Tổng quan luận án

Đề tài luận án tiến sĩ: "Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam".

Tính cấp thiết và bối cảnh nghiên cứu

Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế đặt các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam trước môi trường cạnh tranh quyết liệt. Nhà nước đã thực hiện chủ trương xóa bỏ độc quyền, cấp phép cho hơn 200 doanh nghiệp bưu chính tham gia hoạt động trên thị trường nội địa. Bên cạnh đó, các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính lớn, kinh nghiệm và trang thiết bị hiện đại như DHL, FedEx, TNT, OCS, UPS cạnh tranh trực tiếp tại thị trường trong nước.

Theo công bố của Ngân hàng Thế giới (WB) năm 2018, chỉ số năng lực quốc gia về logistics (LPI) của Việt Nam xếp hạng 39 với điểm số 3,27 (đứng thứ 3 trong khối ASEAN, sau Singapore ở vị trí 7 và Thái Lan ở vị trí 32). Tốc độ tăng trưởng thị trường logistics đạt trung bình 15%/năm, nhưng chi phí logistics chiếm khoảng 16–17% GDP. Theo Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) năm 2018 về nhóm ngành Giao nhận & Kho bãi, DHL xếp thứ 2, Viettel Post xếp thứ 4, và Vietnam Post xếp thứ 7. Cùng với tốc độ tăng trưởng trên 30%/năm của thương mại điện tử và sự phát triển của các công nghệ như Internet of Things, Dữ liệu lớn (Big Data), trí tuệ nhân tạo, nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ bưu chính chuyển phát có sự chuyển dịch lớn.

Trước bối cảnh đó, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost) dù sở hữu mạng lưới rộng khắp, lực lượng lao động đông đảo và sự hỗ trợ của Nhà nước, nhưng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn: dịch vụ bưu chính truyền thống suy giảm, trang thiết bị mạng lưới cũ và thiếu đồng bộ, nguồn nhân lực "vừa thừa, vừa thiếu, vừa yếu", bộ máy quản lý cồng kềnh và kém linh hoạt.

Khoảng trống nghiên cứu

Sau khi tách khỏi lĩnh vực viễn thông vào năm 2008 và chính thức chuyển về trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, chưa có công trình khoa học toàn diện nào phân tích, lượng hóa hệ thống tiêu chí năng lực cạnh tranh và xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng thể của luận án là: Nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

Câu hỏi nghiên cứu

  • Câu hỏi nghiên cứu chung: Làm thế nào để nâng cao được năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong điều kiện hiện nay?
  • Các câu hỏi nghiên cứu cụ thể:
    1. Cạnh tranh của doanh nghiệp và doanh nghiệp bưu chính là gì?
    2. Các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính gồm những gì?
    3. Các nhân tố nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính?
    4. Hiện trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ở mức nào?
    5. Lợi thế cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam hiện nay là gì?
    6. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam nên nâng cao năng lực cạnh tranh của mình theo hướng nào?

Nhiệm vụ nghiên cứu

  1. Tổng quan nghiên cứu về cạnh tranh, cạnh tranh của doanh nghiệp và doanh nghiệp bưu chính nhằm xác định khoảng trống nghiên cứu.
  2. Nghiên cứu những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và doanh nghiệp bưu chính.
  3. Phân tích đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp; thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính nói chung và Tổng công ty Bưu điện Việt Nam nói riêng.
  • Phạm vi nội dung và không gian: Tập trung vào các vấn đề năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trên cơ sở cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức sản xuất tại thị trường trong nước.
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn 2013–2017 (thời kỳ VNPost chuyển giao trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông).
    • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế trong năm 2017.
    • Các giải pháp và kiến nghị: Định hướng thực hiện đến năm 2025.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng lý thuyết quốc tế về cạnh tranh

Tác giả đã hệ thống hóa quá trình phát triển của lý thuyết cạnh tranh qua các thời kỳ:

  • Trường phái cổ điển: Adam Smith và David Ricardo với lý thuyết lợi thế so sánh; Karl Marx với lý luận cạnh tranh xoay quanh giá trị thặng dư, cạnh tranh chất lượng, cạnh tranh giữa các ngành và cơ chế chuyển hóa giá trị thành giá cả sản xuất.
  • Trường phái tân cổ điển: W. Walras (1834–1910) và các kinh tế gia phát triển mô hình cạnh tranh hoàn hảo ở trạng thái động dựa trên tiêu chuẩn hiệu quả phân bổ nguồn lực khan hiếm.
  • Trường phái kinh tế học Áo: Nhấn mạnh cạnh tranh là quá trình động gắn liền với tri thức, thông tin mới, sự sáng tạo và trạng thái bất cân bằng thị trường.
  • Lý thuyết tổ chức công nghiệp (IO): Mô hình Cấu trúc – Hành vi – Kết quả (SCP / mô hình Bain – Mason) phân tích kết quả kinh doanh dựa trên cơ cấu ngành.
  • Kinh tế học Chamberlin: Lý thuyết cạnh tranh độc quyền tập trung vào sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.
  • Quan điểm của Michael E. Porter: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (1980, 2008), chuỗi giá trị (1985), mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh quốc gia, và 4 giai đoạn phát triển cạnh tranh quốc tế (yếu tố sản xuất, đầu tư, sáng tạo, của cải).
  • Lý thuyết nguồn lực (RBV - Resource-Based View): Wernerfelt (1984), Barney (1991) với khung đánh giá nguồn lực VRIN (Value, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable), Collins & Montgomery (1995).
  • Lý thuyết định hướng thị trường (Market Orientation - MO): Kohli & Jaworski (1990), Narver & Slater (1990) với 3 thành phần (định hướng khách hàng, định hướng đối thủ, phối hợp chức năng); Deng & Dart (1994) bổ sung định hướng lợi nhuận; Gray và cộng sự (1998) bổ sung thành phần thích ứng môi trường.
  • Lý thuyết giá trị cảm nhận của khách hàng: Nghiên cứu của Zeithaml (1988, 1991), Jacoby & Olson (1977), Sweeney & Soutar (2001), Grewal và cộng sự (1998), Parasuraman & Grewal (2000), Dodds, Monroe & Grewal (1991), Swait & Sweeney (2000).

Các nghiên cứu trong nước

  • Nghiên cứu cấp độ quốc gia và chính sách: UNDP và CIEM (2003); Lê Xuân Bá (2003); CIEM, Học viện Năng lực cạnh tranh châu Á và M.E. Porter (2010); Đinh Thị Nga (2010).
  • Nghiên cứu cấp độ doanh nghiệp: Vũ Trọng Lâm (2006) tại Hà Nội; Nguyễn Hữu Thắng (2008) giai đoạn hậu gia nhập WTO; Zhan và cộng sự (2009) về doanh nghiệp liên doanh; Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009) về năng lực động tại TP.HCM; Nguyễn Trần Sỹ (2013) về doanh nghiệp nhỏ và vừa.
  • Nghiên cứu theo ngành nghề: Bùi Xuân Phong (2006) và Nguyễn Mạnh Hùng (2013) về ngành viễn thông; Nguyễn Kế Tuấn (2011) về ngành may mặc; Nguyễn Duy Vĩnh (2009) tại Tổng công ty Giấy; Phạm Văn Công (2009) tại Tổng công ty Xăng dầu; Hà Thanh Hải (2012) về ngành khách sạn.
  • Nghiên cứu trong lĩnh vực bưu chính viễn thông: Trần Anh Thư (2012) về Tập đoàn VNPT; Bùi Minh Hải (2005) về dịch vụ EMS của VNPT; Viện Kinh tế Bưu điện (2006) về phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính VNPT; Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông (2012) về xác định lợi thế cạnh tranh dịch vụ bưu chính của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam.

Vị trí và đóng góp của luận án

Các nghiên cứu trước đây chủ yếu đánh giá dịch vụ bưu chính đặt trong mô hình chung của Tập đoàn VNPT (trước khi chia tách) hoặc tiếp cận ở mức độ ngành/quốc gia. Luận án giải quyết hai khoảng trống:

  1. Khoảng trống lý thuyết: Xác định hệ thống nhân tố ảnh hưởng, thiết lập 12 tiêu chí đánh giá và lượng hóa trọng số của từng tiêu chí đối với sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính.
  2. Khoảng trống thực tiễn: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và chỉ rõ các lợi thế, hạn chế cốt lõi của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam sau khi hoạt động độc lập trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông so với các đối thủ chi phối trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khái niệm và khung phân tích

Luận án kế thừa các định nghĩa từ Aldington Report (1985), Sách trắng Vương quốc Anh (1994), Buckley (1988), OECD, Michael E. Porter (1990, 2009), Vũ Trọng Lâm (2006), Trần Sửu (2005), Lê Đăng Doanh (2009), Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2008), và đưa ra khái niệm làm cơ sở phân tích:

"Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi nhuận cao và bền vững."

Nghiên cứu xây dựng mô hình cấu trúc năng lực cạnh tranh gồm 3 nhóm yếu tố với 12 tiêu chí bộ phận:

Nhóm yếu tố Các tiêu chí thành phần
1. Vị thế cạnh tranh trên thị trường - Thị phần của doanh nghiệp
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Hình ảnh danh tiếng và thương hiệu
2. Năng lực kinh doanh so với đối thủ - Năng lực tài chính
- Quản lý và lãnh đạo
- Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ
- Marketing phân phối
- Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh
3. Hiệu quả kinh doanh so với đối thủ - Mức tăng trưởng của thị phần
- Chi phí đơn vị
- Hiệu suất xúc tiến
- Hiệu suất R&D

Mô hình toán học lượng hóa sức cạnh tranh

Sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính ($DSCTDN$) được tính bằng tổng tích số giữa điểm đánh giá trung bình của từng tham số và trọng số quan trọng tương ứng:

$$DSCTDN = \sum_{i=1}^{n} K_i P_i$$

Trong đó:

  • $P_i$: Điểm trung bình của tham số thứ $i$ do đối tượng khảo sát đánh giá.
  • $K_i$: Hệ số độ quan trọng (trọng số) của tham số thứ $i$ ($\sum_{i=1}^{n} K_i = 1{,}0$).
  • $n$: Số lượng tiêu chí ($n = 12$).

Các công thức thành phần bổ trợ:

  • Thị phần ($TP$): $TP = \frac{D_{DN}}{\sum D_i} \times 100%$ ($D_{DN}$: doanh thu doanh nghiệp; $\sum D_i$: tổng doanh thu thị trường).
  • Mức tăng trưởng thị phần ($\Delta Tp$): $\Delta Tp = TP_n - TP_{n-1}$.
  • Chất lượng quản lý điều hành ($QT$): $QT = \sum m_i q_i$.
  • Chất lượng sản phẩm tổng hợp ($Qa$): $Qa = \sum m_i q_i$.
  • Chất lượng trình độ công nghệ và quy trình ($Qc$): $Qc = \sum m_i q_i$.

Bảng hệ thống tiêu chí và trọng số năng lực cạnh tranh

Ký hiệu Chỉ tiêu đánh giá Hệ số quan trọng ($K_i$)
$P_1$ Thị phần doanh nghiệp $K_1$
$P_2$ Tăng trưởng thị phần và lợi nhuận $K_2$
$P_3$ Năng lực tài chính $K_3$
$P_4$ Quản lý và lãnh đạo $K_4$
$P_5$ Chất lượng sản phẩm dịch vụ $K_5$
$P_6$ Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ $K_6$
$P_7$ Hình ảnh danh tiếng và thương hiệu $K_7$
$P_8$ Chi phí đơn vị $K_8$
$P_9$ Marketing phân phối $K_9$
$P_{10}$ Hiệu suất xúc tiến $K_{10}$
$P_{11}$ Hiệu suất R&D $K_{11}$
$P_{12}$ Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh $K_{12}$
Tổng Sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính 1,0

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính sơ bộ: Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn cá nhân chuyên sâu (bán cấu trúc) và thảo luận nhóm mục tiêu với các chuyên gia am hiểu thị trường bưu chính để xác định hệ thống chỉ tiêu và tham số trọng số $K_i$.
  • Nghiên cứu định lượng:
    • Thiết kế bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Kém; 2: Yếu; 3: Trung bình; 4: Khá; 5: Tốt).
    • Tiến hành điều tra thử để hiệu chỉnh nội dung, cấu trúc và ngữ nghĩa của bảng hỏi.
    • Mẫu khảo sát chính thức gồm 2 nhóm đối tượng: khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính và cán bộ, công nhân viên/nhà quản lý làm việc trong ngành bưu chính tại Việt Nam (thực hiện năm 2017).
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, thống kê sản xuất kinh doanh, báo cáo phát triển mạng lưới giai đoạn 2013/2014–2017 của VNPost và các doanh nghiệp bưu chính chiếm thị phần chi phối.
  • Công cụ phân tích: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS version 19, phần mềm bảng tính Excel, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và phân tích ma trận SWOT.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan và phương pháp nghiên cứu

Chương 1 trình bày bối cảnh cạnh tranh trong nước và quốc tế tác động đến ngành bưu chính Việt Nam; hệ thống hóa các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến cạnh tranh doanh nghiệp và dịch vụ bưu chính; nhận diện khoảng trống nghiên cứu.

Chương này xây dựng chi tiết sơ đồ thiết kế nghiên cứu (Hình 1.3), quy trình điều tra xã hội học, phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc, quy trình khảo sát thử nghiệm, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (2013–2017) và dữ liệu sơ cấp (2017), cùng các công cụ thống kê (SPSS 19, Excel) phục vụ xử lý số liệu.

Chương 2: Cơ sở lý luận về cạnh tranh doanh nghiệp

Chương 2 luận giải các trường phái lý thuyết kinh tế về cạnh tranh (Cổ điển, Tân cổ điển, Áo, Karl Marx, Lý thuyết tổ chức công nghiệp IO/SCP, Chamberlin, Michael E. Porter, RBV, Định hướng thị trường MO, Giá trị cảm nhận khách hàng).

Tác giả chuẩn hóa khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, xây dựng mô hình các yếu tố cấu thành gồm 3 nhóm và 12 tiêu chí đặc thù cho doanh nghiệp bưu chính, thiết lập công thức xác định chỉ số sức cạnh tranh tổng thể $DSCTDN = \sum K_i P_i$. Đồng thời, chương này phân tích các nhóm nhân tố tác động từ môi trường bên trong (tiềm lực tài chính, công nghệ, nhân sự...) và môi trường bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Chương 3 vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT để đánh giá môi trường kinh doanh ngành bưu chính Việt Nam.

Dựa trên việc phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2014–2017 kết hợp với kết quả xử lý dữ liệu khảo sát sơ cấp năm 2017 bằng phần mềm SPSS 19 và Excel, tác giả đánh giá chi tiết 12 tiêu chí cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPost trong sự đối sánh với các đối thủ cạnh tranh chính (như Viettel Post, DHL...). Từ đó, luận án chỉ rõ các điểm mạnh về quy mô mạng lưới, thương hiệu lâu năm, cũng như các điểm nghẽn về công nghệ, chi phí đơn vị, bộ máy quản lý và hiệu suất R&D.

Chương 4: Quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam tới năm 2025

Chương 4 phân tích bối cảnh phát triển của thị trường bưu chính, thương mại điện tử và dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025.

Tác giả đề xuất hệ thống quan điểm định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPost và xây dựng 7 nhóm giải pháp cụ thể: tái cơ cấu tổ chức quản lý, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và quy trình cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu hóa mạng lưới phân phối marketing, kiểm soát chi phí đơn vị, nâng cao năng lực tài chính và đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D).

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt học thuật và lý luận

  1. Hệ thống hóa các lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó làm rõ khái niệm năng lực cạnh tranh phù hợp với đặc thù kinh doanh dịch vụ bưu chính.
  2. Xác định các nhân tố ảnh hưởng và chỉ ra các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính.
  3. Xác định hệ thống 12 tiêu chí đánh giá cùng phương pháp xác định mức độ quan trọng (trọng số $K_i$) của từng tiêu chí đối với sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường.

Những phát hiện và đề xuất mới từ thực tiễn nghiên cứu

  1. Phân tích toàn diện môi trường bên trong và bên ngoài của VNPost, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) trên thị trường bưu chính Việt Nam.
  2. Lượng hóa và so sánh năng lực cạnh tranh của VNPost với các đối thủ cạnh tranh chính, chỉ rõ các lợi thế cốt lõi và những hạn chế cạnh tranh cụ thể.
  3. Đề xuất các quan điểm và nguyên tắc nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPost phù hợp với bối cảnh bưu chính số và thương mại điện tử.
  4. Đề xuất hệ thống gồm 7 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại thị trường nội địa, chưa mở rộng đánh giá chi tiết năng lực cạnh tranh của VNPost tại các thị trường quốc tế.
    • Dữ liệu thứ cấp tập trung vào giai đoạn 2013/2014–2017 và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2017; do điều kiện kinh phí và thời gian, khảo sát chỉ thu thập thông tin từ 2 nhóm đối tượng (khách hàng sử dụng dịch vụ và cán bộ công nhân viên ngành bưu chính).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng cập nhật chuỗi số liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn sau năm 2017.
    • Bổ sung các đối tượng khảo sát chuyên sâu (đối tác logistics bên thứ ba, nhà cung ứng nền tảng thương mại điện tử).
    • Nghiên cứu mở rộng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam trong chuỗi cung ứng logistics khu vực và quốc tế.

Giá trị tham khảo

  • Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Cung cấp khung lý thuyết hệ thống về cạnh tranh, phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, cùng mô hình toán học lượng hóa chỉ số sức cạnh tranh tổng thể ($DSCTDN$) ứng dụng cho ngành dịch vụ mạng lưới.
  • Đối với ban lãnh đạo và nhà quản trị Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost) cùng các doanh nghiệp bưu chính: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm và bộ công cụ đánh giá 12 tiêu chí cạnh tranh, giúp nhận diện vị thế thực tế và áp dụng 7 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tối ưu hóa quy trình logistics và đổi mới quản trị.
  • Đối với cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công Thương): Cung cấp tài liệu tham khảo thực tiễn để hoạch định chính sách phát triển thị trường bưu chính, logistics lành mạnh và thúc đẩy chuyển đổi số trong nền kinh tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án sử dụng mô hình toán học nào để lượng hóa sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính?

Tác giả sử dụng công thức tổng tích số có trọng số: $$DSCTDN = \sum_{i=1}^{12} K_i P_i$$ Trong đó $P_i$ là điểm trung bình của tham số thứ $i$ qua thang đo Likert 5 mức độ, và $K_i$ là hệ số độ quan trọng của tham số thứ $i$ được xác định qua phương pháp chuyên gia, bảo đảm điều kiện $\sum K_i = 1{,}0$.

2. Các chỉ số về thị trường logistics Việt Nam năm 2018 được trích dẫn trong luận án gồm những gì?

Theo công bố của Ngân hàng Thế giới (WB) năm 2018, chỉ số LPI của Việt Nam xếp hạng 39 thế giới (điểm số 3,27), xếp thứ 3 trong khối ASEAN sau Singapore (thứ 7) và Thái Lan (thứ 32). Tốc độ tăng trưởng thị trường đạt trung bình 15%/năm, chi phí logistics chiếm 16–17% GDP. Theo Vietnam Report 2018, trong nhóm Giao nhận & Kho bãi, DHL đứng thứ 2, Viettel Post đứng thứ 4, và Vietnam Post đứng thứ 7.

3. Hệ thống 12 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính gồm những tiêu chí nào?

Gồm: (1) Thị phần doanh nghiệp; (2) Tăng trưởng thị phần và lợi nhuận; (3) Năng lực tài chính; (4) Quản lý và lãnh đạo; (5) Chất lượng sản phẩm dịch vụ; (6) Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ; (7) Hình ảnh danh tiếng và thương hiệu; (8) Chi phí đơn vị; (9) Marketing phân phối; (10) Hiệu suất xúc tiến; (11) Hiệu suất R&D; (12) Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh.

4. Nguồn dữ liệu và công cụ phần mềm nào được sử dụng để thực hiện nghiên cứu?

Luận án sử dụng dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013/2014–2017 của VNPost và các doanh nghiệp chi phối; dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2017 qua bảng hỏi khảo sát khách hàng và cán bộ công nhân viên bưu chính. Các công cụ hỗ trợ xử lý số liệu gồm phần mềm SPSS version 19 và Microsoft Excel.

5. Những điểm yếu nội tại chính của VNPost được chỉ ra trong luận án là gì?

Luận án chỉ ra các hạn chế của VNPost gồm: dịch vụ bưu chính truyền thống có xu hướng giảm; trang thiết bị mạng lưới cũ, lạc hậu và thiếu đồng bộ; nguồn nhân lực vừa thừa, vừa thiếu, vừa yếu; bộ máy quản lý còn cồng kềnh và kém tính linh hoạt trước áp lực cạnh tranh thị trường.

Kết luận

Luận án "Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam" đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và lượng hóa hệ thống 12 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh đặc thù cho ngành bưu chính. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với công cụ SPSS 19 và dữ liệu giai đoạn 2013–2017, tác giả đã làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của VNPost so với các đối thủ trên thị trường. Trên cơ sở đó, luận án đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp có căn cứ khoa học nhằm nâng cao sức cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đến năm 2025.