Luận án tiến sĩ nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của việt nam

Luận án tiến sĩ nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn (Lean Management) cho doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam, đánh giá hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Vân Dung
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Thu Hương
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Áp Dụng Mô Hình Quản Trị Tinh Gọn Cho Doanh Nghiệp Sản Xuất Hàng Xuất Khẩu Tại Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Câu hỏi nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Đóng góp của Luận án
• 7. Kết cấu của Luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN
• 1.1. Các nghiên cứu về mô hình quản trị tinh gọn
• 1.1.1. Một số mô hình Quản trị tinh gọn trên thế giới
• 1.1.2. Một số mô hình Quản trị tinh gọn tại Việt Nam
• 1.2. Các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn
• 1.2.1. Nhóm nhân tố liên quan đến Lãnh đạo
• 1.2.2. Nhóm nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự
• 1.2.3. Nhóm nhân tố liên quan đến Trình độ nhân viên
• 1.2.4. Nhóm nhân tố liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.5. Nhóm nhân tố liên quan đến Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài
• 1.3. Các nghiên cứu về tiêu chí đánh giá áp dụng thành công quản trị tinh gọn
• 1.3.1. Tăng năng suất lao động
• 1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
• 1.3.3. Giảm chi phí sản xuất
• 1.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn
• 1.4. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU
• 2.1. Các khái niệm liên quan tới luận án
• 2.1.1. Khái niệm về Quản trị tinh gọn
• 2.1.2. Khái niệm về Mô hình quản trị tinh gọn
• 2.1.3. Khái niệm về Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.2. Vai trò của quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.3. Nội dung quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.3.1. Nhận thức về quản trị tinh gọn
• 2.3.2. Nhận diện lãng phí trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.3.3. Các công cụ quản trị tinh gọn
• 2.4. Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến áp dụng mô hình quản trị tinh gọn
• 2.5. Nguyên tắc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 2.6. Các điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Giả thuyết nghiên cứu
• 3.2.1. Cam kết của lãnh đạo và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.2. Chính sách nhân sự và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.3. Trình độ nhân viên và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.4. Văn hoá doanh nghiệp và áp dụng thành công QTTG
• 3.2.5. Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài và áp dụng thành công QTTG
• 3.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu
• 3.4. Thiết kế thang đo và bảng câu hỏi khảo sát
• 3.5. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3.6. Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu
• 3.7. Mẫu nghiên cứu
• 3.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA
• 4.1. Tổng quan về doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
• 4.2. Phân tích thưc trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 4.2.1. Thực trạng nhận thức và tình hình áp dụng của QTTG
• 4.2.2. Thực trạng về nhận diện lãng phí
• 4.2.3. Thực trạng sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn
• 4.3. Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 4.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 4.3.3. Phân tích hồi quy
• 4.3.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.4. Thực tiễn áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
• 4.4.1. Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam
• 4.4.2. Công ty cổ phần TNHH Phong Nam
• 4.4.3. Công ty cổ phần Hà Yến
• 4.4.4. Kết luận rút ra từ khảo sát việc áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nghiên cứu
• 4.5. Tổng kết về việc áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp nghiên cứu
• 4.6. Những điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
• 4.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT NAM
• 5.1. Quan điểm tiếp cận việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 5.2. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất của Việt Nam
• 5.2.1. Đề xuất những chuẩn bị ban đầu để áp dụng quản trị tinh gọn
• 5.2.2. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn
• 5.3. Một số giải pháp để áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
• 5.3.1. Giải pháp về nhân tố lãnh đạo
• 5.3.2. Giải pháp về truyền thông
• 5.3.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 5.3.4. Giải pháp về tài chính
• 5.3.5. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp
• 5.3.6. Giải pháp về cách thức triển khai áp dụng công cụ quản trị tinh gọn
• 5.3.7. Giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin
• 5.4. Một số kiến nghị về điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
• 5.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 5
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết đề tài

Xuất khẩu là một phần thiết yếu trong nền kinh tế Việt Nam, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế và ổn định vĩ mô. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu trở nên cấp thiết. Quản trị tinh gọn (QTTG) đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng thành công, giúp cắt giảm lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Tuy nhiên, mô hình này vẫn chưa được phổ biến rộng rãi tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu. Việc nghiên cứu và áp dụng QTTG không chỉ giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả sản xuất mà còn đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng từ các thị trường quốc tế. "Việc thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp xuất khẩu trong nước là nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn kinh tế hiện nay".

II. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận án là nghiên cứu các mô hình QTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng mô hình này tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Cụ thể, luận án sẽ hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến QTTG, đánh giá thực trạng áp dụng mô hình tại các doanh nghiệp Việt Nam, và đề xuất giải pháp nâng cao khả năng áp dụng mô hình này. "Đề xuất mô hình QTTG và cách thức triển khai cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam" là một trong những mục tiêu cụ thể, nhằm tạo ra một khung lý thuyết và thực tiễn cho việc áp dụng QTTG trong bối cảnh Việt Nam.

III. Các vấn đề lý luận về áp dụng mô hình quản trị tinh gọn

Chương này tập trung vào việc xác định các khái niệm cơ bản liên quan đến QTTG, bao gồm định nghĩa, vai trò và các công cụ hỗ trợ. QTTG không chỉ là một phương pháp sản xuất mà còn là một triết lý quản trị, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu lãng phí. "Các công cụ quản trị tinh gọn như 5S, Kaizen, và Just-In-Time đã được chứng minh là hiệu quả trong việc cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm". Việc nhận diện lãng phí và áp dụng các công cụ này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

IV. Giả thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án xây dựng giả thuyết nghiên cứu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG, bao gồm cam kết của lãnh đạo, chính sách nhân sự, và văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu bao gồm khảo sát định lượng và phỏng vấn sâu với các nhà quản lý. "Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức để đánh giá thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp". Sự kết hợp giữa các phương pháp định tính và định lượng sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và các yếu tố tác động đến việc áp dụng mô hình này.

V. Thực trạng áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu

Chương này phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn còn gặp khó khăn trong việc nhận diện lãng phí và áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn. "Thực trạng áp dụng các công cụ như sơ đồ chuỗi giá trị và hệ thống sản xuất đúng thời điểm còn hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm". Việc đánh giá thực trạng này giúp xác định những điểm mạnh và yếu trong quá trình áp dụng QTTG, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

VI. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn và các giải pháp

Chương cuối cùng của luận án đề xuất mô hình QTTG phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam. Các giải pháp được đưa ra bao gồm cải thiện cam kết của lãnh đạo, nâng cao trình độ nhân viên, và phát triển văn hóa doanh nghiệp. "Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và triển khai các công cụ QTTG sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả sản xuất". Đề xuất này không chỉ giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Tính cấp thiết của đề tài

Xuất khẩu giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đóng vai trò là một trong những động lực chủ yếu thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô, tạo việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động. Phát triển xuất khẩu bền vững là chủ trương xuyên suốt của Đảng và Nhà nước kể từ Đại hội Đảng lần thứ VIII (năm 1996) với định hướng "xây dựng một nền kinh tế mới hội nhập với khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khẩu", tiếp tục được khẳng định tại Đại hội XI và XII.

Quy mô xuất khẩu của Việt Nam ghi nhận sự gia tăng từ 176,6 tỷ USD năm 2016 lên 282,7 tỷ USD năm 2020, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 11,9%/năm trong giai đoạn 2016–2020 (vượt mục tiêu 10% do Đại hội XII đề ra). Cán cân thương mại liên tục đạt thặng dư với mức xuất siêu tăng dần: 1,77 tỷ USD (2016), 2,1 tỷ USD (2017), 6,8 tỷ USD (2018), 10,9 tỷ USD (2019) và trên 19 tỷ USD (2020). Năm 2021, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa đạt mức 668,54 tỷ USD, tăng 22,6% so với năm 2020; trong đó xuất khẩu đạt 336,31 tỷ USD, tăng 19%.

Tuy nhiên, cơ cấu xuất khẩu bộc lộ sự mất cân đối lớn khi khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI, kể cả dầu thô) chiếm tới 245,22 tỷ USD (tương đương 72,9% tổng kim ngạch), trong khi khu vực kinh tế trong nước chỉ đạt 91,09 tỷ USD (chiếm 27,1%). Các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu trong nước chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn quốc tế, cùng các rào cản kỹ thuật khắt khe về chất lượng, tiến độ giao hàng và trách nhiệm xã hội từ các thị trường nhập khẩu lớn như Hoa Kỳ và Liên minh Châu Âu (EU). Do đó, việc nâng cao năng lực nội tại và tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua các phương thức quản trị hiện đại là yêu cầu cấp thiết.

Khoảng trống nghiên cứu

Mô hình Quản trị tinh gọn (Lean Management - QTTG) có nguồn gốc từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) đã được chứng minh hiệu quả tại nhiều quốc gia từ thập niên 1990. Dù vậy, tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, việc nghiên cứu và áp dụng QTTG còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Các khoảng trống nghiên cứu cụ thể bao gồm:

• Thiếu các nghiên cứu kiểm định tác động của các nhân tố đặc thù văn hóa quản lý Việt Nam đối với sự thành công của QTTG, chẳng hạn như cam kết dài hạn của lãnh đạo, vai trò trung gian của nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhóm chuyên trách.
• Các nghiên cứu hiện có thường đưa ra các nguyên lý chung mà chưa xây dựng được quy trình và lộ trình triển khai kết hợp các công cụ QTTG phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
• Chưa có mô hình QTTG được thiết kế chuyên biệt cho khối doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu các mô hình Quản trị tinh gọn và các nhân tố tác động đến việc áp dụng QTTG nhằm đề xuất mô hình QTTG, các giải pháp và điều kiện để nâng cao khả năng áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị tinh gọn và các mô hình quản trị tinh gọn được triển khai tại các doanh nghiệp.
  2. Đánh giá các nhân tố tác động đến khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam.
  3. Đánh giá thực trạng triển khai mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam.
  4. Đề xuất mô hình QTTG và cách thức triển khai cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam.
  5. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị các điều kiện để áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

1. Các mô hình quản trị tinh gọn phổ biến được triển khai tại các doanh nghiệp hiện nay là gì?
2. Các nhân tố nào ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn?
3. Đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tác động đến việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn như thế nào?
4. Mô hình QTTG phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam là gì?
5. Giải pháp và điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam là gì?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Việc triển khai, áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào việc triển khai, áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.
• Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam; trong đó khảo sát sâu 3 trường hợp điển hình gồm: Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam, Công ty Cổ phần TNHH Phong Nam và Công ty Cổ phần Hà Yến.
• Phạm vi thời gian: Khảo sát và thu thập dữ liệu trong giai đoạn 2016–2022.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu về mô hình Quản trị tinh gọn trên thế giới

Các học giả quốc tế đã tiếp cận và mô hình hóa quá trình chuyển đổi tinh gọn dưới nhiều góc độ:

• Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House) của Taiichi Ohno (1988) và Eiji Toyoda: Đặt nền móng với 3 yếu tố móng (Heijunka - san bằng sản xuất, Chuẩn hóa công việc, Kaizen - cải tiến liên tục) và 2 yếu tố trụ (Just-In-Time - Đúng thời điểm, Jidoka - Tự kiểm soát lỗi), hướng tới mục tiêu chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian đáp ứng nhanh nhất.
• Mô hình Toyota Way 2001 của Fujio Cho: Tích hợp 5 nguyên tắc trong 2 trụ cột gồm Cải tiến liên tục (Thử thách, Kaizen, Genchi Genbutsu) và Tôn trọng con người (Tôn trọng, Làm việc nhóm).
• Mô hình 4P của Jeffrey Liker (2004): Phân tầng quản trị thành 4 chữ P gồm Philosophy (Triết lý dài hạn), Process (Quản lý quá trình nhằm loại bỏ lãng phí), People and Partners (Phát triển con người và đối tác), Problem Solving (Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục).
• Mô hình Lean Transformation Framework của John Shook (2015): Mô hình hóa 5 yếu tố theo cấu trúc ngôi nhà gồm: Tính linh hoạt theo tình huống (mục tiêu giải quyết vấn đề), Cải tiến quá trình, Phát triển năng lực, Vai trò của hệ thống quản lý, Thay đổi tư duy và văn hóa.
• Quy trình triển khai của Hobbs (2004): Gồm 7 bước gắn với các nguyên tắc tinh gọn: (1) Thiết lập tầm nhìn chiến lược; (2) Thiết lập nhóm làm việc; (3) Phân tích sản phẩm (Giá trị); (4) Phân tích quá trình (Chuỗi giá trị); (5) Phân tích mặt bằng nhà máy (Luồng sản phẩm); (6) Lựa chọn chiến lược kéo (Nguyên tắc kéo); (7) Cải tiến liên tục (Tập trung vào sự hoàn hảo).
• Mô hình phân cấp của Bicheno và Holweg (2009): Cấu trúc 14 bước thực hiện dài hạn từ hiểu nguyên tắc tinh gọn, thấu hiểu khách hàng/hệ thống sản xuất, xây dựng chiến lược, phân tích chuỗi giá trị, xây dựng văn hóa, đến triển khai cung ứng, giao hàng và cải tiến.
• Các công trình khác: Smeds (1994) với khung 5 giai đoạn quản lý sự thay đổi; Monden (1998) về cải thiện chi phí và sản lượng; Ahlstrom (1998) với 8 nguyên tắc QTTG; Rivera và Frank Chen (2007) với khung 4 giai đoạn thực hành có tỷ suất sinh lời cao; Mostafa (2011) với khung triển khai 15 giai đoạn; Karim và Arif-Uz-Zaman (2013) dựa trên 5 nguyên tắc tinh gọn; Powell và cộng sự (2013) kết hợp Lean và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP); Sanchez và Perez (2001) với bộ 36 chỉ số đánh giá theo 6 nhóm.

Các mô hình Quản trị tinh gọn tại Việt Nam

• Mô hình QTTG "Made in Vietnam" của Nguyễn Đăng Minh (2015): Xây dựng dựa trên khái niệm cốt lõi "Tâm thế" (gồm 2 hiểu biết sâu sắc: làm việc có lợi cho bản thân, làm việc nghiêm túc sẽ hưởng lợi ích lớn; và 1 ý thức: thái độ đạo đức tốt đối với công việc). Quy trình triển khai gồm 3 giai đoạn: (1) Xây dựng quy trình thực hiện và bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra; (2) Triển khai áp dụng thí điểm tại một bộ phận; (3) Triển khai áp dụng trên phạm vi toàn doanh nghiệp.
• Mô hình của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010): Dựa trên nghiên cứu đa tình huống tại 3 doanh nghiệp FDI, đề xuất lộ trình 4 giai đoạn trong 6 năm: (1) Xác định cơ hội (5S); (2) Thiết kế giải pháp (Đào tạo, VSM); (3) Thực hiện (Sản xuất thử, mở rộng, phân tích cây sai phạm FTA); (4) Hoàn chỉnh chuyển đổi và cải tiến liên tục.
• Mô hình của Phạm Minh Tuấn (2015): Đề xuất lộ trình áp dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) với 2 điều kiện chuẩn bị (nhận thức triết lý và nguồn lực tối thiểu), đi kèm trình tự ưu tiên công cụ: 5S $\rightarrow$ Sắp xếp mặt bằng và Quản lý trực quan $\rightarrow$ Kaizen $\rightarrow$ Jidoka và các công cụ chuyên sâu.

Các nhóm nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá thành công

• Nhóm nhân tố Lãnh đạo: Cam kết dài hạn của lãnh đạo cấp cao, sự thấu hiểu lợi ích của QTTG từ lãnh đạo và cổ đông, truyền thông nội bộ hiệu quả, tầm nhìn và chiến lược rõ ràng (Worley và Doolen, 2006; Jeffrey, 2013; Nitin Upadhye, 2010; Wong và cộng sự, 2009; Achanga và cộng sự, 2006; Drew và cộng sự, 2004; Womack và Jones, 2003; Nguyễn Đạt Minh, 2017).
• Nhóm nhân tố Chính sách nhân sự: Cơ chế khen thưởng và khuyến khích tài chính minh bạch, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc, chiến lược đào tạo liên tục và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ (Wong và cộng sự, 2009; Ab Wahid và Corner, 2011; Dennis, 2015; Liker, 2003; Melton, 2005; Bakås và cộng sự, 2011; Sisson, 2014; Wilson, 2010; Todd, 2011).
• Nhóm nhân tố Trình độ nhân viên: Ý thức chủ động thay đổi, năng lực tiếp thu kỹ thuật, nền tảng tay nghề và kỹ năng giải quyết vấn đề (Kumar và cộng sự, 2009; Motwani, 2003; Crute, 2003; Kettinger, 1995; Anna, 2014; Bhasin, 2006; Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013).
• Nhóm nhân tố Văn hóa doanh nghiệp và Chuỗi giá trị: Văn hóa hợp tác, tôn trọng, không đổ lỗi, cùng sự phối hợp thông tin chặt chẽ với nhà cung cấp và khách hàng (Achanga, 2006; Wilson, 2010; Chiarini và cộng sự, 2016; D'Andreamatteo và cộng sự, 2017; Nofal và cộng sự, 2019; Cagno và cộng sự, 2022; Min và cộng sự, 2018; Chen và cộng sự, 2021; Cai và cộng sự, 2020; Li và cộng sự, 2020; Mohd và cộng sự, 2019; Chen và cộng sự, 2018; Laursen và cộng sự, 2018).
• Tiêu chí đánh giá thành công: Theo Dennis (2007), Kulkarni và cộng sự (2014), Vermaak (2008), Ranjan Raj và cộng sự (2014), thành công của QTTG được đo lường qua 4 tiêu chí định lượng chính:
  1. Tăng năng suất lao động: Gia tăng sản lượng trên đơn vị thời gian/lao động, tối ưu hóa tỷ lệ giá trị thu được trên nguồn lực bỏ ra.
  2. Nâng cao chất lượng sản phẩm: Giảm tỷ lệ lỗi trên từng sản phẩm, tăng tỷ lệ đạt chất lượng ngay lần đầu, giảm tỷ lệ khiếu nại của khách hàng.
  3. Giảm chi phí sản xuất: Giảm chi phí nhân công đơn vị, chi phí nguyên vật liệu và chi phí vận hành tiêu hao.
  4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn: Tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng thời điểm, giảm tỷ lệ phản hồi chậm trễ.

Vị trí và khoảng trống luận án giải quyết

Luận án định vị là công trình nghiên cứu hệ thống hóa việc áp dụng QTTG cho khối doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam. Luận án giải quyết 3 vấn đề cụ thể:

1. Đánh giá và kiểm định vai trò của các nhân tố: Sự cam kết dài hạn của lãnh đạo cấp cao; Sự tham gia của quản lý cấp trung (cầu nối giải quyết khoảng cách giữa lãnh đạo và công nhân); Vai trò của nhóm chuyên trách toàn thời gian; và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài.
2. Xây dựng lộ trình triển khai phối hợp từng công cụ QTTG theo các giai đoạn rõ ràng, tránh việc sao chép rập khuôn.
3. Đề xuất mô hình QTTG hoàn chỉnh gắn liền với điều kiện thực tế của các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khái niệm

Khái niệm "sản xuất tinh gọn" (lean production) được John Krafcik đưa ra lần đầu năm 1988 và được hoàn thiện trong công trình của James Womack và Daniel Jones (1990). Luận án tổng hợp hai trường phái tiếp cận QTTG chính:

• Tiếp cận theo triết lý kinh doanh: Xem QTTG là tư duy tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng bằng cách giảm thiểu tối đa lãng phí nguồn lực bên trong thông qua trí tuệ con người (Womack và Jones, 1996; Spear và Bowen, 1999; John Shook, 2008; Nguyễn Đăng Minh, 2015).
• Tiếp cận theo hệ thống thực hành/công cụ: Xem QTTG là một tập hợp các công cụ tác nghiệp tích hợp gồm 5S, Quản lý trực quan (Visual Management), Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM), Hệ thống sản xuất đúng thời điểm (JIT), Tự kiểm soát sai lỗi (Poka-Yoke / Jidoka), Bảo trì năng suất toàn diện (TPM), Cải tiến liên tục (Kaizen cá nhân và Kaizen nhóm) (Shah và Ward, 2003; Li và cộng sự, 2005; Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2013).

Khung phân tích các nhân tố tác động đến áp dụng QTTG:

[Nhân tố độc lập]
[Biến phụ thuộc: Áp dụng thành công QTTG]

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Phương pháp định tính:
  • Tổng hợp, phân tích, so sánh lý thuyết và suy luận logic để xây dựng mô hình khái niệm và hệ thống chỉ tiêu.
  • Phỏng vấn sâu các nhà quản lý cấp cao và chuyên gia tư vấn quản trị để làm rõ các thực hành và quy trình triển khai QTTG trong môi trường sản xuất xuất khẩu.
  • Phương pháp nghiên cứu đa trường hợp (case study) tại 3 doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu đại diện.
• Phương pháp định lượng:
  • Khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Xử lý dữ liệu định lượng bằng phần mềm SPSS.
  • Các kỹ thuật phân tích thống kê gồm: Thống kê mô tả mẫu; Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) với kiểm định tính thích hợp của mẫu KMO và kiểm định Bartlett; Phân tích hệ số tương quan Pearson; Phân tích hồi quy tuyến tính bội và phân tích phương sai ANOVA để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
• Nguồn tư liệu và dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo thống kê xuất nhập khẩu của Bộ Công Thương giai đoạn 2016–2022, tài liệu công bố từ Viện Nghiên cứu Lean (LEAN Enterprise Institute), sách báo và tạp chí khoa học chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ cuộc khảo sát diện rộng tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam (phân bổ theo quy mô doanh nghiệp, trình độ học vấn và vị trí công tác của người trả lời) và các đợt khảo sát thực tế tại 3 doanh nghiệp nghiên cứu điển hình.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về áp dụng mô hình quản trị tinh gọn

Chương 1 hệ thống hóa các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về QTTG:

• Phân tích các mô hình QTTG kinh điển trên thế giới (TPS House của Ohno, Toyota Way 2001 của Cho, Mô hình 4P của Liker, Lean Transformation của Shook, Mô hình 7 bước của Hobbs, Mô hình phân cấp 14 bước của Bicheno và Holweg).
• Tổng hợp các mô hình QTTG tại Việt Nam (Mô hình QTTG "Made in Vietnam" và khái niệm "Tâm thế" của Nguyễn Đăng Minh; Mô hình 4 giai đoạn của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng; Mô hình dành cho DNNVV của Phạm Minh Tuấn).
• Hệ thống hóa các nhân tố tác động (Lãnh đạo, Nhân sự, Nhân viên, Văn hóa, Chuỗi giá trị) và 4 nhóm tiêu chí đánh giá thành công của việc triển khai QTTG (Năng suất, Chất lượng, Chi phí, Giao hàng đúng hạn).
• Nhận diện 3 khoảng trống nghiên cứu chính làm tiền đề khoa học cho luận án.

Nhóm mô hình	Tác giả tiêu biểu	Nội dung cốt lõi
Mô hình quốc tế	Ohno (1988); Liker (2004); Shook (2015); Hobbs (2004); Bicheno và Holweg (2009)	Trụ cột JIT, Jidoka, triết lý 4P, khung chuyển đổi 5 nhân tố, quy trình 7 bước và phân cấp 14 bước thực hành.
Mô hình Việt Nam	Nguyễn Đăng Minh (2015); Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010); Phạm Minh Tuấn (2015)	Mô hình 3 giai đoạn gắn với "Tâm thế", mô hình 4 giai đoạn trong 6 năm cho DN FDI, mô hình phân cấp công cụ (5S $\rightarrow$ QLTQ $\rightarrow$ Kaizen $\rightarrow$ Jidoka) cho DNNVV.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận về áp dụng mô hình quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu

Chương 2 làm rõ các cơ sở lý luận nền tảng:

• Phân tích các khái niệm: Quản trị tinh gọn, Mô hình quản trị tinh gọn, Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.
• Làm rõ vai trò của QTTG đối với doanh nghiệp xuất khẩu: Cắt giảm chi phí để gia tăng năng lực cạnh tranh giá bán, nâng cao chất lượng đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế, rút ngắn thời gian giao hàng và thỏa mãn các yêu cầu về trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường.
• Phân tích các nội dung quản trị tinh gọn: Nhận thức, nhận diện 7–8 loại lãng phí (Muda) trong sản xuất xuất khẩu và các công cụ thực thi (5S, Sơ đồ chuỗi giá trị VSM, Just-In-Time, Kaizen, Quản lý trực quan, Poka-Yoke).
• Xác định các đặc điểm riêng của doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam tác động đến khả năng tiếp cận QTTG, từ đó rút ra các nguyên tắc và điều kiện chuẩn bị cần thiết.

Chương 3: Giả thuyết và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu:

• Xây dựng quy trình nghiên cứu tuần tự từ nghiên cứu định tính (tổng thuật lý thuyết, phỏng vấn chuyên gia) đến nghiên cứu định lượng.
• Thiết lập 5 giả thuyết nghiên cứu chính:
  • H1: Sự cam kết của ban lãnh đạo có tác động tích cực đến việc áp dụng thành công QTTG.
  • H2: Chính sách nhân sự có tác động tích cực đến việc áp dụng thành công QTTG.
  • H3: Trình độ và ý thức của nhân viên có tác động tích cực đến việc áp dụng thành công QTTG.
  • H4: Văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến việc áp dụng thành công QTTG.
  • H5: Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài có tác động tích cực đến việc áp dụng thành công QTTG.
• Đề xuất mô hình nghiên cứu kết hợp các nhân tố bổ trợ (nhóm chuyên trách và quản lý cấp trung).
• Trình bày quy trình thiết kế thang đo Likert 5 mức, bảng câu hỏi khảo sát, phương pháp chọn mẫu khảo sát, quy trình thu thập và phương pháp phân tích dữ liệu trên SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy, ANOVA).

Chương 4: Thực trạng áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam

Chương 4 phân tích dữ liệu khảo sát và các nghiên cứu điển hình:

• Phân tích bối cảnh hoạt động xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn 2017–2022 và sự chênh lệch tỷ trọng giữa khối FDI và khối doanh nghiệp trong nước.
• Đánh giá thực trạng nhận thức về QTTG, mức độ nhận diện lãng phí, và tình hình áp dụng các công cụ tinh gọn (kế hoạch và tiêu chuẩn 5S, trực quan hóa sứ mệnh/tầm nhìn/hoạt động sản xuất kinh doanh/phương pháp làm việc, Sơ đồ chuỗi giá trị VSM, Ngăn ngừa sai lỗi Poka-Yoke, JIT, Kaizen cá nhân và Kaizen nhóm).
• Trình bày kết quả kiểm định thang đo trên SPSS: Hệ số Cronbach's Alpha của các biến độc lập và biến phụ thuộc, kiểm định KMO và Bartlett, kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, ma trận tương quan và kết quả hồi quy bội ANOVA xác định mức độ tác động của các nhân tố đến áp dụng thành công QTTG.
• Phân tích thực tế áp dụng tại 3 doanh nghiệp:
  1. Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam: Áp dụng QTTG trong lĩnh vực gia công cơ khí và kim loại xuất khẩu.
  2. Công ty Cổ phần TNHH Phong Nam: Ứng dụng mô hình tế bào quản lý phân xưởng, cải tiến bố trí mặt bằng sản xuất và đưa xe scooter vào sử dụng trong phân xưởng để giảm thiểu thời gian di chuyển thừa của công nhân.
  3. Công ty Cổ phần Hà Yến: Triển khai QTTG trong quy trình sản xuất thiết bị bếp công nghiệp xuất khẩu.
• Tổng kết các bài học kinh nghiệm và những điểm cần lưu ý khi vận hành mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

Chương 5: Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn và các giải pháp, kiến nghị nhằm áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam

Chương 5 trình bày các đề xuất ứng dụng thực tiễn:

• Xác định quan điểm tiếp cận việc triển khai QTTG là một chiến lược chuyển đổi lâu dài, lấy con người làm trọng tâm.
• Đề xuất mô hình QTTG tổng quan và mô hình QTTG tích hợp các công cụ quản trị, đi kèm quy trình chuẩn bị ban đầu (nhận thức, nguồn lực, thành lập ban chỉ đạo và nhóm chuyên trách).
• Đề xuất 7 nhóm giải pháp thực thi đồng bộ:
  1. Giải pháp về nhân tố lãnh đạo: Nâng cao cam kết dài hạn, xác định tầm nhìn rõ ràng và phát huy vai trò của quản lý cấp trung.
  2. Giải pháp về truyền thông: Đảm bảo thông tin hai chiều thông suốt, trực quan hóa mục tiêu và tiến độ.
  3. Giải pháp về nguồn nhân lực: Đào tạo liên tục kỹ năng tinh gọn, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng sáng kiến.
  4. Giải pháp về tài chính: Bố trí ngân sách hợp lý cho giai đoạn chuyển đổi ban đầu và đầu tư thiết bị hỗ trợ.
  5. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc hợp tác, chia sẻ và tôn trọng lẫn nhau.
  6. Giải pháp về cách thức triển khai áp dụng công cụ QTTG: Thực hiện theo lộ trình từng bước (5S $\rightarrow$ QLTQ $\rightarrow$ Kaizen $\rightarrow$ VSM/JIT/Jidoka).
  7. Giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin: Ứng dụng phần mềm quản lý sản xuất, tích hợp IoT và các công cụ số hóa để hỗ trợ giám sát quy trình tinh gọn.
• Kiến nghị các điều kiện về môi trường thể chế, chính sách hỗ trợ từ phía cơ quan nhà nước và các hiệp hội ngành nghề nhằm thúc đẩy phong trào áp dụng QTTG.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

• Luận án bổ sung và kiểm định hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam, bao gồm: Sự cam kết dài hạn của ban lãnh đạo; Sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp trung (với vai trò là cầu nối giải quyết khoảng cách giữa lãnh đạo và công nhân trực tiếp); Vai trò thúc đẩy của nhóm chuyên trách toàn thời gian; và Hoạt động quản lý chuỗi giá trị bên ngoài.
• Hệ thống hóa khung lý luận về QTTG kết hợp giữa triết lý kinh doanh và hệ thống công cụ tác nghiệp, làm rõ các tiêu chí đo lường sự thành công của QTTG trong bối cảnh các doanh nghiệp tại một nền kinh tế đang phát triển.

Đóng góp về mặt thực tiễn

• Khảo sát và phản ánh bức tranh toàn cảnh về thực trạng nhận thức, mức độ nhận diện lãng phí và tình hình áp dụng các công cụ QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam trong giai đoạn 2016–2022.
• Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tổng quan và mô hình quản trị tinh gọn tích hợp công cụ phù hợp với quy mô và đặc thù vận hành của các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu trong nước.
• Xây dựng quy trình chuẩn bị và lộ trình áp dụng công cụ QTTG theo từng bước cụ thể, giúp doanh nghiệp tránh được các thất bại do áp dụng rập khuôn hoặc nôn nóng đốt cháy giai đoạn.
• Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ (Lãnh đạo, Truyền thông, Nhân lực, Tài chính, Văn hóa, Công cụ, Công nghệ thông tin) và các kiến nghị chính sách nhằm hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả xuất khẩu.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

• Phạm vi khảo sát và thu thập dữ liệu tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu giai đoạn 2016–2022, một giai đoạn có nhiều biến động kinh tế và ảnh hưởng từ dịch bệnh Covid-19, có thể tác động nhất định đến kết quả vận hành sản xuất của các doanh nghiệp được khảo sát.
• Nghiên cứu thực nghiệm chuyên sâu dừng lại ở 3 trường hợp điển hình (Midway Metals, Phong Nam, Hà Yến), chưa thể bao quát hết toàn bộ sự đa dạng của tất cả các phân ngành sản xuất xuất khẩu tại Việt Nam.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng phạm vi và quy mô mẫu khảo sát đối với từng ngành hàng xuất khẩu chuyên biệt (như dệt may, da giày, chế biến gỗ, điện tử, cơ khí chế tạo) để so sánh mức độ hiệu quả của QTTG giữa các phân ngành.
• Nghiên cứu sâu hơn về sự kết hợp giữa mô hình Quản trị tinh gọn với việc chuyển đổi số, tích hợp các công nghệ của Cách mạng công nghiệp 4.0 (như Internet vạn vật - IoT, Trí tuệ nhân tạo - AI, hệ thống ERP) trong quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu.
• Đánh giá tác động dài hạn của việc áp dụng QTTG đến các chỉ tiêu phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội (ESG) của doanh nghiệp xuất khẩu.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Luận án cung cấp hệ thống cơ sở lý luận chi tiết về QTTG, các mô hình tinh gọn trên thế giới và Việt Nam, cùng hệ thống thang đo bảng hỏi Likert 5 mức độ và quy trình xử lý dữ liệu định lượng trên SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy) có giá trị tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo trong ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý chuỗi cung ứng.
• Đối với các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu: Tài liệu cung cấp mô hình tích hợp, quy trình chuẩn bị và các bài học kinh nghiệm thực tế từ các doanh nghiệp điển hình (như cách tổ chức tế bào sản xuất, sử dụng xe di chuyển nội bộ tại Công ty Phong Nam, cách thức triển khai 5S và Kaizen), giúp doanh nghiệp tự đánh giá mức độ lãng phí và lựa chọn lộ trình tinh gọn phù hợp.
• Đối với các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Các giải pháp và kiến nghị trong Chương 5 là nguồn tư liệu thực tế phục vụ việc xây dựng các chương trình hỗ trợ nâng cao năng suất chất lượng và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao việc áp dụng Quản trị tinh gọn lại đặc biệt cấp thiết đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu trong nước của Việt Nam?

Khu vực doanh nghiệp FDI chiếm tới 72,9% kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam năm 2021 (245,22 tỷ USD), trong khi khu vực kinh tế trong nước chỉ chiếm 27,1% (91,09 tỷ USD). Các doanh nghiệp sản xuất trong nước đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn cầu và các yêu cầu khắt khe từ thị trường Mỹ và EU về chất lượng, giá thành, thời gian giao hàng và trách nhiệm xã hội. QTTG giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực nội tại thông qua việc loại bỏ lãng phí, tối ưu hóa quy trình và giảm chi phí sản xuất.

2. Những nhân tố mới nào được luận án bổ sung và kiểm định khi nghiên cứu áp dụng QTTG tại Việt Nam?

Bên cạnh các yếu tố kinh điển, luận án bổ sung và kiểm định các nhân tố phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu Việt Nam gồm: Sự cam kết dài hạn của ban lãnh đạo (trên 1 năm); Sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp trung (đóng vai trò cầu nối giữa ban lãnh đạo và người lao động trực tiếp); Vai trò của nhóm chuyên trách QTTG toàn thời gian; và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài.

3. Bốn tiêu chí chính nào được luận án sử dụng để đánh giá việc áp dụng thành công Quản trị tinh gọn?

Dựa trên cơ sở lý thuyết của Dennis (2007) và các nghiên cứu liên quan, luận án xác định 4 tiêu chí cốt lõi gồm:

1. Tăng năng suất lao động (tăng sản lượng trên đơn vị thời gian/lao động, tối ưu hóa nguồn lực).
2. Nâng cao chất lượng sản phẩm (giảm tỷ lệ lỗi, tăng tỷ lệ đạt chất lượng ngay lần đầu).
3. Giảm chi phí sản xuất (giảm chi phí nhân công, nguyên vật liệu và chi phí vận hành).
4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn (tăng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm phản hồi chậm trễ).

4. Các doanh nghiệp điển hình nào được phân tích thực tiễn trong luận án?

Luận án nghiên cứu thực tế tại 3 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu:

• Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam: Áp dụng QTTG trong gia công và sản xuất kim loại xuất khẩu.
• Công ty Cổ phần TNHH Phong Nam: Triển khai mô hình tế bào quản lý phân xưởng và trang bị xe scooter cho công nhân di chuyển trong xưởng để giảm thiểu lãng phí thời gian.
• Công ty Cổ phần Hà Yến: Ứng dụng QTTG trong sản xuất thiết bị bếp công nghiệp phục vụ xuất khẩu.

5. Lộ trình triển khai các công cụ QTTG được đề xuất trong luận án gồm những bước nào?

Doanh nghiệp cần bắt đầu từ công cụ nền tảng là 5S và Quản lý trực quan (QLTQ) nhằm thay đổi thói quen làm việc và mặt bằng xưởng; tiếp theo là triển khai Kaizen (cải tiến liên tục cá nhân và nhóm); sau đó, khi các công cụ cơ bản đã phát huy hiệu quả và doanh nghiệp đáp ứng đủ điều kiện về công nghệ và quy mô, mới tiến hành áp dụng các công cụ chuyên sâu hơn như Jidoka, JIT và Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM).

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thị Vân Dung đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về việc áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam. Thông qua việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên phần mềm SPSS từ dữ liệu khảo sát giai đoạn 2016–2022 cùng 3 nghiên cứu tình huống điển hình, công trình đã kiểm định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá thực trạng triển khai các công cụ tinh gọn trong thực tế. Trên cơ sở đó, luận án đã đề xuất mô hình QTTG tổng quan, mô hình tích hợp công cụ, quy trình chuẩn bị và hệ thống 7 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu trong nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN 1. Các nghiên cứu về mô hình quản trị tinh gọn Các doanh nghiệp khi tiếp cận với QTTG đều thấy khó khăn trong các bước đầu tiên. Mặc dù nhận thấy rõ các thực hành QTTG sẽ mang lại nhiều lợi ích song việc ứng dụng ở mỗi doanh nghiệp lại khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện riêng biệt ở mỗi doanh nghiệp. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hiệu quả thu được từ QTTG đối với các doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau, không doanh nghiệp nào giống doanh nghiệp nào (Oliver, 2002).

Và việc áp dụng một mô hình rập khuôn của doanh nghiệp khác có thể khiến doanh nghiệp lãng phí nguồn lực mà không đạt được hiệu quả như mong muốn. Một số mô hình Quản trị tinh gọn trên thế giới Một số nghiên cứu trên thế giới đã phân tích và đề xuất các mô hình QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất. Smeds (1994) đề xuất một khuôn khổ cho việc quản lý các thay đổi đối với doanh nghiệp tinh gọn. Khuôn khổ này bao gồm năm giai đoạn, bao gồm phân tích và xây dựng mô hình của trạng thái hiện tại, xác định vấn đề và cơ hội, thử nghiệm và lựa chọn trạng thái tương lai, thực hiện sự thay đổi và ổn định phương thức hoạt động mới.

Monden (1998) đã giới thiệu một khung khái niệm mô tả cách cải thiện chi phí, sản lượng và con người bằng phương thức sản xuất của Toyota. Ahlstrom (1998) lưu ý rằng QTTG bao gồm tám nguyên tắc: loại bỏ lãng phí, không có khuyết tật, lập lịch trình kéo, nhóm đa chức năng, loại bỏ các lớp trong mặt bằng, nhóm lãnh đạo, hệ thống thông tin dọc và cải tiến liên tục. Tác giả đã phát triển một khung trình tự các nguyên tắc QTTG trong quá trình thực hiện. Rivera và Frank Chen (2007) đã phát triển một khuôn khổ hợp lý và dễ hiểu để thực hiện quá trình tinh gọn.

Họ đã nhóm những thực hành và các phương pháp thực hành tinh gọn mang lại hiệu quả đầu tư cao thành bốn giai đoạn. Motwani (2003) đã phát triển một khung lý thuyết dựa trên sự thay đổi quy trình kinh doanh. Mostafa (2011) đã xây dựng một khuôn khổ triển khai cho sản xuất tinh gọn trong 15 giai đoạn. Karim và Arif-Uz-Zaman (2013) đã phát triển một phương pháp để thực hiện tinh gọn dựa trên năm nguyên tắc tinh gọn.

Powell và cộng sự (2013) kết hợp các phương pháp luận cho sản xuất tinh gọn và Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và đề xuất quy trình triển khai tinh gọn dựa trên ERP. Nghiên cứu gợi ý rằng việc triển khai ERP có thể được coi là một yếu tố thúc đẩy quá trình triển khai QTTG trong một doanh nghiệp. Nghiên cứu của Sanchez và Perez (2001) giới thiệu danh sách các tiêu chí đánh giá QTTG theo sáu nhóm gồm 36 chỉ số để đánh giá những thay đổi trong quá trình sản xuất theo nguyên tắc sản xuất tinh gọn. 7 Tuy nhiên, có những nghiên cứu đã báo cáo thực trạng áp dụng QTTG với tỉ lệ sử dụng các sáng kiến tinh gọn thấp và tỷ lệ thành công chậm của quá trình chuyển đổi tinh gọn (Anand & Kodali, 2010; Nordin, Deros, Wahab và Rahman, 2012).

Như vậy, rõ ràng cần phải có một giai đoạn đầu bao gồm một phân đoạn hướng dẫn như tài liệu, bài học kinh nghiệm và truyền thông với các nhân viên. Hơn nữa, cần có một nhóm chuyên gia tham gia, bên cạnh nhóm nội bộ để đảm bảo một kế hoạch thực hiện QTTG hiệu quả (Womack và Jones, 2003). Sau khi nghiên cứu một số mô hình áp dụng QTTG tác giả chọn lọc và trình bày các mô hình QTTG đã được áp dụng trên thế giới: Hệ thống sản xuất Toyota Mục tiêu: Chất lượng cao nhất, Chi phí thấp nhất, Thời gian đáp ứng nhanh nhất Đúng thời điểm Jidoka Dòng chảy liên tục Dừng sản xuất khi phát hiện bất thường Nhịp sản xuất Phân tách việc giữa Hệ thống kéo người và máy Heijunka Chuẩn hoá công việc Kaizen Hình 1.1: Mô hình TPS House- Hệ thống sản xuất Toyota (Nguồn: Ohno, 1988) Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House) là mô hình đầu tiên của hệ thống sản xuất Toyota được đưa ra bởi Eiji Toyoda và Taiichi Ohno. Mô hình này bao gồm năm yếu tố bao gồm bao gồm ba yếu tố móng và hai yếu tố trụ.

Ba yếu tố móng là Heijunka, Chuẩn hoá công việc (Standardized Work), Cải tiến liên tục (Kaizen) và hai yếu tố trụ là Đúng thời điểm (JIT), Tự kiểm soát lỗi (Jidoka). Mô hình Toyota Way 2001 Fuji Cho đã xuất bản cuốn sách "Phương thức Toyota 2001" để đưa ra giải pháp thay thế cho mô hình TPS House. Mô hình bao gồm năm nguyên tắc được nêu rõ trong hai trụ cột. Với trụ cột cải tiến liên tục, có ba nguyên tắc: Thử thách, Kaizen và Genchi Genbutsu.

Với trụ cột tông trọng người khác, có hai nguyên tắc: Tôn trọng và Làm việc nhóm. 8 Tôn trọng Cải tiến liên tục Làm việc nhóm Tôn trọng Thử thách con người khác Kaizen Genchi Hình 1.2: Mô hình “Toyota way” (2001) (J. Liker, 2004) đã phát triển mô hình 4P để gợi ý về những vấn đề doanh nghiệp cần chú ý để triển khai QTTG thành công. Bốn chữ P tượng trưng cho (1) Philosophy (Triết lý), (2) Process (Quản lý quá trình), (3) People and Partners (Phát triển con người), (4) Problem Solving (Giải quyết vấn đề).

Mô hình của J. Liker được thể hiện như trong hình dưới đây. Giải quyết vấn đề Cải tiến liên tục, học tập Phát triển con người Mục tiêu thách thức, tôn trọng con người Quản lý quá trình Loại bỏ lãng phí Triết lý LEAN Tư duy dài hạn Hình 1.3: Mô hình 4P của Liker (2004) (Nguồn: Liker, J. The Toyota way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.) Để có thể áp dụng QTTG thành công, mô hình này chỉ ra doanh nghiệp cần đáp ứng bốn vấn đề: Tư duy – theo đuổi các triết lý của QTTG trong dài hạn, Quản lý – loại bỏ lãng phí thông qua các công cụ quản lý và quy trình kiểm soát, Con người – phát triển năng lực và tạo sự đồng thuận vào triết lý, Giải quyết vấn đề - Thúc đẩy tinh thần tự học hỏi và tư duy cải tiến trong đội ngũ 9 Mô hình Lean transformation của Shook (2015) (John Shook, 2015) cùng các chuyên gia tại viện nghiên cứu Lean (LEAN Enterprise Institute) đã phát triển mô hình “Lean Transformation” gợi ý cho doanh nghiệp những nhân tố cần chú ý khi muốn áp dụng QTTG thành công.

Mô hình của John Shook được thể hiện như trong hình dưới đây LINH HOẠT THEO TÌNH HUỐNG - Xác định giá trị - Mục tiêu thực hiện – 1 “Doanh nghiệp mong muốn giải quyết vấn đề gì?” 2 Định hướng và thúc đẩy LEAN đến từng thành viên 3 PHÁT CẢI TIẾN 4 TRIỂN QUÁ TRÌNH NĂNG LỰC Cải tiến liên Duy trì khả tục, thực hành năng cải tiến thay đổi để cải VAI TRÒ CỦA HỆ của tất cả các thiện phương THỐNG QUẢN LÝ thành viên ở thức triển khai QUẢN LÝ tất cả các cấp THAY ĐỔI TƯ DUY VÀ ẢNH HƯỞNG TỪ VĂN HÓA 5 Nền tảng cho quá trình chuyển đổi sang LEAN Hình 1.4: Mô hình triển khai Lean Transformation (Nguồn: Shook, J. Lean Transformation Framework. From https://www.org/explore-lean/what-is-lean/). Mô hình trên bao gồm năm nhân tố: (1) Linh hoạt theo tình huống, (2) Cải tiến quá trình, (3) Phát triển năng lực, (4) Vai trò của hệ thống quản lý, (5) Thay đổi tư duy và ảnh hưởng từ văn hoá.

Shook đã thể hiện năm nhân tố này thông qua hình tượng một ngôi nhà. Phần mái nhà tượng trưng cho mục tiêu, các giá trị doanh nghiệp mong muốn mang tới cho khách hàng. Phần trụ thứ nhất tượng trưng cho quy trình làm việc, phần trụ thứ hai tượng trưng cho những năng lực cần thiết để đạt được giá trị nêu trên. Phần bên trong căn nhà tượng trưng cho phong cách quản lý của lãnh đạo và hệ thống quản lý của doanh nghiệp.

Phần móng tượng trưng cho kiến thức, tư duy nền tảng. Mô hình này không chỉ nêu đầy đủ các yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm mà còn được thể hiện được mối quan hệ giữa các yếu tố này một cách trực quan: phần móng là nền tảng cho căn nhà, các trụ nâng đỡ mái nhà, mái nhà bao phủ toàn bộ ngôi nhà. Trong quá trình triển khai mô hình này, doanh nghiệp cũng cần đặt câu hỏi và tìm câu trả lời tương ứng với từng giai đoạn. Năm câu hỏi quan trọng khi triển khai QTTG bao gồm: 10 1.

Mục đích hướng tới giá trị của doanh nghiệp là gì? Hay vấn đề cần giải quyết là gì? 2. Công việc cần làm (để giải quyết vấn đề) là gì? 3. Cần có những năng lực nào (để thực hiện công việc giải quyết vấn đề)? 4. Hệ thống quản lý – bao gồm hệ thống điều hành và các hành vi của lãnh đạo - được yêu cầu như thế nào? 5.

Nền tảng tư duy cần thay đổi như thế nào để phù hợp với quá trình chuyển đổi doanh nghiệp? Mô hình áp dụng QTTG cho doanh nghiệp của Hobbs (2004) Hobbs (2004) đã đề xuất quy trình áp dụng QTTG theo từng bước đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung với bất kỳ quy mô nào. Mô hình này khái quát các bảy bước thực hiện và nguyên tắc tinh gọn chủ đạo trong từng bước đó (Bảng 1.1: Các bước thực hiện QTTG của Hobbs (2004) Bước Nội dung Nguyên tắc tinh gọn Bước 1 Thiết lập tầm nhìn chiến lược Bước 2 Xác định và thiết lập các nhóm làm việc Bước 3 Phân tích sản phẩm Giá trị Bước 4 Phân tích quá trình Chuỗi giá trị Bước 5 Phân tích mặt bằng nhà máy Luồng sản phẩm Bước 6 Lựa chọn chiến lược kéo phù hợp Nguyên tắc kéo Bước 7 Cải tiến liên tục Tập trung vào sự hoàn hảo Nguồn: Tổng hợp từ Hobbs (2004). Các bước này, theo tác giả, được áp dụng chung cho các doanh nghiệp sản xuất. Bước đầu tiên trước khi doanh nghiệp thực sự bắt tay vào thực hiện tinh gọn đó là thiết lập tầm nhìn chiến lược.

Doanh nghiệp cần liên hệ với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong giai đoạn tới là gì, mục tiêu này có cần phải thay đổi để phù hợp với quá trình tinh gọn hoá hay không. Lúc này, hệ thống QTTG vừa là công cụ để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược, đồng thời là nhân tố tác động buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược trong tình hình mới. Với việc áp dụng QTTG thì có thể trong ngắn hạn doanh nghiệp phải tập trung cho những mục tiêu tác nghiệp liên quan đến việc triển khai tinh gọn.