Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Internet Trực Tiếp Tại VNPT Đà Nẵng

Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ internet trực tiếp cho doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

• Tác giả: Trương Thị Hồng Hạnh
• Người hướng dẫn: Th.s Võ Phan Nhật Phương
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Internet Trực Tiếp Cho Khách Hàng Doanh Nghiệp Tại VNPT Đà Nẵng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
• I. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu chung
• 2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3. Câu hỏi nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 5.1. Quy trình nghiên cứu
• 5.2. Nghiên cứu sơ bộ
• 5.3. Nghiên cứu chính thức
• 5.4. Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu
• 5.4.1. Thông tin thứ cấp
• 5.4.2. Thông tin sơ cấp
• 5.5. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu
• 6. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Cơ sở lí luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các khái niệm liên quan
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh
• 1.1.1.3. Công cụ của cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
• 1.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
• 1.1.3. Cạnh tranh trong dịch vụ Internet trực tiếp
• 1.1.3.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.1.3.2. Dịch vụ Internet trực tiếp
• 1.1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.1.4.1. Yếu tố bên ngoài
• 1.1.4.2. Yếu tố bên trong
• 1.1.5. Lí thuyết về ma trận SWOT
• 1.1.6. Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.6.1. Tiêu chí định lượng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.6.2. Tiêu chí định tính đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan
• 1.3. Xây dựng và điều chỉnh thang đo
• 1.4. Cơ sở thực tiễn
• 1.4.1. Một số bài học kinh nghiệm nâng cao NLCT trên thế giới và trong nước
• 1.4.1.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới
• 1.4.1.2. Bài học đối với VNPT Đà Nẵng
• 1.4.2. Khái quát tình hình Internet của Việt Nam năm 2018
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 2.1. Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông và Viễn thông Đà Nẵng
• 2.1.1. Khái quát về tập đoàn Bưu chính Viễn thông
• 2.1.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
• 2.1.1.2. Định hướng chiến lược phát triển
• 2.1.1.3. Chức năng nhiệm vụ của VNPT
• 2.1.1.4. Các mốc phát triển
• 2.1.1.5. Mô hình tổ chức quản lý của VNPT
• 2.1.2. Giới thiệu về VNPT Đà Nẵng
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.2.1. Yếu tố bên ngoài
• 2.2.2. Yếu tố bên trong
• 2.3. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng
• 2.3.1. Thị phần dịch vụ Internet trực tiếp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
• 2.3.2. Tỷ trọng đóng góp vào nhà nước
• 2.3.3. Đánh giá cạnh tranh về giá với đối thủ cạnh tranh
• 2.3.4. Đánh giá cạnh tranh về hệ thống kênh phân phối
• 2.3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ Internet trực tiếp
• 2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua khảo sát khách hàng doanh nghiệp về dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng
• 2.4.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.4.1.1. Độ tuổi và chức vụ
• 2.4.1.2. Trình độ học vấn
• 2.4.1.3. Thời gian sử dụng và chi trả dịch vụ
• 2.4.2. Nhu cầu chuyển đổi dịch vụ
• 2.4.3. Tiêu chí lựa chọn sử dụng dịch vụ
• 2.4.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 2.4.5. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận SWOT
• 2.6. Đánh giá chung về kết quả nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 3.1. Định hướng phát triển của Bưu chính Viễn thông Đà Nẵng
• 3.1.1. Xu hướng phát triển
• 3.1.2. Định hướng phát triển của Tập đoàn VNPT
• 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet trực tiếp của VNPT tại Đà Nẵng
• 3.2.1. Giải pháp chung
• 3.2.1.1. Phát triển thị trường viễn thông
• 3.2.1.2. Quản lý tiêu chuẩn chất lượng thiết bị và dịch vụ
• 3.2.1.3. Bảo vệ quyền lợi người sử dụng
• 3.2.1.4. Nâng cao nhận thức
• 3.2.1.5. Phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
• 3.2.1.6. Quản lý nhà nước về bưu chính, viễn thông
• 3.2.2. Giải pháp cụ thể
• 3.2.2.1. Giải pháp về yếu tố giá cước
• 3.2.2.2. Giải pháp về yếu tố tốc độ đường truyền và chất lượng mạng Internet trực tiếp
• 3.2.2.3. Giải pháp về yếu tố kênh phân phối và xúc tiến
• 3.2.2.4. Giải pháp về yếu tố dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.2.2.5. Giải pháp về yếu tố sự an toàn của dịch vụ
• 3.2.2.6. Giải pháp khác
• 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 4.1. Đối với Nhà nước và cơ quan QLNN
• 4.2. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông
• 4.3. Đối với Viễn thông Đà Nẵng
• 4.4. Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Bảng hỏi điều tra
• PHỤ LỤC 2: Kết quả xử lý số liệu trên phầm mềm SPSS

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Dịch Vụ Internet VNPT Đà Nẵng

Trong bối cảnh kinh tế phát triển mạnh mẽ, nhu cầu sử dụng dịch vụ internet ngày càng tăng cao, đặc biệt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng. VNPT Đà Nẵng, với vai trò là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu, phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ khác. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành yếu tố sống còn để duy trì và phát triển thị phần. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng, thách thức và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo tài liệu gốc, Đà Nẵng là một thị trường đầy tiềm năng trong việc phát triển dịch vụ Internet khi số lượng khách hàng đăng kí sử dụng dịch vụ không ngừng tăng lên qua các năm.

1.1. Khái niệm và vai trò của năng lực cạnh tranh trong VNPT Đà Nẵng

Năng lực cạnh tranh của VNPT Đà Nẵng được hiểu là khả năng cung cấp dịch vụ internet với chất lượng, giá cả và trải nghiệm tốt hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm việc sở hữu hạ tầng hiện đại, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chính sách giá linh hoạt và dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tâm. Năng lực cạnh tranh đóng vai trò then chốt trong việc thu hút và giữ chân khách hàng, mở rộng thị phần và tăng doanh thu cho VNPT Đà Nẵng. Cạnh tranh vừa là động lực phát triển kinh tế, thúc đẩy xã hội phát triển vừa là môi trường của hoạt động kinh doanh.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ internet

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm yếu tố bên trong (như chất lượng dịch vụ, giá cả, kênh phân phối, chăm sóc khách hàng) và yếu tố bên ngoài (như đối thủ cạnh tranh, chính sách của nhà nước, xu hướng thị trường). Việc phân tích và đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố này là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.

II. Phân Tích SWOT Điểm Mạnh Yếu Của VNPT Đà Nẵng Hiện Nay

Để đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh VNPT Đà Nẵng, cần tiến hành phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Phân tích này giúp xác định điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục, cơ hội cần nắm bắt và thách thức cần đối phó. Kết quả phân tích SWOT là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế của VNPT Đà Nẵng. Theo tài liệu, VNPT Đà Nẵng đã đạt được những kết quả khả quan trong giai đoạn 2015– 2018.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu nội tại của dịch vụ internet VNPT

Điểm mạnh của VNPT Đà Nẵng có thể là hạ tầng mạng lưới rộng khắp, thương hiệu uy tín lâu năm, đội ngũ kỹ thuật viên giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, điểm yếu có thể là quy trình thủ tục còn rườm rà, tốc độ dịch vụ internet chưa thực sự cạnh tranh so với đối thủ, hoặc dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa đáp ứng được kỳ vọng. Cần đánh giá khách quan và trung thực để có cái nhìn toàn diện. Điểm yếu có thể là quy trình thủ tục còn rườm rà, tốc độ dịch vụ internet chưa thực sự cạnh tranh so với đối thủ.

2.2. Cơ hội và thách thức từ thị trường internet Đà Nẵng

Cơ hội cho VNPT Đà Nẵng có thể là sự tăng trưởng của thị trường internet tốc độ cao, nhu cầu sử dụng internet cho doanh nghiệp ngày càng lớn, hoặc sự phát triển của các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền internet. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, hoặc yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng và giá cả. Cần chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.

III. Giải Pháp Giá Cước và Khuyến Mãi Dịch Vụ Internet VNPT Đà Nẵng

Giá cước và các chương trình khuyến mãi dịch vụ internet là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn của khách hàng. VNPT Đà Nẵng cần xây dựng chính sách giá linh hoạt, cạnh tranh, phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Đồng thời, cần triển khai các chương trình khuyến mãi dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng hấp dẫn, mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng. Cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh và nhu cầu thị trường để đưa ra các giải pháp phù hợp.

3.1. Xây dựng gói cước internet VNPT Đà Nẵng linh hoạt và cạnh tranh

Cần phân tích nhu cầu sử dụng internet của từng nhóm khách hàng (hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp lớn) để xây dựng các gói cước internet VNPT Đà Nẵng phù hợp. Các gói cước cần có sự khác biệt về tốc độ, dung lượng, giá cả và các dịch vụ đi kèm. Đồng thời, cần thường xuyên điều chỉnh giá cước để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Cần phân tích nhu cầu sử dụng internet của từng nhóm khách hàng (hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp lớn) để xây dựng các gói cước internet VNPT Đà Nẵng phù hợp.

3.2. Triển khai chương trình khuyến mãi dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng hấp dẫn

VNPT Đà Nẵng có thể triển khai các chương trình khuyến mãi dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng như giảm giá cước, tặng tháng sử dụng, tặng thiết bị modem wifi, hoặc tặng các dịch vụ giá trị gia tăng (như truyền hình, bảo mật). Các chương trình khuyến mãi cần được thiết kế sáng tạo, hấp dẫn và mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng. Các chương trình khuyến mãi cần được thiết kế sáng tạo, hấp dẫn và mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng.

IV. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Internet Tốc Độ Cao VNPT Đà Nẵng

Chất lượng dịch vụ internet là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh. VNPT Đà Nẵng cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ internet tốc độ cao VNPT Đà Nẵng, đảm bảo tốc độ ổn định, độ trễ thấp và ít xảy ra sự cố. Đồng thời, cần đầu tư vào hạ tầng mạng lưới, nâng cấp công nghệ và đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên. Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh.

4.1. Đầu tư vào hạ tầng mạng lưới internet VNPT Đà Nẵng hiện đại

VNPT Đà Nẵng cần tiếp tục đầu tư vào hạ tầng mạng lưới, nâng cấp lên các công nghệ mới nhất (như cáp quang, 5G) để đáp ứng nhu cầu sử dụng internet tốc độ cao ngày càng tăng của khách hàng. Đồng thời, cần đảm bảo độ ổn định và khả năng mở rộng của mạng lưới. Cần tiếp tục đầu tư vào hạ tầng mạng lưới, nâng cấp lên các công nghệ mới nhất (như cáp quang, 5G) để đáp ứng nhu cầu sử dụng internet tốc độ cao ngày càng tăng của khách hàng.

4.2. Tối ưu hóa quy trình lắp đặt và sửa chữa internet VNPT Đà Nẵng

Cần rút ngắn thời gian lắp đặt internet VNPT Đà Nẵng, đảm bảo quy trình nhanh chóng, thuận tiện và chuyên nghiệp. Đồng thời, cần có đội ngũ kỹ thuật viên sẵn sàng hỗ trợ khách hàng khi gặp sự cố, đảm bảo thời gian sửa chữa nhanh nhất. Cần rút ngắn thời gian lắp đặt internet VNPT Đà Nẵng, đảm bảo quy trình nhanh chóng, thuận tiện và chuyên nghiệp.

V. Tăng Cường Chăm Sóc Khách Hàng Dịch Vụ Internet VNPT Đà Nẵng

Chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự hài lòng và trung thành của khách hàng. VNPT Đà Nẵng cần tăng cường chăm sóc khách hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng, đảm bảo đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chu đáo, giải quyết nhanh chóng các yêu cầu và khiếu nại của khách hàng. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống tổng đài VNPT Đà Nẵng hoạt động hiệu quả, sẵn sàng hỗ trợ khách hàng 24/7. Chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

5.1. Đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

VNPT Đà Nẵng cần đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và kiến thức về dịch vụ internet. Đồng thời, cần xây dựng văn hóa chăm sóc khách hàng tận tâm, chu đáo trong toàn công ty. Cần đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và kiến thức về dịch vụ internet.

5.2. Xây dựng hệ thống phản hồi khách hàng dịch vụ internet VNPT

Cần xây dựng hệ thống thu thập phản hồi khách hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng thông qua các kênh như khảo sát trực tuyến, điện thoại, email. Đồng thời, cần phân tích và xử lý các phản hồi này để cải thiện chất lượng dịch vụ internet và chăm sóc khách hàng. Cần xây dựng hệ thống thu thập phản hồi khách hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng thông qua các kênh như khảo sát trực tuyến, điện thoại, email.

VI. Chiến Lược Marketing và Bán Hàng Dịch Vụ Internet VNPT Đà Nẵng

Để bán hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng hiệu quả, cần có chiến lược marketing dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng phù hợp. VNPT Đà Nẵng cần tăng cường quảng bá thương hiệu, giới thiệu sản phẩm dịch vụ trên các kênh truyền thông, đồng thời xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và đối tác. Cần có chiến lược marketing dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng phù hợp.

6.1. Tăng cường quảng bá thương hiệu internet VNPT Đà Nẵng

VNPT Đà Nẵng cần tăng cường quảng bá thương hiệu internet trên các kênh truyền thông như báo chí, truyền hình, mạng xã hội, website. Đồng thời, cần tham gia các sự kiện, hội chợ để giới thiệu sản phẩm dịch vụ và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Cần tăng cường quảng bá thương hiệu internet trên các kênh truyền thông như báo chí, truyền hình, mạng xã hội, website.

6.2. Xây dựng kênh bán hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng đa dạng

VNPT Đà Nẵng cần xây dựng kênh bán hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng đa dạng, bao gồm bán hàng trực tiếp, bán hàng qua đại lý, bán hàng qua kênh trực tuyến. Đồng thời, cần đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có kiến thức về sản phẩm dịch vụ và kỹ năng giao tiếp tốt. Cần xây dựng kênh bán hàng dịch vụ internet VNPT Đà Nẵng đa dạng, bao gồm bán hàng trực tiếp, bán hàng qua đại lý, bán hàng qua kênh trực tuyến.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ viễn thông và kết nối Internet tốc độ cao giữ vai trò huyết mạch đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp. Thành phố Đà Nẵng là đô thị trực thuộc Trung ương, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của miền Trung Việt Nam, nơi có tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp nhanh và nhu cầu trao đổi dữ liệu, ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng cao. Thị trường viễn thông tại địa bàn này chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng khách hàng đăng ký dịch vụ, trong đó mạng viễn thông VNPT Đà Nẵng đã phát triển được khoảng 18.000 khách hàng sau một thời gian hoạt động. Trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông khác trên địa bàn (tiêu biểu là Viettel và FPT), việc xác định vị thế, đo lường năng lực cạnh tranh và tìm kiếm các biện pháp củng cố, mở rộng thị phần dịch vụ kết nối Internet dùng riêng trở thành nhiệm vụ cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng gồm:

• Mục tiêu chung: Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm giúp đơn vị phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ trong tương lai.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng nói riêng.
  2. Xác định các nhân tố tác động đến nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng.
  3. Đánh giá thực trạng cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng; qua đó phát hiện những thế mạnh và hạn chế của đơn vị trên thị trường thành phố.
  4. Đề xuất các định hướng và giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng; tiến hành khảo sát khách hàng doanh nghiệp về các giải pháp đề xuất.

Các câu hỏi nghiên cứu tương ứng cần giải quyết bao gồm:

1. Các nhân tố nào tác động đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng?
2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng hiện nay như thế nào?
3. Những giải pháp nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng.
• Đối tượng khảo sát, điều tra: Khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Internet trực tiếp trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi nội dung: Đo lường, xác định các vấn đề và nhân tố tác động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng (gồm 6 quận: Hải Châu, Ngũ Hành Sơn, Thanh Khê, Cẩm Lệ, Liên Chiểu, Sơn Trà và 2 huyện: Hòa Vang, Hoàng Sa).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng thu thập trong giai đoạn 2015 – 2018; các giải pháp định hướng đề xuất đến năm 2020. Thời gian triển khai nghiên cứu từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018 (trong đó dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trực tuyến trong tháng 11/2018 – 12/2018).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập khung lý luận toàn diện về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông doanh nghiệp:

• Cơ sở lý thuyết: Vận dụng lý thuyết về cạnh tranh của Adam Smith (1790), Karl Marx, quan điểm phân tích lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1979, 2008), báo cáo Aldington (1985) và khái niệm dịch vụ của Philip Kotler. Nghiên cứu phân định 4 cấp độ cạnh tranh: quốc gia, ngành, doanh nghiệp, và sản phẩm dịch vụ; đồng thời hệ thống hóa 4 công cụ cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp: sản phẩm, giá cả, kênh phân phối - bán hàng, và hoạt động xúc tiến quảng cáo. Về mặt kỹ thuật kinh tế, tác giả làm rõ bản chất của dịch vụ Internet trực tiếp (Leased Line) là dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn đối xứng dùng riêng kết nối trực tiếp đến cổng Internet Gateway của VNPT với tốc độ từ 1 Mbps đến hàng chục Gbps, độ khả dụng cam kết đạt 99%, cấp dải IP tĩnh không giới hạn và bảo mật tối đa, không bị chia sẻ cổng kết nối như các dịch vụ FiberVNN hay MegaVNN.
• Khung nhân tố ảnh hưởng và công cụ phân tích: Nghiên cứu xem xét các yếu tố môi trường bên ngoài (tự nhiên, chính trị - pháp luật, kinh tế, khoa học - công nghệ, văn hóa - xã hội) và năng lực bên trong (nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, hoạt động marketing). Sử dụng công cụ ma trận SWOT (S/O, W/O, S/T, W/T) cùng các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh định lượng (thị phần, doanh thu, sản lượng, lợi nhuận) và định tính (đổi mới công nghệ, chất lượng quản lý, uy tín thương hiệu).
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Kế thừa từ các công trình nghiên cứu trước đây (Nguyễn Hữu Khánh và Nguyễn Thị Tâm Anh - 2016; Trương Thị Mỹ Linh - 2013; Ngô Hoàng Yến - 2010), mô hình gồm 6 nhóm nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh với 26 biến quan sát: Giá cước dịch vụ (4 biến quan sát: GC1 – GC4), Tốc độ đường truyền và chất lượng mạng Internet (4 biến quan sát: TD1 – TD4), Kênh phân phối và xúc tiến (5 biến quan sát: PP1 – PP5), Dịch vụ chăm sóc khách hàng (7 biến quan sát: CS1 – CS7), Sự an toàn của dịch vụ (3 biến quan sát: AT1 – AT3), và Uy tín của công ty (3 biến quan sát: UT1 – UT3).

Phương pháp nghiên cứu được tiến hành qua hai bước:

• Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện nghiên cứu định tính qua phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh, bổ sung nội dung bảng hỏi cho phù hợp bối cảnh địa phương. Tiếp đó tiến hành thử nghiệm định lượng sơ bộ với sự hỗ trợ của 5 nhân viên công ty và khảo sát thử tại 5 doanh nghiệp ở Đà Nẵng để hoàn thiện thang đo.
• Nghiên cứu chính thức:
  • Xác định quy mô mẫu: Dựa vào công thức ước lượng tỉ lệ với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 9%$, kích thước mẫu tính được là $n = 119$; đối chiếu quy tắc phân tích hồi quy của Green (1991) với $n \ge 50 + 8m = 98$ ($m = 6$ biến độc lập); căn cứ tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1979) về phân tích nhân tố yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 26 = 130$). Tác giả xác định kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 130 quan sát.
  • Chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản từ danh sách khách hàng doanh nghiệp trên địa bàn 6 quận và huyện Hòa Vang, Hoàng Sa.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp thu thập bằng bảng hỏi trực tuyến gửi đến các đại diện doanh nghiệp (đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý); Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các phòng ban chức năng của VNPT Đà Nẵng và Trung tâm Hỗ trợ bán hàng miền Trung giai đoạn 2015 – 2018 (báo cáo nhân sự, tài chính, kinh doanh, bảng giá cước), số liệu thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, Cục Thống kê Internet Việt Nam 2018.
  • Kỹ thuật xử lý số liệu: Ứng dụng phần mềm SPSS 20 for Windows. Tiến hành thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ % hợp lệ), kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0{,}7$), phân tích nhân tố khám phá (EFA với tiêu chuẩn KMO $> 0{,}5$, hệ số tải Factor loading $> 0{,}55$), và kiểm định One-Sample T-test ở mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận về cạnh tranh, xác lập các cấp độ và chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ viễn thông. Tác giả đi sâu phân tích đặc điểm cấu trúc kỹ thuật và cơ chế định giá của dịch vụ Internet trực tiếp. Văn bản trích dẫn bảng giá cước ban hành ngày 05/01/2017: cước phí đấu nối hòa mạng là 2.000.000 đồng/kênh; cước hạ băng thông là 1.000.000 đồng; cước dịch chuyển khác địa chỉ là 1.000.000 đồng; miễn phí nâng băng thông và chuyển dịch cùng địa chỉ. Cước thuê kênh hàng tháng được xác định theo băng thông trong nước và quốc tế (ví dụ: kênh quốc tế 1 Mbps có cước 6.139.000 đồng/tháng, 2 Mbps là 9.000.000 đồng/tháng, đến 800 Mbps là 932.517.000 đồng/tháng, đi kèm chính sách miễn phí 8 địa chỉ IP tĩnh/kênh, địa chỉ IP tăng thêm tính 100.000 đồng/địa chỉ/tháng). Chương 1 cũng trình bày quy định khấu trừ chi phí khi đường truyền gặp sự cố trên 30 phút theo tỷ lệ thời gian gián đoạn thực tế.

Bên cạnh lý thuyết, chương 1 tổng kết kinh nghiệm thực tiễn từ các tập đoàn viễn thông quốc tế và trong nước:

• Tập đoàn Singapore Telecom (Singtel): Chuyển mình từ độc quyền nhà nước sang nhà cung cấp đa dịch vụ quốc tế, tinh giản 20% chi phí, đầu tư vòng cung cấp dịch vụ Châu Á - Thái Bình Dương và thu hút nhân lực trình độ cao.
• Tập đoàn Korea Telecom (KT - Hàn Quốc): Tăng trưởng doanh thu 12,2% và lợi nhuận 16,5% nhờ chiến lược tập trung vào tốc độ kết nối ADSL, giải quyết dứt điểm tình trạng nghẽn mạng và đa dạng hóa hệ thống quan hệ khách hàng.
• Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel): Thành công nhờ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phá thế độc quyền, tăng cường năng lực lãnh đạo, phát triển mạng lưới rộng khắp và đầu tư ra nước ngoài.

Từ đó, 4 bài học lớn được rút ra cho VNPT gồm: đổi mới quản trị nhân lực; khai thác hạ tầng sẵn có để nâng cao công nghệ; đa dạng hóa dịch vụ chất lượng cao; và quản lý chặt chẽ chi phí nhằm tránh đầu tư dàn trải. Tác giả cũng cung cấp bức tranh tổng thể về Internet Việt Nam năm 2018: đến tháng 1/2017 có 50,05 triệu người dùng Internet (53% dân số), tốc độ kết nối cố định bình quân đạt 6.270 Kbps; đến tháng 5/2018 cả nước có 614 thuê bao Leased Line quy đổi (chuẩn 256 Kbit/s).

Chương 2: Thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng

Chương 2 trình bày quá trình phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam từ mốc thành lập năm 1995, vận hành các tuyến cáp quang biển quốc tế TVH (1996), SMW-3 (1998), phóng vệ tinh Vinasat-1 (2008), Vinasat-2 (2012), đến việc tái cơ cấu theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ với mô hình công ty mẹ và 3 tổng công ty con (VNPT-VinaPhone, VNPT-Media, VNPT-Net). Tại Đà Nẵng, đơn vị hoạt động trên cơ sở chia tách bưu chính và viễn thông từ năm 2008.

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố nội lực và kết quả kinh doanh của đơn vị:

• Đánh giá năng lực nhân sự và đào tạo tại Trung tâm Hỗ trợ bán hàng miền Trung (Bảng 4, Bảng 5) cùng tình hình tài chính của đơn vị đến năm 2017 (Bảng 6).
• So sánh các chỉ tiêu thị phần Internet cáp quang và tổng thể giai đoạn 2016 – 2017 (Biểu đồ 1, Biểu đồ 2). So sánh giá cước dịch vụ Internet trực tiếp và hệ thống kênh phân phối giữa 3 nhà mạng chính trên địa bàn là Viettel, FPT và VNPT năm 2018 (Bảng 7, Bảng 8), phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và đóng góp ngân sách nhà nước (Bảng 9).
• Phân tích mẫu khảo sát khách hàng doanh nghiệp: Thống kê cơ cấu mẫu theo giới tính, độ tuổi, chức vụ đại diện, trình độ học vấn, thời gian sử dụng, mức chi trả hàng tháng, tỷ lệ nhu cầu chuyển đổi nhà cung cấp và các tiêu chí ưu tiên khi lựa chọn dịch vụ (Bảng 10 đến Bảng 15).
• Kết quả kiểm định thống kê: Thang đo đạt độ tin cậy sau khi kiểm định qua hệ số Cronbach's Alpha (Bảng 16, Bảng 17); kiểm định KMO và Bartlett's Test đạt điều kiện phân tích (Bảng 18); phân tích EFA rút trích các nhóm nhân tố tác động chính (Bảng 19). Kiểm định One-Sample T-test phản ánh mức độ đánh giá thực tế của khách hàng doanh nghiệp đối với từng thành phần: giá cước (Bảng 20), tốc độ và chất lượng mạng (Bảng 21), kênh phân phối và xúc tiến (Bảng 22), dịch vụ chăm sóc khách hàng (Bảng 23), và mức độ an toàn bảo mật (Bảng 24, Bảng 25).
• Xây dựng ma trận SWOT (Bảng 26): Đơn vị có thế mạnh về hạ tầng mạng core ổn định, dải IP tĩnh dồi dào, thương hiệu uy tín lâu năm; song còn tồn tại điểm yếu về mức giá cước chưa thực sự linh hoạt so với đối thủ, thủ tục đăng ký còn qua nhiều bước; cơ hội mở ra khi Đà Nẵng đẩy mạnh phát triển kinh tế số; trong khi thách thức lớn đến từ các chương trình hạ giá và xúc tiến linh hoạt của Viettel, FPT.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng

Bám sát mục tiêu phát triển của Bưu chính Viễn thông Đà Nẵng và chiến lược "Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả" của Tập đoàn VNPT, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện:

• Hệ thống giải pháp chung: Tăng cường phát triển thị trường viễn thông đô thị; siết chặt quản lý tiêu chuẩn chất lượng thiết bị và đường truyền; nâng cao công tác bảo vệ quyền lợi người sử dụng dịch vụ; đẩy mạnh tuyên truyền nâng cao nhận thức doanh nghiệp; hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới truyền dẫn và phối hợp chặt chẽ với cơ quan quản lý nhà nước về bưu chính viễn thông trên địa bàn.
• Hệ thống giải pháp cụ thể:
  1. Giải pháp về giá cước: Thiết lập chính sách giá cước linh hoạt hơn cho các phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ; ban hành các gói cước tích hợp đa dịch vụ (kênh thuê riêng kèm các dịch vụ giá trị gia tăng như lưu trữ dữ liệu, thoại số); áp dụng chính sách giảm giá lũy tiến theo băng thông hoặc thời hạn cam kết hợp đồng nhằm cạnh tranh với mức cước của Viettel và FPT.
  2. Giải pháp về tốc độ đường truyền và chất lượng mạng: Nâng cấp hệ thống truyền dẫn quang sử dụng công nghệ ghép bước sóng mật độ cao DWDM; chủ động tối ưu cổng kết nối quốc tế qua các tuyến cáp quang biển (SMW-3, AAG) để giảm thiểu rủi ro đứt cáp; duy trì tỷ lệ kết nối thông suốt đạt 99%, khắc phục triệt để tình trạng trễ hoặc nghẽn mạng trong giờ cao điểm.
  3. Giải pháp về kênh phân phối và xúc tiến: Rút ngắn quy trình ký kết hợp đồng; tăng cường nhân sự bán hàng trực tiếp đến các khu công nghiệp, khu công nghệ cao Đà Nẵng; đa dạng hóa các kênh cung cấp thông tin và chính sách khuyến mãi trực tuyến.
  4. Giải pháp về dịch vụ chăm sóc khách hàng: Thiết lập quy trình phản ứng nhanh trong xử lý sự cố kỹ thuật (đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt quy chế bồi hoàn/giảm trừ cước khi sự cố gián đoạn trên 30 phút); đào tạo chuyên môn sâu cho nhân viên tư vấn; đơn giản hóa thủ tục và đa dạng hóa hình thức thanh toán cước hàng tháng.
  5. Giải pháp về sự an toàn và bảo mật: Trang bị hệ thống an toàn thông tin chuyên sâu gồm tường lửa thế hệ mới, hệ thống phát hiện xâm nhập IDS/IPS, triển khai giải pháp xác thực PKI, mã hóa SSL; cam kết bảo vệ tuyệt đối dữ liệu nội bộ của khách hàng doanh nghiệp.
  6. Giải pháp khác: Tiếp tục chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, đào tạo nâng cao kỹ năng mềm và kỹ thuật cho đội ngũ nhân lực Vinaphone miền Trung.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã cung cấp số liệu thực chứng và hệ thống hóa các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của VNPT Đà Nẵng trên phân khúc khách hàng tổ chức:

• Về cước phí và chất lượng dịch vụ: Khóa luận công bố chi tiết bảng giá cước dịch vụ Internet trực tiếp của VNPT (phí đấu nối 2.000.000 đồng/kênh; mức cước từ 6.139.000 đồng/tháng cho gói quốc tế 1 Mbps đến 932.517.000 đồng/tháng cho gói 800 Mbps kèm 8 IP tĩnh miễn phí) cùng công thức tính giảm trừ cước minh bạch khi mạng gặp sự cố trên 30 phút.
• Về mô hình đo lường: Thiết lập và kiểm định thang đo gồm 6 nhóm nhân tố với 26 biến quan sát, được thu thập từ mẫu điều tra tối thiểu 130 doanh nghiệp tại các quận, huyện của Đà Nẵng.

Dưới đây là bảng tổng hợp các thang đo và biến quan sát được tác giả sử dụng trong nghiên cứu:

Nhóm nhân tố	Mã biến	Số biến	Nội dung đo lường cụ thể trong bảng hỏi
Đánh giá về giá cước dịch vụ	GC1 – GC4	4	Mức cước hàng tháng tương xứng chất lượng; phí đấu nối/chuyển dịch hợp lý; sự đa dạng gói cước; tính cạnh tranh so với đối thủ
Đánh giá về tốc độ và chất lượng mạng	TD1 – TD4	4	Không xảy ra nghẽn mạng; tốc độ kết nối không giới hạn vượt trội; kiểm tra tốc độ định kỳ; chất lượng dịch vụ bảo đảm
Đánh giá về kênh phân phối và xúc tiến	PP1 – PP5	5	Đăng ký dễ dàng, nhanh chóng; điểm giao dịch phân bố rộng rãi; đáp ứng tốt nhu cầu tại điểm giao dịch; khuyến mãi hấp dẫn; thông tin đa dạng
Đánh giá về dịch vụ chăm sóc khách hàng	CS1 – CS7	7	Thủ tục lắp đặt dễ dàng; sửa chữa nhanh chóng; thanh toán thuận tiện; nhân viên am hiểu; nhân viên tư vấn nhiệt tình; xử lý sự cố kịp thời; dịch vụ chăm sóc khách hàng vượt trội
Đánh giá về sự an toàn của dịch vụ	AT1 – AT3	3	Bảo mật thông tin khách hàng; sự an tâm khi làm việc với nhân viên; hiệu quả của bộ phận an ninh mạng
Đánh giá về uy tín của công ty	UT1 – UT3	3	Luôn giữ đúng cam kết; thương hiệu vững chắc trong tâm trí khách hàng; đáp ứng mức độ thỏa mãn cao nhất

• Đóng góp khoa học và thực tiễn do tác giả tự nêu:
  • Khóa luận là công trình nghiên cứu chuyên sâu tại Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Huế trực tiếp giải quyết bài toán năng lực cạnh tranh ở phân khúc dịch vụ kết nối B2B (Internet trực tiếp/Leased Line) tại thị trường Thành phố Đà Nẵng, phân biệt rõ với các nghiên cứu trước đây vốn chỉ tập trung vào dịch vụ di động cá nhân hoặc Internet băng rộng bán lẻ (ADSL/FTTH gia đình).
  • Cung cấp cơ sở dữ liệu định lượng về ý kiến đánh giá của khách hàng doanh nghiệp thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định One-Sample T-test, làm luận cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo VNPT Đà Nẵng hoàn thiện chính sách giá, củng cố kênh bán hàng và tối ưu dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật đến năm 2020.
  • Đề xuất các kiến nghị cụ thể đối với cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, chính quyền địa phương) trong việc hoàn thiện khung chính sách cạnh tranh viễn thông lành mạnh và tạo điều kiện phát triển hạ tầng ngầm hóa đô thị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các hạn chế trong quá trình thực hiện:

• Hạn chế về phạm vi và phương pháp chọn mẫu: Do giới hạn về thời gian thực tập (từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018) và nguồn lực nghiên cứu, tác giả chỉ tiến hành lấy mẫu khảo sát ngẫu nhiên đơn giản tại một số doanh nghiệp trên địa bàn các quận, huyện của Thành phố Đà Nẵng mà chưa thể mở rộng quy mô điều tra đến toàn bộ cộng đồng doanh nghiệp đa ngành trên địa bàn thành phố.
• Kích thước mẫu khảo sát: Cỡ mẫu đạt mức tối thiểu phục vụ kiểm định thống kê ($n \ge 130$ quan sát), chưa đủ lớn để thực hiện các phân tích phân tầng chuyên sâu so sánh sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp (lớn, vừa, nhỏ) hoặc theo từng ngành nghề kinh doanh đặc thù.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi không gian nghiên cứu sang các tỉnh lân cận trong khu vực miền Trung nhằm đánh giá toàn diện hơn năng lực cạnh tranh của VNPT trên quy mô vùng.
• Gia tăng kích thước mẫu và áp dụng các mô hình phân tích định lượng nâng cao (như mô hình cấu trúc tuyến tính SEM hoặc phân tích hồi quy đa biến có biến điều tiết) để lượng hóa mức độ tác động cụ thể của từng nhân tố đến quyết định duy trì sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Đề tài có giá trị ứng dụng và tham khảo đối với nhiều đối tượng:

• Đối với sinh viên và học viên: Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh tế phát triển có thể tham khảo cấu trúc một bài nghiên cứu định lượng B2B hoàn chỉnh, từ quy trình thiết kế bảng hỏi, kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích EFA đến việc áp dụng kiểm định One-Sample T-test và ma trận SWOT trong đánh giá năng lực cạnh tranh.
• Đối với nhà quản trị và cán bộ viễn thông: Bộ phận kinh doanh khách hàng doanh nghiệp, chăm sóc khách hàng và kỹ thuật của VNPT Đà Nẵng cùng các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác có thể sử dụng các số liệu về bảng cước, tiêu chí lựa chọn nhà mạng và phản hồi thực tế của khách hàng doanh nghiệp để điều chỉnh biểu cước, quy trình lắp đặt và dịch vụ hỗ trợ sự cố mạng.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống thang đo 26 biến quan sát (Bảng 3) được thiết kế đặc thù cho dịch vụ viễn thông doanh nghiệp và bảng tổng hợp ma trận SWOT (Bảng 26) tích hợp dữ liệu khảo sát khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Dịch vụ Internet trực tiếp trong đề tài có điểm gì khác biệt so với dịch vụ FiberVNN thông thường?

Theo văn bản, dịch vụ Internet trực tiếp (Leased Line) là giải pháp cho thuê kênh truyền dẫn dùng riêng đối xứng (tốc độ upload và download bằng nhau từ 1 Mbps đến hàng chục Gbps), được kết nối trực tiếp vào Cổng Internet Gateway của VNPT mà không chia sẻ cổng kết nối với bất kỳ thuê bao nào khác. Dịch vụ cam kết băng thông ổn định cao tới 99%, độ trễ thấp, cấp dải địa chỉ IP tĩnh không giới hạn và bảo mật chuyên biệt cho các máy chủ doanh nghiệp (Web, Mail, VPN), trong khi dịch vụ FiberVNN dùng chung cổng kết nối và băng thông có thể bị phân chia theo lưu lượng mạng.

2. Biểu giá cước ban đầu và quy định giảm trừ cước khi gặp sự cố của VNPT được tác giả trích dẫn cụ thể như thế nào?

Văn bản dẫn bảng giá cước ban hành ngày 05/01/2017: cước phí đấu nối hòa mạng là 2.000.000 đồng/kênh; cước hạ băng thông là 1.000.000 đồng; chuyển dịch khác địa chỉ là 1.000.000 đồng; miễn phí nâng băng thông và chuyển dịch cùng địa chỉ. Khi xảy ra sự cố kỹ thuật gián đoạn mạng trên 30 phút, tiền cước được giảm trừ theo công thức: $$\text{Mức giảm trừ} = \frac{\text{Cước hàng tháng}}{\text{Tổng số giờ trong tháng}} \times \text{Thời gian sự cố}$$

3. Tác giả đã căn cứ vào những cơ sở học thuật nào để xác định kích thước mẫu khảo sát tối thiểu là 130 doanh nghiệp?

Tác giả phối hợp ba căn cứ khoa học:

• Công thức ước lượng tỉ lệ với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), sai số cho phép $e = 9%$, tính ra $n = 119$ quan sát.
• Tiêu chuẩn của Green (1991) cho phân tích hồi quy: $n \ge 50 + 8m = 50 + 8 \times 6 = 98$ quan sát ($m = 6$ biến độc lập).
• Tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1979) cho phân tích nhân tố EFA: cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát; với bảng hỏi gồm 26 biến quan sát, cỡ mẫu yêu cầu là $5 \times 26 = 130$ quan sát. Do đó, tác giả lựa chọn cỡ mẫu tối thiểu là 130 quan sát để đáp ứng đầy đủ yêu cầu kiểm định thống kê.

4. Những bài học kinh nghiệm quốc tế nào được tác giả phân tích để vận dụng cho VNPT Đà Nẵng?

Tác giả phân tích hai mô hình tập đoàn quốc tế gồm:

• Singapore Telecom (Singtel): Bài học về tái cấu trúc từ doanh nghiệp viễn thông độc quyền sang nhà cung cấp đa dịch vụ trọn gói cho các tập đoàn đa quốc gia, cắt giảm 20% chi phí và tập trung nhân lực chất lượng cao.
• Korea Telecom (KT - Hàn Quốc): Đạt mức tăng trưởng doanh thu 12,2% và lợi nhuận 16,5% nhờ tập trung giải quyết triệt để tình trạng tắc nghẽn mạng, nâng cao chất lượng đường truyền ADSL và phát triển hệ thống quan hệ khách hàng đa dạng.

5. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả bao gồm những nhóm nhân tố nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhóm nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng với 26 biến quan sát: Giá cước dịch vụ (4 biến: GC1 – GC4); Tốc độ đường truyền, chất lượng mạng Internet (4 biến: TD1 – TD4); Kênh phân phối và xúc tiến (5 biến: PP1 – PP5); Dịch vụ chăm sóc khách hàng (7 biến: CS1 – CS7); Sự an toàn của dịch vụ (3 biến: AT1 – AT3); và Uy tín của công ty (3 biến: UT1 – UT3).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của Trương Thị Hồng Hạnh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp dành cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2015 – 2018. Thông qua phương pháp kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp với khảo sát định lượng 130 mẫu doanh nghiệp bằng phần mềm SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, One-Sample T-test) và phân tích ma trận SWOT, đề tài đã làm rõ các thế mạnh về hạ tầng kỹ thuật cũng như những hạn chế về chính sách giá cước và thủ tục cung ứng dịch vụ. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng hệ thống 6 nhóm giải pháp thực tiễn gắn liền với giá cước, chất lượng đường truyền, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng, an toàn bảo mật và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị đến năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lí luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các khái niệm liên quan 1. Khái niệm cạnh tranh A.Smith (1790) cho rằng: “Cạnh tranh rất quan trọng, đảm bảo mỗi một cá nhân hay mỗi quốc gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo cho mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng góp tối đa cho phúc lợi chung.

Vì lẽ đó, vai trò của NN hay chủ quyền nên giảm tối thiểu. Các chính sách của NN là nhằm loại bỏ độc quyền và bảo vệ cạnh tranh”. Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K.Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấutranh gay gắt giữa những nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”. Theo từ điển Bách khoa của Việt Nam (tập 1) thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất”.

Vai trò của cạnh tranh Theo M.Porter (2008), cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế. Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở hai mặt, không những tác động tích cực mà còn tiêu cực sau đây:  Mặt tích cực: Trương Thị Hồng Hạnh 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương • Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu. Là đòn bẩy mạnh mẽ nhất đẩy nhanh quá trình luân chuyển vốn, các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên.

Đồng thời, cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận giữa các ngành và trong nền kinh tế do chịu ảnh hưởng quả quy luật bình quân hóa lợi nhuận. • Đối với chủ thể kinh doanh: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, là động lực cho sự phát triển, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng SP, chất lượng dịch vụ. đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH.

Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sự khác biệt nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Qua đó, cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của người lao động, nhất là đội ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời sàng lọc và đào thải những chủ thể kinh tế không thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường. • Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh mang đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng loại hàng hoáphù hợp với khả năng thanh toán, đáp ứng ngày càng đầy đủ của NTD bởi cạnh tranh làm cho giá cả có xu hướng ngày càng giảm. Khi đòi hỏi của NTD càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều KH hơn.

Nói cách khác, cạnh tranh có vai trò điều tiết thị trường.  Mặt tiêu cực: Bên cạnh những ảnh hưởng tích cực, cạnh tranh cũng có một số hạn chế. Do chạy theo lợi nhuận nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, vừa là động lực tăng trưởng kinh tế, vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng. Sự đào thải không khoan nhượng của các doanh nghiệp làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa giàu nghèo, gây ra hậu quả kinh tế cho xã hội.

Trương Thị Hồng Hạnh 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Chính vì vậy, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, có sự can thiệp của Nhà nước. Đồng thời, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi. Cần nhận thức được vai trò tích cực và hạn chế của cạnh tranh để vận dụng quy luật nào sao cho có hiệu quả nhất.

Công cụ của cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường a) Cạ nh tranh về sả n phẩ m: Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện: - Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ cạnh tranh mà doanh nghiệp tác động trực tiếp vào trực giác của NTD. Sản phẩm đã có mặt trên thị trường lâu và được nhiều người tiêu dùng yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Theo lý thuyết về vòng đời sản phẩm, bất cứ sản phẩm nào cũng trải qua các giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái. Khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, được củng cố và tăng cường tiêu thụ.

Khi SP đã lỗi thời trong giai đoạn bão hòa, lợi thế cạnh tranh kém cần phải quyết định dừng cung cấp. - Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Đây là công cụ hữu hiệu để cạnh tranh, đặc biệt đối với ngành thiết bị viễn thông. Sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, nhiều tính năng vượt trội, có khả năng cung cấp những giải pháp kinh doanh hiện đại cho khách hàng thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh và được khách hàng lựa chọn. - Cạnh tranh về chất lượng: Công cụ này thường đi kèm với các công cụ cạnh tranh bằng giá.

Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được định giá cao và ngược lại. Ví dụ về dịch vụ truy cập Internet trực tiếp, sắp xếp chất lượng theo tốc độ truy cập từ 64 Kbps đến 155 Mbps thông qua các đường kênh riêng kết nối trực tiếp với cổng Internet với độ ổn định, bảo mật rất cao và khả năng hỗ trợ đa ứng dụng trên nên địa chỉ IP tĩnh. Mỗi dịch vụ đều nhắm đến một khách hàng mục tiêu nhất định. b) Cạ nh tranh về giá: Giá cả không chỉ là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa mà còn biểu hiện tổng hợp các quan hệ kinh tế như cung cầu hàng hóa, tích lũy, tiêu dùng,.

Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động của thị trường. Mức giá có vai trò cực Trương Thị Hồng Hạnh 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với ĐTCT.

Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: - Chi phí - Khả năng bán hàng, khối lượng bán hàng lớn thông qua hệ thống kênh phân phối tốt và hiệu quả. - Khả năng về tài chính - Loại thị trường, mức độ cạnh tranh c) Cạ nh tranh về phân phố i và bán hàng: Có thể hiểu kênh phân phối một tập hợp các cá nhân và tổ chức tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm tới được với khách hàng. Nếu DN lựa chọn kênh phân phối không hợp lý có thể làm giảm sản lượng tiêu thụ rất nhiều và gặp thất bại trong cạnh tranh.

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn được kênh chủ lực. - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán d) Cạ nh tranh thông qua hoạ t độ ng xúc tiế n quả ng cáo: Để nâng cao khả năng cạnh tranh của DN thì chính sách marketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh Trương Thị Hồng Hạnh 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì, kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu.

Doanh nghiệp phải sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán. Năng lực cạnh tranh 1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980.

Theo Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN”. Quan điểm của M.Porter: “Khả năng cạnh tranh liên quan đến việc xác định vị trí của DN để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: Đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng”. Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”.