khắc phục độ vênh nhận thức đã được chứng minh qua kiểm định giả thuyết H3.
  3. Tuyển chọn nhà quản lý cấp cao từ thị trường trong và ngoài nước: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực dựa trên khung BKD hiệu chỉnh để thu hút nhân tài.
  4. Tạo nguồn nhà quản lý cấp cao từ nội bộ khách sạn: Xây dựng lộ trình đào tạo, quy hoạch nhân sự kế cận, chính sách giữ chân người tài hạn chế chảy máu chất xám.

Chương này kết thúc bằng các khuyến nghị vĩ mô gửi tới Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch, Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Sở Du lịch Hà Nội, các hiệp hội nghề nghiệp và cơ sở đào tạo đại học.

Kết quả và những đóng góp mới

Luận án tự khẳng định những đóng góp mới trên hai phương diện:

Về mặt lý luận:

  • Bổ sung và hoàn thiện khung nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao khách sạn dựa trên mô hình Be - Know - Do (Campbell và Dardis, 2004) gắn với Lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi.
  • Bổ sung 4 thành phần mới phù hợp với đặc thù kinh doanh khách sạn 3-5 sao: 2 thành phần tố chất (thích ứng, nhạy cảm), 1 thành phần kiến thức (kiến thức chuyên môn về khách sạn) và 1 thành phần hành động (định hướng chiến lược cho khách sạn).
  • Rút gọn cấu trúc hành động lãnh đạo (DO) thông qua việc gộp hai thành phần "phát triển nhân viên" và "truyền nhiệt huyết cho nhân viên" thành một thành phần đơn nhất sau khi xử lý dữ liệu thực nghiệm.

Về mặt thực tiễn:

  • Đo lường và kiểm định thực nghiệm mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao Hà Nội; chứng minh có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê giữa các thứ hạng sao (H1 được chấp nhận), giữa mô hình chuỗi và độc lập (H2 được chấp nhận), và giữa tự đánh giá của quản lý với đánh giá của cấp dưới (H3 được chấp nhận).
  • Nhận diện các điểm nghẽn thực tế: Năng lực lãnh đạo tại khối khách sạn 3 sao độc lập chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc; thiếu hụt tố chất nhạy cảm và tính linh hoạt thích ứng; điều hành dựa trên kinh nghiệm thay vì kiến thức quản trị dịch vụ chuẩn mực; hạn chế trong việc chia sẻ tầm nhìn với nhân viên.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và các khuyến nghị chính sách có tính ứng dụng trực tiếp cho các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Luận án tự xác định các giới hạn nghiên cứu xuất phát từ phạm vi đã chọn:

  • Luận án không kiểm định ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học cá nhân nhà quản lý (độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác, chuyên ngành đào tạo ban đầu) tới các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo.
  • Luận án không tiến hành phân tích mô hình hồi quy để đo lường mối quan hệ nhân quả giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao với kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả tài chính) của khách sạn; các dữ liệu môi trường chỉ được sử dụng thứ cấp nhằm giải thích định tính cho thực trạng.
  • Phạm vi không gian nghiên cứu thuần túy giới hạn tại thành phố Hà Nội và nhóm khách sạn 3-5 sao theo chuẩn TCVN 4391:2015, chưa bao quát các phân khúc lưu trú khác hoặc các địa bàn du lịch trọng điểm khác.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ các hạn chế trên: Mở rộng địa bàn khảo sát so sánh liên tỉnh/thành phố (như Đà Nẵng, Nha Trang, TP. Hồ Chí Minh); xây dựng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) kiểm định tác động trực tiếp và gián tiếp của năng lực lãnh đạo BKD đến kết quả kinh doanh và mức độ gắn kết của người lao động; đồng thời tích hợp biến nhân khẩu học vào phân tích sâu hơn.

Giá trị tham khảo

Công trình mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

  • Chủ sở hữu, Hội đồng quản trị và Ban Điều hành khách sạn 3-5 sao: Cung cấp khung năng lực BKD hiệu chỉnh để chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng, bổ nhiệm và đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự cấp cao.
  • Bộ phận Quản trị nguồn nhân lực khách sạn: Cung cấp căn cứ khoa học để triển khai phương pháp đánh giá 360 độ, phát hiện các khoảng trống năng lực giữa tự nhận thức của lãnh đạo và phản hồi của nhân viên, từ đó thiết kế lộ trình đào tạo nội bộ.
  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh doanh thương mại, Quản trị khách sạn: Tham khảo phương pháp vận dụng mô hình BKD kết hợp Lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi trong bối cảnh ngành dịch vụ khách sạn.
  • Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch: Cung cấp luận cứ thực tiễn để nâng cấp, bổ sung tiêu chuẩn năng lực chức danh quản lý vào hệ thống tiêu chuẩn nghề du lịch.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình Be - Know - Do của Campbell và Dardis (2004) đã được luận án điều chỉnh những thành phần nào để phù hợp với khách sạn 3-5 sao? Luận án bổ sung 4 thành phần mới: 2 thành phần thuộc tố chất lãnh đạo là "thích ứng" và "nhạy cảm"; 1 thành phần thuộc kiến thức lãnh đạo là "kiến thức chuyên môn về khách sạn"; và 1 thành phần thuộc hành động lãnh đạo là "định hướng chiến lược cho khách sạn". Ngoài ra, qua phân tích nhân tố EFA, 2 thành phần hành động ban đầu là "phát triển nhân viên" và "truyền nhiệt huyết cho nhân viên" được gộp thành một.

2. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3 chỉ ra điều gì? Cả ba giả thuyết đều được chấp nhận qua kiểm định Welch Robust Test và ANOVA F-test:

  • H1: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực lãnh đạo theo thứ hạng sao (khách sạn 5 sao cao nhất, 4 sao đứng thứ hai, 3 sao thấp nhất).
  • H2: Nhà quản lý tại các khách sạn quản lý theo chuỗi có điểm số năng lực lãnh đạo vượt trội so với khách sạn vận hành độc lập.
  • H3: Điểm số do nhà quản lý cấp cao tự đánh giá cao hơn có ý nghĩa thống kê so với điểm số do cấp dưới và nhân viên đánh giá.

3. Hạn chế lớn nhất về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3 sao vận hành độc lập là gì? Nhà quản lý tại nhóm này có năng lực lãnh đạo hạn chế nhất trong mẫu khảo sát. Họ thiếu kiến thức quản lý khách sạn và quản lý chất lượng dịch vụ chuẩn mực, chủ yếu điều hành theo kinh nghiệm; thiếu tính linh hoạt và thích ứng; đồng thời hành động lãnh đạo còn yếu ở khâu xây dựng và chia sẻ tầm nhìn chung tới nhân viên dưới quyền.

4. Tại sao luận án không chạy mô hình hồi quy đo lường tác động của năng lực lãnh đạo tới doanh thu khách sạn? Luận án giới hạn phạm vi nội dung vào việc xác định, kiểm định cấu trúc các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo theo mô hình BKD và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm biến kiểm soát (hạng sao, hình thức quản lý, đối tượng đánh giá), không nhằm mục đích đo lường tương quan hồi quy với kết quả kinh doanh như một số nghiên cứu trước đó.

5. Luận án đề xuất những nhóm gợi ý nào để nâng cao năng lực lãnh đạo? Luận án đề xuất 4 nhóm giải pháp: (1) Nâng cao năng lực cho cá nhân nhà quản lý cấp cao (tập trung vào nhóm 3 sao độc lập); (2) Triển khai phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ); (3) Tuyển chọn nhà quản lý cấp cao từ thị trường lao động trong và ngoài nước; (4) Xây dựng kế hoạch tạo nguồn nội bộ từ các khách sạn 3-5 sao.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Hoàng Thị Thu Trang đã hệ thống hóa và hiệu chỉnh thành công khung lý thuyết Be - Know - Do để đánh giá năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Thông qua kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, công trình đã kiểm định giá trị của thang đo và chứng minh sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực lãnh đạo theo hạng sao, hình thức quản lý và đối tượng đánh giá. Các phát hiện thực nghiệm chỉ rõ những khoảng trống về tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo, đặc biệt ở phân khúc khách sạn 3 sao vận hành độc lập. Trên cơ sở đó, hệ thống 4 nhóm gợi ý và khuyến nghị được xây dựng góp phần cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý cấp cao cho ngành khách sạn Thủ đô.