Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và giải pháp. 12 CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh NLCT là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa NLCT khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009; Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Hơn nữa, NLCT là một khái niệm đa chiều, nó có thể được xem xét từ ba cấp độ khác nhau, (1) Quốc gia; (2) Ngành và (3) Doanh nghiệp.
Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận NLCT theo cấp độ doanh nghiệp. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về NLCT theo cấp độ doanh nghiệp: Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về NLCT của Vương quốc Anh (1994).
Còn theo Bộ thương Mại và Công nghiệp Anh (1998), NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn doanh nghiệp khác. Porter (1980) cho rằng, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT. Theo ông, NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào đó là phải xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; (4) Vai trò của các công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.
13 Theo D'Cruz (1992), NLCT cấp độ doanh nghiệp có thể được định nghĩa là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng về giá và phi giá cả. Còn Horstmann và Markusen (1992) cho rằng, một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Còn theo Dunning (1993), NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Còn theo Fafchamps (1999), NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2004), NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo các tác giả Wint (2003); Barclay (2005) và Williams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các yếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.
Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau.
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ mà doanh nghiệp có. Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng có qui mô nhỏ lẻ, trình độ sản xuất còn hạn chế thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù 14 hợp, ví dụ như năng suất lao động (Poter, 1980); Khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (Aldington Report, 1985); Khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tốt hơn nhưng giá thấp hơn so với đối thủ (D'Cruz, 1992).2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và mô hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mô hình lợi thế cạnh tranh và NLCT của Porter là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị. - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mô hình được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.
Quan trọng hơn cả, mô hình năm áp lực cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Porter (1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh. 15 CÁC ĐỐI THỦ Nguy cơ của người TIỀM NĂNG mới nhập cuộc Quyền thương lượng Quyền thương lượng của nhà cung ứng CÁC ĐỐI THỦ của người mua CẠNH TRANH NHÀ CUNG ỨNG TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa KHÁCH HÀNG các đối thủ hiện tại SẢN PHẨM Nguy cơ của sản phẩm THAY THẾ và dịch vụ thay thế Hình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Porter (1990) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau: (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi. (2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty mới này nhập ngành.
Ví dụ như Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi nhảy vào thị trường điện thoại di động. (3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế. (4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự. - Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là: (1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung 16 bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”.
(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nếu làm được sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho công ty, bởi chúng tạo nên một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị trường. (3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tập trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm.
