Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường bán lẻ, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội là đơn vị chuyên nhập khẩu và phân phối các mặt hàng vali, túi xách và phụ kiện du lịch thuộc các thương hiệu cao cấp quốc tế như Samsonite, American Tourister, Lipault, High Sierra. Đặc thù kinh doanh hàng hóa cao cấp đòi hỏi đội ngũ nhân viên, đặc biệt là lực lượng bán hàng và phát triển thị trường, phải có kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp, am hiểu sâu về sản phẩm và thái độ phục vụ chuẩn mực. Mặc dù công ty đã chú trọng triển khai các hoạt động đào tạo nội bộ và bên ngoài, công tác này vẫn bộc lộ một số hạn chế như: nội dung và phương pháp đào tạo chưa thực sự đa dạng, quy trình đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính hình thức, việc xác định nhu cầu chưa sát với nguyện vọng của người lao động.

Nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn trên, tác giả Đỗ Thanh Huyền đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực với đề tài “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội”.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2017–2020. Để đạt được mục tiêu này, đề tài thực hiện 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội giai đoạn 2014–2016, chỉ ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại chi nhánh trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân viên tại chi nhánh trên cơ sở xem xét quy trình đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội (Địa chỉ: Gian L3-80 tầng 3, Trung tâm thương mại Vincom, số 191 Bà Triệu, Phường Lê Đại Hành, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong giai đoạn 2014–2016; các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng cho giai đoạn 2017–2020. Thời gian sinh viên thực hiện đề tài từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu trong quy trình đào tạo nhân viên (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả) cùng các nhân tố ảnh hưởng trong doanh nghiệp thương mại bán lẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận vận dụng lý luận quản trị nhân lực từ các giáo trình chuẩn mực:

  • Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Vũ Thùy Dương & TS. Hoàng Văn Hải, 2010, NXB Thống Kê): Làm cơ sở lý luận chính cho định nghĩa về đào tạo nhân lực và quy trình đào tạo 4 bước. Đào tạo nhân lực được định nghĩa là một quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại.
  • Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (TS. Mai Thanh Lan & PGS. Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016) và Giáo trình Quản trị nhân sự (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010): Sử dụng để làm rõ khái niệm nhân lực, nhân viên và sự phân biệt giữa các nhóm chức danh trong tổ chức.
  • Quy trình đào tạo nhân viên: Khung nghiên cứu cấu thành từ 4 giai đoạn khép kín: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo; (3) Triển khai thực hiện đào tạo; (4) Đánh giá kết quả đào tạo.
  • Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích 6 nhân tố tác động đến đào tạo gồm môi trường kinh tế, thị trường lao động, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, trình độ đội ngũ nhân viên, quan điểm của nhà quản trị và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm thu thập và xử lý thông tin:

Phương pháp thu thập / phân tích Quy mô / Cách thức triển khai Mục đích dữ liệu
Phỏng vấn trực tiếp Sử dụng bộ câu hỏi mở gồm 10 câu hỏi; phỏng vấn trực tiếp 3 cán bộ lãnh đạo (Giám đốc chi nhánh Đoàn Phong Vũ, Giám sát bán hàng Ngô Trương Phương Thanh, Trưởng phòng HCNS Nguyễn Thị Thùy Trang) và một số Cửa hàng trưởng, Cửa hàng phó tại các TTTM. Thu thập đánh giá chuyên sâu về quan điểm lãnh đạo, cơ chế phân bổ ngân sách và các điểm nghẽn trong khâu tổ chức đào tạo.
Điều tra bằng bảng hỏi Thiết kế phiếu khảo sát trắc nghiệm; phát ra 50 phiếu cho cán bộ nhân viên (CBNV) và thu về 50 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Đo lường mức độ thỏa mãn của CBNV đối với hình thức, phương pháp, nội dung và hiệu quả thực tế của các khóa đào tạo.
Quan sát trực tiếp Quan sát không gian làm việc, thái độ giao tiếp, thao tác phục vụ khách hàng và sự phối hợp công việc của nhân viên tại các điểm bán. Bổ trợ cho nhận định thực tế về tác phong và kỹ năng tác nghiệp của nhân viên bán hàng.
Thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập báo cáo tài chính (2014–2016), danh sách nhân sự, báo cáo chi phí đào tạo, nội quy lao động từ Phòng HCNS và Phòng Tài chính – Kế toán. Phân tích biến động kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động và ngân sách đào tạo qua các năm.
Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp so sánh số tuyệt đối/tương đối, tổng hợp dữ liệu và thống kê toán học bằng phần mềm Microsoft Excel. Xử lý dữ liệu định lượng, lập các bảng biểu, biểu đồ phản ánh thực trạng đào tạo giai đoạn 2014–2016.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 thiết lập tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ của ngành hàng bán lẻ cao cấp tại Hà Nội. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây như giáo trình của ThS. Vũ Thùy Dương và TS. Hoàng Văn Hải (2010), khóa luận của Lê Thị Thanh Hằng (2014) tại Công ty Cổ phần FPT, và khóa luận của Nguyễn Thị Thùy Dung (2015) tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Constrexim – TM. Tác giả khẳng định chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về hoạt động đào tạo nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam trong 3 năm gần nhất. Đồng thời, chương này xác định rõ 3 mục tiêu/nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi không gian, thời gian và hệ thống phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2 chuẩn hóa hệ thống khái niệm về nhân lực, nhân viên, đào tạo nhân lực và đào tạo nhân viên. Tác giả phân tích chi tiết quy trình đào tạo 4 bước theo quan điểm của ThS. Vũ Thùy Dương và PGS.TS. Hoàng Văn Hải (2010):

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Thực hiện qua 3 cấp độ phân tích (phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên) và các phương pháp thu thập dữ liệu (lấy ý kiến, bảng hỏi, phân tích đánh giá thực hiện công việc).
  • Xây dựng kế hoạch đào tạo: Xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng, nội dung, phương pháp, hình thức (toàn thời gian, bán thời gian, từ xa), thời gian, địa điểm và ngân sách.
  • Triển khai thực hiện đào tạo: Quy trình đào tạo bên trong (lập danh sách, mời giảng viên, chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất, thực hiện chính sách đãi ngộ) và đào tạo bên ngoài (chọn đối tác, ký hợp đồng, giám sát tiến độ).
  • Đánh giá kết quả đào tạo: Thực hiện đánh giá kết quả học tập của học viên, đánh giá sự thay đổi hành vi/kết quả thực hiện công việc sau đào tạo và đánh giá quy trình tổ chức kế hoạch đào tạo.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động của 6 nhân tố: môi trường kinh tế, thị trường lao động, chiến lược kinh doanh, trình độ nhân viên, quan điểm nhà quản trị và tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.

Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Chi nhánh công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội

Chương 3 trình bày bức tranh tổng thể về tổ chức và thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị:

  • Giới thiệu đơn vị và nhân lực: Thành lập ngày 10/06/2010, cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc chi nhánh và 3 phòng chức năng (Hành chính – Nhân sự, Kinh doanh, Tài chính – Kế toán). Tính đến năm 2016, 90,2% CBNV có trình độ từ trung cấp trở lên (đại học và sau đại học chiếm 27,5%, cao đẳng và trung cấp chiếm 46,1%), lao động quản lý chiếm 10,8%.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014–2016: Doanh thu năm 2015 tăng 9,56 tỷ đồng (+16,94%) so với năm 2014 và năm 2016 tăng 22,87 tỷ đồng (+34,66%) so với năm 2015. Lợi nhuận trước thuế năm 2015 giảm 3,09% nhưng năm 2016 tăng vọt 50,09%.
  • Thực trạng quy trình đào tạo tại chi nhánh:
    1. Xác định nhu cầu: Dựa trên mục tiêu mở rộng cửa hàng mới (dự kiến mở 10 cửa hàng miền Bắc năm 2017, mỗi cửa hàng cần 4 nhân viên bán hàng, 1 cửa hàng trưởng, 1 cửa hàng phó) và khảo sát định kỳ quý I từ các trưởng bộ phận. Nhu cầu đào tạo hội nhập tăng từ 52 người (2014) lên 70 người (2015) và 78 người (2016).
    2. Xây dựng kế hoạch: Tập trung vào chương trình Đào tạo hội nhập chia làm 2 giai đoạn (Giai đoạn 1: Giới thiệu chung về công ty, văn hóa; Giai đoạn 2: Đào tạo sâu cho nhân viên bán hàng về tính năng sản phẩm, quy trình bán hàng, kiến thức khách hàng và kỹ thuật bán hàng). Tổng chi phí đào tạo tăng từ 55,1 triệu đồng (2014) lên 83,2 triệu đồng (2015) và 97,1 triệu đồng (2016), trong đó chi phí riêng cho đào tạo hội nhập tăng từ 20,1 triệu lên 46,6 triệu đồng. Về nội dung năm 2016: 50 người được đào tạo hội nhập, 35 người đào tạo chuyên môn bán hàng, 12 người đào tạo kỹ năng quản lý và 6 người đào tạo ngoại ngữ (chiếm 10,6%).
    3. Triển khai đào tạo: Áp dụng chủ yếu hình thức đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển công việc, cố vấn bởi Giám sát bán hàng Ngô Trương Phương Thanh và Trưởng phòng HCNS Nguyễn Thị Thùy Trang). Các khóa học bên ngoài tổ chức thuê tại 242H Minh Khai hoặc tòa nhà Vân Nam (số 6 Đường Láng); nhân viên bán hàng đào tạo tại điểm bán rộng như Lotte 54 Liễu Giai; năm 2016 có 1 khóa học tập tại Singapore cho nhân sự chủ chốt. Số khóa đào tạo tăng từ 4 khóa (33 học viên năm 2014) lên 6 khóa (47 học viên năm 2015) và 9 khóa (62 học viên năm 2016).
    4. Đánh giá kết quả: Chủ yếu đánh giá ở cấp độ 1 (phản ứng của học viên) qua phiếu lấy ý kiến ngay sau khóa học và cấp độ 2 (học tập). Sau 2 tháng, trưởng bộ phận đánh giá lại kết quả công việc. Khảo sát 50 CBNV cho thấy 50% đánh giá phương pháp đào tạo ở mức "Bình thường", phương pháp hội nghị mang tính thụ động "nghe mà như không nghe".
  • Đánh giá chung:
    • Thành công: Các khóa học thu hút đông đủ CBNV tham gia; ngân sách đào tạo duy trì tăng trưởng đều; nội dung bám sát sản phẩm thực tế góp phần tăng doanh thu và thu nhập bình quân.
    • Hạn chế & Nguyên nhân: Xác định nhu cầu còn chung chung, mang tính áp đặt từ cấp trên mà chưa lấy ý kiến trực tiếp từ nguyện vọng cá nhân nhân viên; phương pháp đào tạo đơn điệu; quy trình giao nhân viên mới cho nhân viên cũ kèm cặp chưa chuẩn hóa; việc đánh giá hành vi và kết quả kinh doanh sau đào tạo (cấp độ 3 và 4) còn mang tính hình thức, thiếu phiếu đánh giá hai chiều từ phía giảng viên.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Chi nhánh công ty TNHH Thương mại A Nam tại Thành phố Hà Nội

Dựa trên định hướng kinh doanh mở rộng mạng lưới phân phối tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc giai đoạn 2017–2020, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Đổi mới cách thức xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp chặt chẽ giữa phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh với kết quả đánh giá thực hiện công việc cá nhân. Tác giả trực tiếp thiết kế và đề xuất Phiếu xác định nhu cầu đào tạo cá nhân (Hộp 4.1) với các tiêu chí phân loại mức độ cần thiết (chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, công nghệ, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm, quản lý, tiếng Anh) và lựa chọn hình thức/thời lượng học tập phù hợp.
  2. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo: Thiết kế khung chương trình chuẩn hóa cho từng nhóm đối tượng (nhân viên mới, nhân viên bán hàng, cán bộ nguồn); khắc phục tính tự phát trong việc mời đối tác ngoài; bổ sung các khóa đào tạo kỹ năng tiếp thị số cho phòng Marketing, kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng định kỳ; lập dự toán ngân sách chi tiết và phương án dự phòng chi phí.
  3. Đẩy mạnh triển khai kế hoạch đào tạo: Đa dạng hóa phương pháp giảng dạy (kết hợp lý thuyết với thực hành, xử lý tình huống thực tế thay vì thuyết trình đơn thuần); nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ và lựa chọn đối tác liên kết uy tín; chuẩn hóa địa điểm và tài liệu đào tạo; duy trì các chương trình cử nhân sự xuất sắc đi học tập tại công ty mẹ hoặc nước ngoài (như mô hình đào tạo tại Singapore).
  4. Tăng cường kiểm soát, kiểm tra và đánh giá kết quả đào tạo: Hoàn thiện hệ thống đánh giá đa chiều (thu thập phản hồi từ cả học viên, giảng viên và cán bộ quản lý trực tiếp); theo dõi sát sao sự thay đổi hành vi tác nghiệp và năng suất lao động sau 2 tháng; gắn kết quả đào tạo với chế độ đãi ngộ, khen thưởng và cơ hội thăng tiến nhằm tạo động lực học tập.

Kết quả và đóng góp

Dữ liệu thực trạng chính của đơn vị nghiên cứu

Các số liệu phản ánh thực trạng quy mô lao động, kết quả hoạt động và công tác đào tạo tại Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam tại Hà Nội được tổng hợp qua bảng sau:

Nhóm chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh 2015/2014 So sánh 2016/2015
Doanh thu thuần (Tỷ đồng) Dữ liệu gốc +9,56 tỷ +22,87 tỷ +16,94% +34,66%
Lợi nhuận trước thuế Dữ liệu gốc Giảm Tăng vọt -3,09% +50,09%
Tổng ngân sách đào tạo (Triệu VNĐ) 55,1 83,2 97,1 +51,00% +16,71%
Chi phí đào tạo hội nhập (Triệu VNĐ) 20,1 35,5 46,6 +76,62% +31,27%
Nhu cầu đào tạo hội nhập (Người) 52 70 78 +34,62% +11,43%
Số khóa đào tạo tổ chức (Khóa) 4 6 9 +50,00% +50,00%
Số lượng học viên tham gia (Học viên) 33 47 62 +42,42% +31,91%

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Đóng góp về mặt thực tiễn: Khóa luận cung cấp hệ thống dữ liệu thực nghiệm toàn diện về thực trạng đào tạo tại một doanh nghiệp thương mại phân phối hàng cao cấp; làm rõ sự tương quan giữa việc gia tăng chi phí đào tạo với tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2014–2016.
  • Công cụ ứng dụng cụ thể: Tác giả xây dựng hoàn chỉnh công cụ khảo sát thực tế là Phiếu xác định nhu cầu đào tạo cá nhân, hỗ trợ Phòng HCNS chuyển đổi từ phương thức quản lý áp đặt sang phương thức quản lý theo mục tiêu và nguyện vọng của nhân viên.
  • Kế hoạch đào tạo phục vụ mở rộng kinh doanh: Đề xuất quy trình đào tạo cụ thể cho chiến lược mở thêm 10 điểm bán hàng mới tại khu vực miền Bắc, định lượng rõ định mức nhân sự cần đào tạo (4 nhân viên bán hàng, 1 cửa hàng trưởng, 1 cửa hàng phó trên mỗi điểm bán).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Phạm vi khảo sát sơ cấp giới hạn trong quy mô mẫu $n = 50$ cán bộ nhân viên tại một chi nhánh trên địa bàn Thành phố Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 2/2017 đến tháng 4/2017. Các dữ liệu thứ cấp và đánh giá chủ yếu tập trung vào chu kỳ kinh doanh 3 năm (2014–2016), chưa bao quát toàn bộ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại A Nam trên toàn quốc.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Tiếp tục theo dõi, kiểm chứng hiệu quả thực tế của các giải pháp đào tạo đối với năng suất bán hàng khi công ty mở rộng mạng lưới 10 cửa hàng trong giai đoạn 2017–2020; phát triển mô hình đánh giá định lượng tác động tài chính của hoạt động đào tạo (ROI trong đào tạo nhân lực) đối với nhóm nhân viên kinh doanh hàng cao cấp.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh thương mại khi thực hiện các đề tài nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Quy trình phân tích 4 bước đào tạo thực tế bám sát tài liệu của ThS. Vũ Thùy Dương và TS. Hoàng Văn Hải (2010).
    • Khung nội dung đào tạo hội nhập 2 giai đoạn dành riêng cho nhân viên bán lẻ sản phẩm cao cấp (tính năng sản phẩm, quy trình bán hàng, nhận diện khách hàng, xử lý tình huống).
    • Bộ biểu mẫu khảo sát thực tế gồm phiếu điều tra 50 nhân viên và mẫu đề xuất phiếu xác định nhu cầu đào tạo cá nhân tại Hộp 4.1.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu trình độ học vấn của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh A Nam Hà Nội như thế nào?
Theo số liệu thống kê của Phòng HCNS, có 90,2% cán bộ nhân viên trong chi nhánh đạt trình độ đào tạo từ trung cấp trở lên (trong đó đại học và sau đại học chiếm 27,5%; cao đẳng và trung cấp chiếm 46,1%). Lực lượng lao động sơ cấp, công nhân kỹ thuật và phổ thông chiếm 9,8% (được bố trí cho các công việc bảo vệ, lái xe, lao công, tạp vụ). Tỷ lệ lao động quản lý chiếm 10,8% tổng số nhân sự.

2. Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo của chi nhánh biến động ra sao trong giai đoạn 2014–2016?
Tổng ngân sách đào tạo của chi nhánh tăng liên tục qua các năm: đạt 55,1 triệu đồng năm 2014; tăng lên 83,2 triệu đồng năm 2015; và đạt 97,1 triệu đồng năm 2016 (tăng 42 triệu đồng so với năm 2014). Trong đó, kinh phí dành riêng cho chính sách đào tạo hội nhập tăng từ 20,1 triệu đồng (2014) lên 35,5 triệu đồng (2015) và đạt 46,6 triệu đồng (2016).

3. Khảo sát 50 nhân viên phản ánh hạn chế gì nổi bật nhất về phương pháp đào tạo tại chi nhánh?
Kết quả khảo sát chỉ ra có 50% nhân viên đánh giá phương pháp đào tạo ở mức "Bình thường". Nguyên nhân là do các phương pháp chưa có nhiều đổi mới, chủ yếu tổ chức dưới dạng hội nghị truyền thống mang tính thuyết trình một chiều, khiến nhân viên tiếp thu thụ động (tình trạng "nghe mà như không nghe").

4. Khóa đào tạo học tập tại nước ngoài của công ty năm 2016 được tổ chức ở đâu và cho đối tượng nào?
Năm 2016, chi nhánh đã tổ chức một chương trình học tập tại Singapore dành riêng cho đội ngũ nhân viên chủ chốt nhằm mở rộng kiến thức chuyên môn, nâng cao tầm nhìn và năng lực quản lý.

5. Chương trình đào tạo hội nhập tại chi nhánh được cấu trúc gồm những giai đoạn nào?
Chương trình đào tạo hội nhập được chia thành 2 giai đoạn rõ rệt: Giai đoạn 1 dành cho toàn bộ nhân viên mới nhằm trang bị kiến thức tổng quan về lịch sử hình thành, sứ mệnh, tầm nhìn và văn hóa doanh nghiệp; Giai đoạn 2 dành riêng cho nhân viên bán hàng, tập trung đào tạo sâu về chất liệu/tính năng sản phẩm vali túi xách cao cấp, quá trình bán hàng, kiến thức khách hàng tại TTTM và kỹ thuật giải quyết xung đột.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Thanh Huyền đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên và phản ánh trung thực thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại A Nam tại Hà Nội giai đoạn 2014–2016. Thông qua việc kết hợp điều tra 50 phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong khâu xác định nhu cầu, phương pháp giảng dạy và đánh giá sau đào tạo. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất—nổi bật là việc áp dụng phiếu xác định nhu cầu cá nhân và xây dựng lộ trình đào tạo cho kế hoạch mở rộng 10 cửa hàng mới—mang tính khả thi cao, gắn kết chặt chẽ giữa quản trị nhân lực với mục tiêu phát triển kinh doanh giai đoạn 2017–2020 của doanh nghiệp.