Luận văn Thạc sĩ: Động lực & gắn kết tại Carlsberg VN - Lê Thùy Trang, Ngoại thương

Khám phá yếu tố động lực và gắn kết công việc của người lao động tại FDI Carlsberg. Tìm hiểu chiến lược xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, nâng cao năng

• Tác giả: Lê Thùy Trang
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hải Ninh
• Trường học: Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: TÁC ĐỘNG CỦA NHỮNG YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC TỚI SỰ GẮN KẾT VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI: TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH CÔNG TY TNHH BIA CARLSBERG VIỆT NAM
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực và gắn kết công việc tại Carlsberg

Nghiên cứu về động lực và sự gắn kết công việc của người lao động tại doanh nghiệp FDI đang thu hút sự quan tâm lớn trong bối cảnh hội nhập kinh tế. Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam là trường hợp điển hình được lựa chọn để phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực và mức độ gắn kết nhân viên. Sự gắn kết trong công việc được định nghĩa là trạng thái tâm lý tích cực, thể hiện qua ba chiều: sức sống, sự say mê và sự tận tâm. Sức sống là mức năng lượng cao cùng khả năng phục hồi tinh thần khi thực hiện nhiệm vụ. Sự say mê thể hiện qua cảm giác chủ động, nhiệt huyết và sẵn sàng đón nhận thử thách. Sự tận tâm phản ánh sự tập trung hoàn toàn, khiến nhân viên cảm thấy thời gian trôi nhanh khi làm việc. Tại Carlsberg, ban lãnh đạo nhận thấy rằng nhân viên có động lực cao thường đóng góp hiệu quả hơn, giới thiệu tổ chức với người khác và thể hiện niềm tự hào về nơi làm việc. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính để đo lường tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp cho môi trường doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

1.1. Khái niệm sự gắn kết công việc của người lao động

Sự gắn kết công việc là trạng thái tâm lý tích cực, nơi nhân viên đầu tư nỗ lực cao, bền bỉ ngay cả trong giai đoạn thử thách và bất ổn của tổ chức. Peppers và cộng sự (2008) xây dựng thang đo thứ bậc thể hiện các đặc điểm của nhân viên gắn kết. Theo đó, nhân viên thể hiện niềm tin vào tổ chức vì cảm thấy được đánh giá cao, tin rằng đóng góp của mình có hiệu quả. Điều này dẫn đến sự hài lòng và lòng trung thành. Nhân viên gắn bó sâu sắc với sứ mệnh và tầm nhìn tổ chức sẽ không ngần ngại giới thiệu công ty như nơi cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, thể hiện rõ sự tự hào trong công việc.

1.2. Vai trò của doanh nghiệp FDI trong nghiên cứu động lực lao động

Doanh nghiệp FDI hoạt động trong môi trường đa văn hóa, đòi hỏi cách tiếp cận đặc thù về quản trị nhân sự. Carlsberg Việt Nam là công ty con của tập đoàn Đan Mạch, mang đặc trưng về văn hóa quản lý phương Tây kết hợp với bối cảnh lao động trong nước. Nghiên cứu tại doanh nghiệp FDI giúp hiểu rõ cách các yếu tố động lực vận hành trong môi trường đa quốc gia. Sự khác biệt về kỳ vọng, phong cách lãnh đạo và hệ thống phúc lợi giữa văn hóa mẹ và văn hóa địa phương tạo ra thách thức riêng. Việc xây dựng mô hình động lực phù hợp tại Carlsberg có thể trở thành bài học tham khảo cho nhiều doanh nghiệp FDI khác tại Việt Nam.

II. Phân tích yếu tố tạo động lực ảnh hưởng gắn kết lao động

Nghiên cứu chỉ ra rằng nhiều yếu tố tạo động lực có tác động đáng kể đến sự gắn kết công việc tại Carlsberg. Lý thuyết tự quyết định đóng vai trò nền tảng, tập trung vào ba nhu cầu cơ bản: quyền tự chủ, năng lực và mối quan hệ. Khi các nhu cầu này được đáp ứng, động lực nội tại của người lao động tăng lên đáng kể. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo là yếu tố then chốt. Lãnh đạo ủng hộ quyền tự chủ bằng cách coi trọng quan điểm cấp dưới, khuyến khích sáng kiến, ủng hộ ý thức lựa chọn và lắng nghe cảm xúc của nhân viên. Khi quyền tự chủ được ủng hộ, nhân viên cảm thấy được tôn trọng và tự quyết định tầm quan trọng của công việc. Ngoài ra, các yếu tố như đãi ngộ công bằng, cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tích cực cũng góp phần quan trọng. Nghiên cứu tại Carlsberg cho thấy nhân viên có mức động lực cao thể hiện sức sống mạnh mẽ, khả năng phục hồi tinh thần tốt và sự đầu tư nỗ lực bền bỉ, ngay cả trong thời gian thử thách của tổ chức.

2.1. Lý thuyết tự quyết định và vai trò của quyền tự chủ

Lý thuyết tự quyết định của Crystal (2016) nhấn mạnh rằng khi ba nhu cầu cơ bản được đáp ứng, động lực tự chủ của người lao động tăng lên, kéo theo sự gắn kết cao hơn. Quyền tự chủ cho phép nhân viên chủ động trong cách thức hoàn thành công việc, tạo cảm giác kiểm soát và trách nhiệm. Năng lực được xây dựng qua phản hồi tích cực và cơ hội học hỏi. Mối quan hệ gắn kết với đồng nghiệp và cấp trên tạo môi trường hỗ trợ. Các nghiên cứu của Deci và Gagne chỉ ra rằng đáp ứng các yếu tố này giúp tăng sức khỏe tinh thần, giảm kiệt sức và ý định nghỉ việc.

2.2. Ảnh hưởng của sự hỗ trợ lãnh đạo tới động lực nhân viên

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ động lực của nhân viên tại Carlsberg. Lãnh đạo ủng hộ quyền tự chủ bao gồm việc coi trọng quan điểm cấp dưới, khuyến khích sáng kiến và lắng nghe cảm xúc của họ. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, họ tự xác định tầm quan trọng của công việc và nỗ lực nhiều hơn. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, biết truyền cảm hứng và tạo tầm nhìn chung, giúp nhân viên kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức. Tại Carlsberg, mô hình lãnh đạo hỗ trợ đóng vai trò dự báo mạnh mẽ mức gắn kết nhân viên.

III. Giải pháp nâng cao động lực gắn kết nhân viên tại Carlsberg

Dựa trên kết quả phân tích, nhiều giải pháp được đề xuất nhằm nâng cao động lực và sự gắn kết công việc tại Carlsberg. Giải pháp đầu tiên tập trung vào cải thiện phong cách lãnh đạo hỗ trợ quyền tự chủ. Ban lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe ý kiến nhân viên, tạo cơ hội cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định và khuyến khích sáng kiến mới. Thứ hai, hệ thống đãi ngộ cần được thiết kế công bằng, minh bạch và cạnh tranh so với thị trường. Mức lương phù hợp kết hợp với phúc lợi phi tài chính như cơ hội đào tạo, thăng tiến và công nhận thành tích sẽ tạo động lực bền vững. Thứ ba, xây dựng môi trường làm việc tích cực thông qua văn hóa tổ chức cởi mở, hợp tác và tôn trọng sự đa dạng. Các chương trình kết nối đội nhóm, hoạt động xã hội nội bộ giúp tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên. Cuối cùng, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống phản hồi thường xuyên, giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng và nhận được hỗ trợ kịp thời để cải thiện hiệu suất.

3.1. Xây dựng hệ thống đãi ngộ và công nhận thành tích

Hệ thống đãi ngộ công bằng là yếu tố nền tảng để duy trì động lực lâu dài. Tại Carlsberg, doanh nghiệp cần đảm bảo mức lương cạnh tranh, phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên. Bên cạnh đãi ngộ tài chính, chương trình công nhận thành tích đóng vai trò quan trọng không kém. Việc ghi nhận kịp thời các đóng góp xuất sắc, trao thưởng theo dự án và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên cảm thấy giá trị bản thân được đánh giá. Sự kết hợp giữa đãi ngộ vật chất và tinh thần tạo nên hệ thống động lực toàn diện, thúc đẩy gắn kết bền vững.

3.2. Phát triển môi trường làm việc hỗ trợ và gắn kết đội nhóm

Môi trường làm việc tích cực là điều kiện tiên quyết để nhân viên duy trì sự gắn kết. Tại Carlsberg, văn hóa tổ chức cần nhấn mạnh sự cởi mở, hợp tác và tôn trọng đa dạng. Các hoạt động team building, chương trình đào tạo kỹ năng mềm và không gian làm việc sáng tạo giúp tăng cường kết nối giữa các thành viên. Ban lãnh đạo nên khuyến khích giao tiếp hai chiều, xây dựng cơ chế phản hồi liên tục và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân. Môi trường hỗ trợ giúp giảm căng thẳng, tăng sức sống và khuyến khích nhân viên chủ động đóng góp ý tưởng mới.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu Carlsberg

Nghiên cứu về tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết công việc tại Carlsberg Việt Nam đã mang lại nhiều phát hiện có giá trị. Kết quả xác nhận rằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo, quyền tự chủ, đãi ngộ công bằng và môi trường làm việc tích cực có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết của người lao động. Lý thuyết tự quyết định được chứng minh là phù hợp trong bối cảnh doanh nghiệp FDI tại Việt Nam. Khi ba nhu cầu cơ bản về tự chủ, năng lực và mối quan hệ được đáp ứng, nhân viên thể hiện mức gắn kết cao hơn rõ rệt. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra một số hạn chế về phạm vi mẫu và phương pháp. Các doanh nghiệp FDI khác có thể tham khảo mô hình này để xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp. Ứng dụng thực tiễn đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, đầu tư nguồn lực và quá trình cải thiện liên tục. Kết luận này mở ra hướng nghiên cứu sâu hơn về động lực lao động trong môi trường đa văn hóa tại Việt Nam.

4.1. Kết quả chính và ý nghĩa lý thuyết của nghiên cứu

Nghiên cứu đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố tạo động lực và sự gắn kết công việc tại Carlsberg. Về mặt lý thuyết, kết quả ủng hộ lý thuyết tự quyết định trong bối cảnh doanh nghiệp FDI. Mô hình nghiên cứu với ba chiều gắn kết gồm sức sống, say mê và tận tâm được kiểm chứng phù hợp. Phát hiện này bổ sung vào kho tàng tri thức về quản trị nhân sự quốc tế, đặc biệt trong môi trường đa văn hóa. Nghiên cứu cũng chỉ ra khoảng trống cần khai thác thêm, mở hướng cho các công trình tiếp theo về chủ đề này.

4.2. Ứng dụng thực tiễn và đề xuất cho doanh nghiệp FDI

Từ kết quả nghiên cứu, các doanh nghiệp FDI nên ưu tiên xây dựng mô hình lãnh đạo hỗ trợ quyền tự chủ, thiết kế hệ thống đãi ngộ công bằng và tạo môi trường làm việc tích cực. Tại Carlsberg, ban lãnh đạo cần triển khai đào tạo kỹ năng quản lý cho cấp trung, đảm bảo truyền tải đúng phong cách hỗ trợ. Hệ thống phản hồi 360 độ giúp đo lường mức độ hài lòng thường xuyên. Các doanh nghiệp FDI khác tại Việt Nam có thể áp dụng mô hình tương tự, điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù ngành và văn hóa tổ chức. Đầu tư vào phát triển nhân viên là chiến lược dài hạn mang lại hiệu quả vượt trội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh hiện nay, kinh doanh không chỉ là việc của chủ doanh nghiệp, mà đó là công việc của mỗi người nhân viên. Để tồn tại trong một thế giới đầy tính cạnh tranh, các công ty và tổ chức phải phụ thuộc vào nguồn nhân lực của họ. Một tổ chức thành công có nhiều nhân viên gắn bó với tổ chức - những người cam kết, luôn đổi mới và cống hiến nhiều sáng kiến hơn tại nơi làm việc. Mặc dù định nghĩa về sự gắn kết trong công việc có thể khác nhau, nhưng tất cả các nghiên cứu đều đi đến kết luận chung là sự gắn kết có đóng góp quan trọng vào năng suất của một tổ chức (Hakanen, 2011).

Đồng thời, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết trong công việc sẽ khó đạt được nếu như công ty không có sự chú trọng và nỗ lực đặc biệt theo hướng đó. Nói cách khác, không tự nhiên mà một công ty hay tổ chức có được sự gắn kết trong công việc của nhân viên. Các nghiên cứu trên toàn thế giới về sự gắn bó trong công việc cho thấy chỉ có 13% nhân viên thực sự gắn kết, 63% không nhìn nhận được sự gắn kết và 24% còn lại thực sự không hề gắn kết (Gallup, 2013). “Trong một nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ hơn 360,000 nhân viên từ 41 công ty, những công ty được mô tả là có mức độ gắn kết thấp đã mất 2.01% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và giảm 1.38% tỷ suất lợi nhuận ròng trong khoảng thời gian ba năm.

Trong cùng thời kỳ đó, các công ty có mức độ gắn kết cao đạt thêm 3.74% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và 2.06% tỷ suất lợi nhuận ròng. Nghiên cứu lập luận rằng nhân viên gắn bó với công ty của họ rõ ràng đã đóng góp vào lợi nhuận cuối cùng của công ty” (Frank và cộng sự, 2004). Sự cần thiết trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân, đội nhóm và toàn công ty là điều vô cùng quan trọng. Sự tồn tại của các doanh nghiệp dù trong bất cứ điều kiện kinh tế và thị trường như thế nào, một phần dựa vào cơ cấu tổ chức và triết lý mà họ theo đuổi.

McGill và cộng sự (1998) đã diễn đạt một cách cô đọng khi họ nói “Để các tổ chức thành công trong môi trường ngày nay (bất kể lĩnh vực hoạt động nào), họ phải thay đổi đáng kể quy trình kinh doanh của mình, đồng thời phát triển và duy trì tính cam kết, gắn bó của nhân viên để thực hiện những quy trình 2 mới này”. Như vậy, bất kể doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, sản phẩm sản xuất là gì, công nghệ đổi mới ra sao hay dịch vụ mà họ cung cấp cho thị trường như thế nào, thì con người sẽ là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công, phát triển bền vững và thị phần của họ. Do đó, các tổ chức sẽ cần nhân viên làm việc ở mức tối ưu và liên tục. Tại tập đoàn đồ uống khổng lồ Molson Coors, những nhân viên gắn bó với công việc cao có tỉ lệ để xảy ra sự cố an toàn thấp hơn 5 lần so với những nhân viên khác và ít có khả năng xảy ra sự cố mất thời gian hơn 7 lần.

Bằng cách tăng cường sự gắn kết của nhân viên, công ty đã tiết kiệm được hơn 1.7 tỉ Đô La chi phí an toàn trong một năm. Nhà sản xuất thiết bị xây dựng Caterpillar ở Mỹ cũng vậy, việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên đã dẫn đến tiết kiệm 8,8 triệu Đô La hàng năm từ việc giảm tiêu hao, vắng mặt và làm thêm giờ trong một nhà máy, đồng thời tăng 2 triệu Đô La lợi nhuận cộng với sự gia tăng 34% khách hàng đạt sự hài lòng cao trong một nhà máy mới thành lập. (SHRM, 2017) Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên, xuất phát từ nhiều khía cạnh. Có những yếu tố đến từ công ty, có những yếu tố đến từ công việc và có cả những yếu tố đến từ bản thân người lao động.

Động lực làm việc là một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến sự gắn bó của một nhân viên đối với tổ chức. Đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về các nhân tố tạo động lực, và ảnh hưởng của động lực đến mức độ gắn kết cũng được bàn luận tới. Nâng cao mức độ gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua các yếu tố tạo động lực là một trong những trọng tâm mà các tổ chức cần chủ động xem xét và áp dụng, nếu họ muốn đạt được sự phát triển lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp của mình. Bồi dưỡng lực lượng lao động gắn bó hơn sẽ giúp tổ chức đạt được sứ mệnh và tạo ra kết quả kinh doanh tích cực.

Tuy nhiên, những cách cụ thể mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn để chú trọng vào sự gắn kết sẽ khác nhau tùy thuộc vào chiến lược, mục tiêu và lực lượng lao động hiện tại. (SHRM, 2017) Trong xu thế hội nhập và mở cửa như hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với sự phát triển ngày càng lớn mạnh, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cùng những tham vọng chiếm lĩnh thị trường. Đặc điểm của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài rất khác với các doanh nghiệp tư nhân hay doanh 3 nghiệp nhà nước. Về khối lượng công việc, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài (công ty nước ngoài) đòi hỏi người lao động đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, dự án, mức độ phức tạp cao và cường độ làm việc lớn.

Về chất lượng công việc, các công ty nước ngoài đòi hỏi độ hoàn thiện của công việc rất cao và năng suất cũng cần đáp ứng sự phát triển của tổ chức. Dĩ nhiên, mức đãi ngộ dành cho người lao động của công ty nước ngoài cao hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước, các chính sách cũng phong phú và có sự minh bạch rõ ràng. Người lao động được nhận sự đầu tư phát triển về mặt con người, có cơ hội thăng tiến bằng chính năng lực thực sự của mình. Theo Herzberg (1987), có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của con người, bao gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố động viên.

Nhân tố duy trì nếu không làm tốt sẽ dẫn đến sự bất mãn, thiếu gắn kết với công việc, nếu làm tốt thì sẽ không bất mãn, nhưng cũng không có nghĩa là hài lòng và gắn kết. Đối với nhân tố động viên, nếu làm tốt sẽ tạo động lực và sự gắn kết cao độ, nhưng nếu không làm tốt thì cũng không chắc đã gây ra sự bất mãn, mà sẽ tạo ra những “thây ma” công sở - những người làm việc mà không có động lực. Chính vì vậy, tạo động lực cho người lao động để tăng sự gắn kết là một vấn đề vô cùng cấp thiết trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, để giúp tạo ra hiệu quả và hiệu suất công việc ở mức cao nhất có thể. Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam (Carlsberg Việt Nam) là công ty trực thuộc Tập đoàn Carlsberg đa quốc gia, chuyên cung cấp các sản phẩm bia tại khoảng 60 quốc gia trên toàn thế giới.

Tại Việt Nam, Carlsberg Việt Nam được biết đến với các nhãn hàng Carlsberg, Tuborg, Huda, Halida và mới đây nhất là 1664 Blanc. Đặc trưng của Tập đoàn Carlsberg là tập trung chiến lược mua bán sáp nhập các công ty bia tại địa phương và giữ nguyên tên nhãn hàng để cải tiến, phát triển với công nghệ tân tiến nhất. Carlsberg Việt Nam đang chiếm vị trí số 4 tại thị trường Việt Nam, sau Sabeco, Heineken và Habeco. Trước những đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, Carlsberg Việt Nam xác định ưu tiên chiến lược là phát triển kinh doanh song hành với phát triển con người, trong đó đề cao sự gắn kết của nhân viên với công ty.

Bên cạnh việc mở rộng thị trường và thay đổi chiến lược để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty và tập đoàn cũng chú trọng đến các hoạt động gắn kết nhân viên, giúp nhân viên có được động lực để cống hiến cho tổ chức. 4 Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam” để thực hiện nghiên cứu và đưa ra đề xuất.2 Mục đích nghiên cứu 1.1 Mục đích chung Nghiên cứu này nhằm mục đích xem xét tác động của các yếu tố tạo động lực làm việc (xem xét mức độ ảnh hưởng) đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, từ đó đưa ra đề xuất để cải thiện.2 Mục tiêu cụ thể Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các mục tiêu cụ thể bao gồm: • Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về sự gắn kết trong công việc của nhân viên, động lực làm việc và tác động của động lực làm việc tới sự gắn kết trong công việc của nhân viên. • Phân tích khái quát thực trạng của tình hình gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam. • Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc và đo lường tác động của các nhân tố này tới động lực làm việc • Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực làm việc đến gắn kết trong công việc • Đề xuất, kiến nghị để tăng cường, đẩy mạnh các tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc, cụ thể là thông qua động lực làm việc.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu bao gồm: (1) Sự gắn kết trong công việc và (2) Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc 1.2 Phạm vi nghiên cứu • Về mặt thời gian: Toàn bộ nghiên cứu bao gồm cả nghiên cứu lý thuyết và khảo sát thực tế được thực hiện trong 1 năm từ tháng 10 năm 2019 đến tháng 10 năm 2020.

Tuy nhiên, hoạt động điều tra xã hội học thực hiện 5 trong vòng 2 tuần từ ngày 08/03/2021 đến hết ngày 22/03/2021. Điều này nhằm đảm bảo tính thời sự cho kết quả nghiên cứu.