Luận án tiến sĩ nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của việt nam

Luận án tiến sĩ nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn (Lean Management) cho doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam, đánh giá hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Vân Dung
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Thu Hương
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Áp Dụng Mô Hình Quản Trị Tinh Gọn Cho Doanh Nghiệp Sản Xuất Hàng Xuất Khẩu Tại Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Câu hỏi nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Đóng góp của Luận án
• 7. Kết cấu của Luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN
• 1.1. Các nghiên cứu về mô hình quản trị tinh gọn
• 1.1.1. Một số mô hình Quản trị tinh gọn trên thế giới
• 1.1.2. Một số mô hình Quản trị tinh gọn tại Việt Nam
• 1.2. Các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn
• 1.2.1. Nhóm nhân tố liên quan đến Lãnh đạo
• 1.2.2. Nhóm nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự
• 1.2.3. Nhóm nhân tố liên quan đến Trình độ nhân viên
• 1.2.4. Nhóm nhân tố liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.5. Nhóm nhân tố liên quan đến Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài
• 1.3. Các nghiên cứu về tiêu chí đánh giá áp dụng thành công quản trị tinh gọn
• 1.3.1. Tăng năng suất lao động
• 1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
• 1.3.3. Giảm chi phí sản xuất
• 1.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn
• 1.4. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU
• 2.1. Các khái niệm liên quan tới luận án
• 2.1.1. Khái niệm về Quản trị tinh gọn
• 2.1.2. Khái niệm về Mô hình quản trị tinh gọn
• 2.1.3. Khái niệm về Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.2. Vai trò của quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.3. Nội dung quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.3.1. Nhận thức về quản trị tinh gọn
• 2.3.2. Nhận diện lãng phí trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.3.3. Các công cụ quản trị tinh gọn
• 2.4. Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến áp dụng mô hình quản trị tinh gọn
• 2.5. Nguyên tắc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.6. Các điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Giả thuyết nghiên cứu
• 3.2.1. Cam kết của lãnh đạo và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.2. Chính sách nhân sự và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.3. Trình độ nhân viên và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.4. Văn hoá doanh nghiệp và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.5. Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài và áp dụng thành công QTTG
• 3.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu
• 3.4. Thiết kế thang đo và bảng câu hỏi khảo sát
• 3.5. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3.6. Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu
• 3.7. Mẫu nghiên cứu
• 3.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA
• 4.1. Tổng quan về doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
• 4.2. Phân tích thưc trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 4.2.1. Thực trạng nhận thức và tình hình áp dụng của QTTG
• 4.2.2. Thực trạng về nhận diện lãng phí
• 4.2.3. Thực trạng sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn
• 4.3. Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 4.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 4.3.3. Phân tích hồi quy
• 4.3.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.4. Thực tiễn áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
• 4.4.1. Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam
• 4.4.2. Công ty cổ phần TNHH Phong Nam
• 4.4.3. Công ty cổ phần Hà Yến
• 4.4.4. Kết luận rút ra từ khảo sát việc áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nghiên cứu
• 4.5. Tổng kết về việc áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp nghiên cứu
• 4.6. Những điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 4.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT NAM
• 5.1. Quan điểm tiếp cận việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 5.2. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất của Việt Nam
• 5.2.1. Đề xuất những chuẩn bị ban đầu để áp dụng quản trị tinh gọn
• 5.2.2. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn
• 5.3. Một số giải pháp để áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
• 5.3.1. Giải pháp về nhân tố lãnh đạo
• 5.3.2. Giải pháp về truyền thông
• 5.3.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 5.3.4. Giải pháp về tài chính
• 5.3.5. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp
• 5.3.6. Giải pháp về cách thức triển khai áp dụng công cụ quản trị tinh gọn
• 5.3.7. Giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin
• 5.4. Một số kiến nghị về điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 5.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 5
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết đề tài

Xuất khẩu là một phần thiết yếu trong nền kinh tế Việt Nam, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế và ổn định vĩ mô. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu trở nên cấp thiết. Quản trị tinh gọn (QTTG) đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng thành công, giúp cắt giảm lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Tuy nhiên, mô hình này vẫn chưa được phổ biến rộng rãi tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu. Việc nghiên cứu và áp dụng QTTG không chỉ giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả sản xuất mà còn đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng từ các thị trường quốc tế. "Việc thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp xuất khẩu trong nước là nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn kinh tế hiện nay".

II. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận án là nghiên cứu các mô hình QTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng mô hình này tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Cụ thể, luận án sẽ hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến QTTG, đánh giá thực trạng áp dụng mô hình tại các doanh nghiệp Việt Nam, và đề xuất giải pháp nâng cao khả năng áp dụng mô hình này. "Đề xuất mô hình QTTG và cách thức triển khai cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam" là một trong những mục tiêu cụ thể, nhằm tạo ra một khung lý thuyết và thực tiễn cho việc áp dụng QTTG trong bối cảnh Việt Nam.

III. Các vấn đề lý luận về áp dụng mô hình quản trị tinh gọn

Chương này tập trung vào việc xác định các khái niệm cơ bản liên quan đến QTTG, bao gồm định nghĩa, vai trò và các công cụ hỗ trợ. QTTG không chỉ là một phương pháp sản xuất mà còn là một triết lý quản trị, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu lãng phí. "Các công cụ quản trị tinh gọn như 5S, Kaizen, và Just-In-Time đã được chứng minh là hiệu quả trong việc cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm". Việc nhận diện lãng phí và áp dụng các công cụ này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

IV. Giả thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án xây dựng giả thuyết nghiên cứu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG, bao gồm cam kết của lãnh đạo, chính sách nhân sự, và văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu bao gồm khảo sát định lượng và phỏng vấn sâu với các nhà quản lý. "Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức để đánh giá thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp". Sự kết hợp giữa các phương pháp định tính và định lượng sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và các yếu tố tác động đến việc áp dụng mô hình này.

V. Thực trạng áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu

Chương này phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn còn gặp khó khăn trong việc nhận diện lãng phí và áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn. "Thực trạng áp dụng các công cụ như sơ đồ chuỗi giá trị và hệ thống sản xuất đúng thời điểm còn hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm". Việc đánh giá thực trạng này giúp xác định những điểm mạnh và yếu trong quá trình áp dụng QTTG, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

VI. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn và các giải pháp

Chương cuối cùng của luận án đề xuất mô hình QTTG phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam. Các giải pháp được đưa ra bao gồm cải thiện cam kết của lãnh đạo, nâng cao trình độ nhân viên, và phát triển văn hóa doanh nghiệp. "Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và triển khai các công cụ QTTG sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả sản xuất". Đề xuất này không chỉ giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN 1. Các nghiên cứu về mô hình quản trị tinh gọn Các doanh nghiệp khi tiếp cận với QTTG đều thấy khó khăn trong các bước đầu tiên. Mặc dù nhận thấy rõ các thực hành QTTG sẽ mang lại nhiều lợi ích song việc ứng dụng ở mỗi doanh nghiệp lại khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện riêng biệt ở mỗi doanh nghiệp. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hiệu quả thu được từ QTTG đối với các doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau, không doanh nghiệp nào giống doanh nghiệp nào (Oliver, 2002).

Và việc áp dụng một mô hình rập khuôn của doanh nghiệp khác có thể khiến doanh nghiệp lãng phí nguồn lực mà không đạt được hiệu quả như mong muốn. Một số mô hình Quản trị tinh gọn trên thế giới Một số nghiên cứu trên thế giới đã phân tích và đề xuất các mô hình QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất. Smeds (1994) đề xuất một khuôn khổ cho việc quản lý các thay đổi đối với doanh nghiệp tinh gọn. Khuôn khổ này bao gồm năm giai đoạn, bao gồm phân tích và xây dựng mô hình của trạng thái hiện tại, xác định vấn đề và cơ hội, thử nghiệm và lựa chọn trạng thái tương lai, thực hiện sự thay đổi và ổn định phương thức hoạt động mới.

Monden (1998) đã giới thiệu một khung khái niệm mô tả cách cải thiện chi phí, sản lượng và con người bằng phương thức sản xuất của Toyota. Ahlstrom (1998) lưu ý rằng QTTG bao gồm tám nguyên tắc: loại bỏ lãng phí, không có khuyết tật, lập lịch trình kéo, nhóm đa chức năng, loại bỏ các lớp trong mặt bằng, nhóm lãnh đạo, hệ thống thông tin dọc và cải tiến liên tục. Tác giả đã phát triển một khung trình tự các nguyên tắc QTTG trong quá trình thực hiện. Rivera và Frank Chen (2007) đã phát triển một khuôn khổ hợp lý và dễ hiểu để thực hiện quá trình tinh gọn.

Họ đã nhóm những thực hành và các phương pháp thực hành tinh gọn mang lại hiệu quả đầu tư cao thành bốn giai đoạn. Motwani (2003) đã phát triển một khung lý thuyết dựa trên sự thay đổi quy trình kinh doanh. Mostafa (2011) đã xây dựng một khuôn khổ triển khai cho sản xuất tinh gọn trong 15 giai đoạn. Karim và Arif-Uz-Zaman (2013) đã phát triển một phương pháp để thực hiện tinh gọn dựa trên năm nguyên tắc tinh gọn.

Powell và cộng sự (2013) kết hợp các phương pháp luận cho sản xuất tinh gọn và Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và đề xuất quy trình triển khai tinh gọn dựa trên ERP. Nghiên cứu gợi ý rằng việc triển khai ERP có thể được coi là một yếu tố thúc đẩy quá trình triển khai QTTG trong một doanh nghiệp. Nghiên cứu của Sanchez và Perez (2001) giới thiệu danh sách các tiêu chí đánh giá QTTG theo sáu nhóm gồm 36 chỉ số để đánh giá những thay đổi trong quá trình sản xuất theo nguyên tắc sản xuất tinh gọn. 7 Tuy nhiên, có những nghiên cứu đã báo cáo thực trạng áp dụng QTTG với tỉ lệ sử dụng các sáng kiến tinh gọn thấp và tỷ lệ thành công chậm của quá trình chuyển đổi tinh gọn (Anand & Kodali, 2010; Nordin, Deros, Wahab và Rahman, 2012).

Như vậy, rõ ràng cần phải có một giai đoạn đầu bao gồm một phân đoạn hướng dẫn như tài liệu, bài học kinh nghiệm và truyền thông với các nhân viên. Hơn nữa, cần có một nhóm chuyên gia tham gia, bên cạnh nhóm nội bộ để đảm bảo một kế hoạch thực hiện QTTG hiệu quả (Womack và Jones, 2003). Sau khi nghiên cứu một số mô hình áp dụng QTTG tác giả chọn lọc và trình bày các mô hình QTTG đã được áp dụng trên thế giới: Hệ thống sản xuất Toyota Mục tiêu: Chất lượng cao nhất, Chi phí thấp nhất, Thời gian đáp ứng nhanh nhất Đúng thời điểm Jidoka Dòng chảy liên tục Dừng sản xuất khi phát hiện bất thường Nhịp sản xuất Phân tách việc giữa Hệ thống kéo người và máy Heijunka Chuẩn hoá công việc Kaizen Hình 1.1: Mô hình TPS House- Hệ thống sản xuất Toyota (Nguồn: Ohno, 1988) Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House) là mô hình đầu tiên của hệ thống sản xuất Toyota được đưa ra bởi Eiji Toyoda và Taiichi Ohno. Mô hình này bao gồm năm yếu tố bao gồm bao gồm ba yếu tố móng và hai yếu tố trụ.

Ba yếu tố móng là Heijunka, Chuẩn hoá công việc (Standardized Work), Cải tiến liên tục (Kaizen) và hai yếu tố trụ là Đúng thời điểm (JIT), Tự kiểm soát lỗi (Jidoka). Mô hình Toyota Way 2001 Fuji Cho đã xuất bản cuốn sách "Phương thức Toyota 2001" để đưa ra giải pháp thay thế cho mô hình TPS House. Mô hình bao gồm năm nguyên tắc được nêu rõ trong hai trụ cột. Với trụ cột cải tiến liên tục, có ba nguyên tắc: Thử thách, Kaizen và Genchi Genbutsu.

Với trụ cột tông trọng người khác, có hai nguyên tắc: Tôn trọng và Làm việc nhóm. 8 Tôn trọng Cải tiến liên tục Làm việc nhóm Tôn trọng Thử thách con người khác Kaizen Genchi Hình 1.2: Mô hình “Toyota way” (2001) (J. Liker, 2004) đã phát triển mô hình 4P để gợi ý về những vấn đề doanh nghiệp cần chú ý để triển khai QTTG thành công. Bốn chữ P tượng trưng cho (1) Philosophy (Triết lý), (2) Process (Quản lý quá trình), (3) People and Partners (Phát triển con người), (4) Problem Solving (Giải quyết vấn đề).

Mô hình của J. Liker được thể hiện như trong hình dưới đây. Giải quyết vấn đề Cải tiến liên tục, học tập Phát triển con người Mục tiêu thách thức, tôn trọng con người Quản lý quá trình Loại bỏ lãng phí Triết lý LEAN Tư duy dài hạn Hình 1.3: Mô hình 4P của Liker (2004) (Nguồn: Liker, J. The Toyota way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.) Để có thể áp dụng QTTG thành công, mô hình này chỉ ra doanh nghiệp cần đáp ứng bốn vấn đề: Tư duy – theo đuổi các triết lý của QTTG trong dài hạn, Quản lý – loại bỏ lãng phí thông qua các công cụ quản lý và quy trình kiểm soát, Con người – phát triển năng lực và tạo sự đồng thuận vào triết lý, Giải quyết vấn đề - Thúc đẩy tinh thần tự học hỏi và tư duy cải tiến trong đội ngũ 9 Mô hình Lean transformation của Shook (2015) (John Shook, 2015) cùng các chuyên gia tại viện nghiên cứu Lean (LEAN Enterprise Institute) đã phát triển mô hình “Lean Transformation” gợi ý cho doanh nghiệp những nhân tố cần chú ý khi muốn áp dụng QTTG thành công.

Mô hình của John Shook được thể hiện như trong hình dưới đây LINH HOẠT THEO TÌNH HUỐNG - Xác định giá trị - Mục tiêu thực hiện – 1 “Doanh nghiệp mong muốn giải quyết vấn đề gì?” 2 Định hướng và thúc đẩy LEAN đến từng thành viên 3 PHÁT CẢI TIẾN 4 TRIỂN QUÁ TRÌNH NĂNG LỰC Cải tiến liên Duy trì khả tục, thực hành năng cải tiến thay đổi để cải VAI TRÒ CỦA HỆ của tất cả các thiện phương THỐNG QUẢN LÝ thành viên ở thức triển khai QUẢN LÝ tất cả các cấp THAY ĐỔI TƯ DUY VÀ ẢNH HƯỞNG TỪ VĂN HÓA 5 Nền tảng cho quá trình chuyển đổi sang LEAN Hình 1.4: Mô hình triển khai Lean Transformation (Nguồn: Shook, J. Lean Transformation Framework. From https://www.org/explore-lean/what-is-lean/). Mô hình trên bao gồm năm nhân tố: (1) Linh hoạt theo tình huống, (2) Cải tiến quá trình, (3) Phát triển năng lực, (4) Vai trò của hệ thống quản lý, (5) Thay đổi tư duy và ảnh hưởng từ văn hoá.

Shook đã thể hiện năm nhân tố này thông qua hình tượng một ngôi nhà. Phần mái nhà tượng trưng cho mục tiêu, các giá trị doanh nghiệp mong muốn mang tới cho khách hàng. Phần trụ thứ nhất tượng trưng cho quy trình làm việc, phần trụ thứ hai tượng trưng cho những năng lực cần thiết để đạt được giá trị nêu trên. Phần bên trong căn nhà tượng trưng cho phong cách quản lý của lãnh đạo và hệ thống quản lý của doanh nghiệp.

Phần móng tượng trưng cho kiến thức, tư duy nền tảng. Mô hình này không chỉ nêu đầy đủ các yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm mà còn được thể hiện được mối quan hệ giữa các yếu tố này một cách trực quan: phần móng là nền tảng cho căn nhà, các trụ nâng đỡ mái nhà, mái nhà bao phủ toàn bộ ngôi nhà. Trong quá trình triển khai mô hình này, doanh nghiệp cũng cần đặt câu hỏi và tìm câu trả lời tương ứng với từng giai đoạn. Năm câu hỏi quan trọng khi triển khai QTTG bao gồm: 10 1.

Mục đích hướng tới giá trị của doanh nghiệp là gì? Hay vấn đề cần giải quyết là gì? 2. Công việc cần làm (để giải quyết vấn đề) là gì? 3. Cần có những năng lực nào (để thực hiện công việc giải quyết vấn đề)? 4. Hệ thống quản lý – bao gồm hệ thống điều hành và các hành vi của lãnh đạo - được yêu cầu như thế nào? 5.

Nền tảng tư duy cần thay đổi như thế nào để phù hợp với quá trình chuyển đổi doanh nghiệp? Mô hình áp dụng QTTG cho doanh nghiệp của Hobbs (2004) Hobbs (2004) đã đề xuất quy trình áp dụng QTTG theo từng bước đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung với bất kỳ quy mô nào. Mô hình này khái quát các bảy bước thực hiện và nguyên tắc tinh gọn chủ đạo trong từng bước đó (Bảng 1.1: Các bước thực hiện QTTG của Hobbs (2004) Bước Nội dung Nguyên tắc tinh gọn Bước 1 Thiết lập tầm nhìn chiến lược Bước 2 Xác định và thiết lập các nhóm làm việc Bước 3 Phân tích sản phẩm Giá trị Bước 4 Phân tích quá trình Chuỗi giá trị Bước 5 Phân tích mặt bằng nhà máy Luồng sản phẩm Bước 6 Lựa chọn chiến lược kéo phù hợp Nguyên tắc kéo Bước 7 Cải tiến liên tục Tập trung vào sự hoàn hảo Nguồn: Tổng hợp từ Hobbs (2004). Các bước này, theo tác giả, được áp dụng chung cho các doanh nghiệp sản xuất. Bước đầu tiên trước khi doanh nghiệp thực sự bắt tay vào thực hiện tinh gọn đó là thiết lập tầm nhìn chiến lược.

Doanh nghiệp cần liên hệ với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong giai đoạn tới là gì, mục tiêu này có cần phải thay đổi để phù hợp với quá trình tinh gọn hoá hay không. Lúc này, hệ thống QTTG vừa là công cụ để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược, đồng thời là nhân tố tác động buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược trong tình hình mới. Với việc áp dụng QTTG thì có thể trong ngắn hạn doanh nghiệp phải tập trung cho những mục tiêu tác nghiệp liên quan đến việc triển khai tinh gọn.