Chương 1. Giới thiệu nghiên cứu Chương 2. Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm Chương 3. Phương pháp nghiên cứu Chương 4.
Kết quả nghiên cứu Chương 5. Kết luận và giải pháp 6 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Ở Chương này tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, gồm các nội dung: các khái niệm liên quan, lý thuyết kinh tế liên quan, mô hình và nghiên cứu thực nghiệm. Cơ sở lý thuyết về hành vi công dân tổ chức 2.
Sự ra đời của thuật ngữ hành vi công dân tổ chức Thuật ngữ hành vi công dân tổ chức khởi nguồn từ Barnard (1938), ông là người tiên phong trong việc phân tích bản chất của các tổ chức như một “hệ thống hợp tác”. Barnard (1938) đã phân tích sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên tạo ra sự đóng góp cho tổ chức. Ông đưa ra gợi ý rằng niềm tin vào lý tưởng của tổ chức là điều quan trọng không thể thiếu cho sự hợp tác và những đóng góp mang tính tự phát của nhân viên đem lại lợi ích cho chính bản thân họ và cả cho tổ chức. Sự sẵn sàng hợp tác chính là tiền đề của sự đóng góp tự phát, là sơ khởi của hành vi công dân tổ chức.
Katz (1964) là người đóng góp đáng kể cho sự phát triển của lý thuyết hành vi công dân tổ chức. Ông đã đề xuất ra khung phân tích để có thể đánh giá và hiểu rõ về điều gì đã tạo ra động lực cho nhân viên trong một tổ chức. Thuật ngữ “ Những hành vi trong vai trò” được Katz tạo ra, dựa vào đó người ta có thể làm thang đo và được công nhận để trở thành hệ thống khen thưởng chính thức. “ Hành vi phi hành vi” được chú ý nhiều hơn trong việc thúc đẩy hiệu quả làm việc của tổ chức.
Katz & Kahn (1978) gợi ý rằng các tổ chức phải gợi lên cả hai loại hành vi vai trò, tuy nhiên các vai trò khó xác định hơn bởi vì chúng tự phát, bộc khởi. Họ nhận ra rằng mặc dù những phần thưởng có thể thúc đẩy những người có tiềm năng đạt được cao nhưng sự khác biệt về phần thưởng có thể vi phạm ý thức công bằng và do đó làm giảm ý thức công dân. Smith & cộng sự (1983) chính thức bắt đầu sử dụng thuật ngữ “ hành vi công dân tổ chức (OCB)” trong nghiên cứu chính thức đầu tiên về bản chất và là tiền đề của hành vi công dân tổ chức. Nghiên cứu của họ nhằm đánh giá mức độ “hành vi 7 công dân tốt có thể được giải thích bởi đặc trưng trạng thái tâm lý và mức độ mà một số môi trường nhất định gây ra các biến thể khác nhau có thể dự đoán hành vi của công dân một cách độc lập”.
Khái niệm hành vi công dân tổ chức Theo Organ (1988), hành vi công dân tổ chức – OCB được xác định là “hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận một cách trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức”. Hành vi này không xuất phát từ yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm của công việc hay sự thỏa thuận trong công việc, không có trong thỏa thuận lao động giữa nhân viên và tổ chức. Theo Schnake & Dumbler (2003) định nghĩa: “OCB như là một hành vi cá nhân nằm ngoài những quy định mang tính truyền thống của một nhân viên được quy định trong bản mô tả công việc và nó không theo sau những phần thưởng khi họ hoàn thành công việc hay sự trừng phạt khi không hoàn thành”. Theo Greenberg (2011), tổng kết lại định nghĩa của hành vi công dân tổ chức: “Các hoạt động hay một quá trình được thực hiện bởi nhân viên trong tổ chức, nó vượt lên trên cả những tiêu chuẩn chính thống yêu cầu trong công việc, nơi mà những hành vi được dựa trên nền văn hóa thúc đẩy của tổ chức”.
Như vậy hành vi công dân tổ chức là sự chủ động trong công việc từ chính người lao động, đó là hành động tự thân mang tính tích cực được khuyến khích. Tổ chức sử dụng lao động tạo động lực, cơ hội để họ thể hiện hành vi công dân tổ chức giúp tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, tăng năng suất lao động. Trong nghiên cứu này, tác giả căn cứ dựa trên nghiên cứu của Organ (1988) làm nên tảng kế thừa và nghiên cứu tiếp theo. Đo lường hành vi công dân tổ chức Khá nhiều mô hình đo lường OCB đã được các nhà nghiên cứu xây dựng và kiểm chứng.
Tiêu biểu trong số đó là mô hình của Smith & cộng sự (1983). Mô hình này bao gồm 2 nhân tố: Tận tình (altruism) và Tuân thủ quy định (generalized 8 compliance). Trong đó, nhân tố Tận tình được xem là những hành vi giúp đỡ hướng đến một cá nhân cụ thể như cấp trên, đồng nghiệp hoặc khách hàng còn nhân tố Tuân thủ quy định trực tiếp hướng đến lợi ích của tổ chức thể hiện ở hành động chấp nhận và tuân theo các quy tắc, chuẩn mực trong tổ chức, có ý nghĩa hỗ trợ gián tiếp công việc của nhiều người. Năm 1988, Organ đã tổng hợp lại các nghiên cứu OCB trước ông và đưa ra thang đo với 5 thành phần: (1) Tận tình (Altruism): giúp đỡ đồng nghiệp; (2) Lịch thiệp (courtesy): thảo luận với đồng nghiệp trước khi hành động; (3) Cao thượng (Sportsmanship): sẵn sàng bỏ qua những vấn đề phiền toái không cần thiết mà người lao động khó tránh khỏi trong quá trình làm việc; (4) Lương tâm (conscientiousness): thể hiện sự cần cù, tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt hơn so với yêu cầu; (5) Phẩm hạnh nhân viên (civic virture): có trách nhiệm tham gia và dấn thân vào tổ chức.
Theo Williams và Anderson, việc phân biệt OCB-O và OCB-I là rất quan trọng. Hành vi công dân hướng vào cá nhân OCB-I đề cập đến những hành vi mang lại lợi ích trực tiếp cho một cá nhân cụ thể nào đó trong tổ chức, nhưng bằng cách này lại gián tiếp góp phần mang lại lợi ích cho tổ chức. Hành vi công dân hướng vào tổ chức OCB-O đề cập đến những hành vi có lợi cho tổ chức như việc tuân thủ quy định nội quy của tổ chức ngay cả khi không có người giám sát, tham gia những hoạt động giúp nâng cao hình ảnh hay đưa ra nhiều ý tưởng giúp phát triển tổ chức. Theo nghiên cứu của Taylor (1993), hành vi công dân tổ chức của nhân viên thuộc khu vực công thường tham gia vào hai loại quan hệ trao đổi trong tổ chức của họ.
Thứ nhất là sự trao đổi cá nhân với các đồng nghiệp và người giám sát công việc, thứ hai là trao đổi với tổ chức lớn hơn (Cole & cộng sự, 2002). Trên cơ sở này, mặc dù các khía cạnh khác nhau của OCB được xác định trong các tài liệu (Organ, 1998), 9 nghiên cứu này áp dụng khung OCBO-OCBI của William & Anderson & William (1996) để phản ảnh tốt hơn các hoạt động trong hành vi công dân tổ chức của nhân viên trong khu vực công. OCB-O trực tiếp mang lại lợi ích cho tổ chức rộng hơn. Trong khi OCB-I trực tiếp mang lại lợi ích cho các thành viên tổ chức cụ thể, và kết quả là đóng góp vào tổ chức.
Theo thống kê của LePine & cộng sự (2002), khoảng 40 kiểu hành vi OCB đã được đề cập đến. Còn Organ và các cộng sự (2006) từ các nghiên cứu phân tích thực chứng đã xác định OCB có 7 loại: Hành vi Tận tình (altruism), Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance), Hành vi cao thượng (sportsmanship), Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue), Lịch thiệp (courtesy), Trung thành (loyalty), Phát triển bản thân (self-development). Như vậy đến nay đã có khá nhiều mô hình đo lường OCB. Tuy nhiên, nhiều mô hình chưa khám phá ra được những yếu tố mới nên đã xảy ra sự trùng lặp giữa các mô hình này.
Theo LePine, Erez & Johnson (2002), mô hình 5 thành phần của Organ (1988) được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu thực chứng (empirical research). Đặc biệt với quan điểm cho rằng mô hình này có tính logic chặt chẽ nên Podsakoff & cộng sự (1997) đã sử dụng thành công cho các nghiên cứu của mình vào năm 1996. Dựa trên các những đánh giá trên, tác giả đã sử dụng mô hình của Organ (1988) là thang đo OCB trong nghiên cứu này.1: Tóm tắt các nghiên cứu đo lường hành vi công dân tổ chức Podsakoff & cộng sự Nguyễn Thu Thủy LePine & cộng sự Smith & cộng sự Anderson (1991) (1990, 1997) Williams & (1988) (1993) (2011) Taylor Organ (1983) (2002) Thành phần Tận tình x x x x x x x Cao thượng x x x x x x Lịch thiệp x x x x x x Phẩm hạnh nhân x x x x x x viên Lương tâm x x x x x x Trung thành x Phát triển bản x thân Nguồn: Tác giả tổng hợp 2. Khái niệm về kết quả làm việc (performance) Theo định nghĩa của Armstrong (2006), thực hiện công việc (performance) mang ý nghĩa là hành vi thực hiện và kết quả công việc.
Hành vi ấy được thực hiện bởi từng cá nhân và đem lại kết quả cụ thể. Công việc đạt kết quả cao nếu nó được thực hiện thông qua những hành vi phù hợp, đặc biệt là hành vi tự nguyện và sử dụng hiệu quả các kiến thức, kỹ năng và khả năng con người. Có nhiều cách xác định được kết quả như: đánh giá từ những người quản lý, từ khách hàng hay từ chính những người lao động. Dù với cách thức nào, đánh giá là một khái niệm quan trọng trong việc quản lý thực hiện công việc.
Và khi đánh giá việc thực hiện cần cân nhắc các yếu tố đầu vào như: trình độ hiểu biết, kỹ năng cần thiết và sự phù hợp với các tiêu chuẩn về năng lực và các tuyên bố về giá trị cốt lõi. 11 Cuộc khảo sát của tổ chức CIPD năm 2003 về quản lý thực hiện công việc Armstrong (2006) đã phát hiện thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của các yếu tố trong thang đo kết quả làm việc như sau: (i) Đạt mục tiêu; (ii) Năng lực; (iii) Chất lượng; (iv) Sự đóng góp cho nhóm; (v) Quan tâm đến khách hàng; (vi) Quan hệ công việc; (vii) Năng suất lao động; (viii) Tính linh hoạt; (ix) Mục tiêu kỹ năng/ học tập; (x) Sắp xếp hài hòa mục tiêu các nhân với mục đích của tổ chức; (xi) Nhận thức về hoạt động kinh doanh; (xii) Nhận thức về hoạt động tài chính.