Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã thúc đẩy mạnh mẽ các hoạt động xuất nhập khẩu tại Việt Nam, đặc biệt sau dấu mốc Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007. Đi cùng với sự gia tăng của hoạt động ngoại thương là nhu cầu mở rộng của ngành dịch vụ logistics và giao nhận vận tải nội địa cũng như quốc tế. Theo thống kê của Tổng cục Thống kê, hoạt động vận tải đường bộ chiếm khoảng 75% tổng lượng hàng hóa luân chuyển nội địa của cả nước. Bên cạnh đó, theo Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), quy mô thị trường logistics Việt Nam đạt khoảng 40 tỷ USD/năm với tốc độ tăng trưởng luân chuyển hàng hóa bình quân đạt 8,6%/năm về khối lượng và 9,9% về độ dài di chuyển trong hơn 15 năm qua, vượt mức tăng trưởng kinh tế bình quân 6,8%. Đồng thời, sự bùng nổ của thương mại điện tử với tốc độ tăng trưởng dự báo 30%/năm tiếp tục mở rộng dư địa cho các dịch vụ giao nhận.

Tuy nhiên, thị trường giao nhận vận tải đường bộ (GNVTĐB) tại Việt Nam đang diễn ra sự cạnh tranh rất gay gắt giữa hơn 3.000 doanh nghiệp trong nước, 25 tập đoàn giao nhận toàn cầu (như DHL, FedEx, Maersk Logistics, APL Logistics) và hơn 296.000 doanh nghiệp đăng ký ngành nghề liên quan đến logistics (tính đến tháng 3/2018). Thực trạng ngành vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về trình độ quản lý và tính chuẩn hóa trong quy trình vận hành. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Mê Linh (CTCP GNKVML - MTO), một doanh nghiệp có thế mạnh về điểm thông quan nội địa (ICD) và khai thác cảng biển, đang đứng trước yêu cầu phải nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) trong mảng vận tải đường bộ để hoàn thiện chuỗi dịch vụ logistics trọn gói.

Về tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả đã điểm luận các công trình tiêu biểu liên quan:

  • Báo cáo của World Bank Group (tháng 3/2019) do nhóm tác giả Yin Yin Lam, Kaushik Sriram và Navdha Khera thực hiện: "Tăng cường ngành Vận tải hàng hoá đường bộ Việt Nam: Hướng đến giảm chi phí Logistics và Phát thải khí nhà kính", khảo sát hơn 1.400 tài xế và hơn 150 công ty, xây dựng 3 mô hình nền tảng và đề xuất 14 chính sách cấp vĩ mô nhằm giảm chi phí logistics và phát thải khí nhà kính.
  • Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Thu Hiền (2013, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân): "Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ vận chuyển hàng không quốc tế của Công ty TNHH AGILITY Việt Nam", tập trung vào phân tích định lượng dịch vụ vận tải hàng không của Agility.
  • Chuyên đề của Nguyễn Hữu Tú (2013, Trường Đại học Thương mại): "Các giải pháp hoàn thiện quy trình giao nhận vận tải ở Công ty giao nhận kho vận Mê Linh", phân tích quy trình tổng thể dựa trên dữ liệu giai đoạn trước năm 2013.

Nhận thấy các nghiên cứu trước đây hoặc mang tính vĩ mô toàn ngành, hoặc tập trung vào phương thức vận tải khác, hoặc dữ liệu đã cũ, tác giả Nguyễn Ngọc Diệp đã thực hiện chuyên đề nhằm giải quyết bài toán thực tiễn tại MTO.

Mục đích nghiên cứu: Kết hợp hệ thống lý luận về cạnh tranh và dịch vụ GNVTĐB với việc phân tích thực trạng tại CTCP GNKVML giai đoạn 2015 – 2019, từ đó xác định định hướng và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ GNVTĐB của Công ty trên thị trường Việt Nam đến năm 2025.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, dịch vụ giao nhận vận tải đường bộ, các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hưởng.
  2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ GNVTĐB của CTCP GNKVML giai đoạn 2015 – 2019 thông qua các tiêu chí định tính, định lượng và chỉ tiêu tài chính, rút ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất định hướng, mục tiêu và các giải pháp cụ thể cùng kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ GNVTĐB của MTO đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải đường bộ của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Mê Linh.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động cung ứng dịch vụ GNVTĐB của MTO trên thị trường Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng phân tích trong giai đoạn 2015 – 2019; định hướng và giải pháp đề xuất đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các học thuyết kinh tế và quản trị kinh doanh kinh điển:

  • Lý thuyết cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh: Tiếp cận quan điểm triết học kinh tế của C. Mác về bản chất của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch và quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân; quan điểm của Michael Porter về bản chất cạnh tranh là giành thị phần và tìm kiếm lợi nhuận trên mức trung bình ngành; khung 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter (chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung).
  • Khái niệm và các cấp độ năng lực cạnh tranh: Tiếp cận khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo Báo cáo Aldington (1985), Từ điển Chính sách Thương mại Quốc tế, Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh Quốc (1998); phân định 3 cấp độ cạnh tranh gồm cấp quốc gia (theo WEF với 8 nhóm chỉ tiêu, Scott & Lodge 1985, Asian Development Outlook 2003), cấp ngành và cấp tỉnh (Bộ chỉ số PCI do VCCI và USAID xây dựng gồm 10 chỉ số thành phần).
  • Bản chất dịch vụ và dịch vụ GNVTĐB: Khái niệm dịch vụ theo Philip Kotler với 4 đặc tính (vô hình, không đồng nhất về chất lượng, sản xuất đồng thời với tiêu dùng, không thể lưu kho); định nghĩa dịch vụ giao nhận theo Liên đoàn Quốc tế các Hiệp hội Giao nhận (FIATA) và Khoản 30, Điều 3 Luật Giao thông đường bộ Việt Nam năm 2008.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng và năng lực cạnh tranh dịch vụ GNVTĐB:

  1. Đúng khối lượng, số lượng: Tỷ lệ hàng hóa mất mát trong quá trình vận chuyển ($T_{mm}$): $$T_{mm} = \frac{\sum M_{mm}}{\sum M} \times 100%$$ (Trong đó: $\sum M_{mm}$ là tổng khối lượng hàng hóa mất mát, $\sum M$ là tổng khối lượng hàng vận chuyển).
  2. Đúng chất lượng: Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển ($T_{hh}$): $$T_{hh} = \frac{\sum M_{hh}}{\sum M} \times 100%$$ (Trong đó: $\sum M_{hh}$ là tổng khối lượng hàng hóa hư hỏng).
  3. Thời gian giao hàng: Tổng thời gian vận chuyển $T = T_{dc} + T_{xd} + T_{lk} + T_{r}$ (với các thành phần: thời gian di chuyển, bốc xếp dỡ, lưu kho, thời gian trễ do ngoại cảnh); yêu cầu thời gian thực tế $T_{tt} < T_{hd}$; Tỷ lệ số lô hàng giao chậm so với hợp đồng ($T_{ghc}$): $$T_{ghc} = \frac{\sum L_{ghc}}{\sum L} \times 100%$$ (Trong đó: $\sum L_{ghc}$ là tổng số lô hàng bị giao chậm, $\sum L$ là tổng số lô hàng).
  4. Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh:
    • Thị phần tương đối so với đối thủ: $%M_{A/C_x} = \frac{M_A}{M_{C_x}} \times 100%$.
    • Chênh lệch giá dịch vụ: $\Delta P_{A/C_x} = P_A - P_{C_x}$.
    • Chi phí trung bình trên một đơn hàng: $C_{1\text{ sản phẩm}} = \frac{\sum C}{\sum P}$ (bao gồm chi phí kho bãi, bốc dỡ, vận tải, nhân công, phí cầu đường).
    • Tỷ số chi phí vận hành dịch vụ trên thu nhập ($CIR = \frac{\text{Chi phí hoạt động dịch vụ}}{\text{Thu nhập từ hoạt động dịch vụ}}$).
    • Mức độ bao phủ mạng lưới: $\text{Độ bao phủ} = \frac{\sum \text{Tỉnh thành hoạt động}}{\text{Tổng số tỉnh thành}} \times 100%$.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu và phân tích cơ cấu tài chính. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập trực tiếp từ các phòng ban chức năng của CTCP GNKVML (Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Tổ chức - Hành chính), kết hợp dữ liệu thống kê từ Bộ Công Thương, Tổng cục Thống kê, Hiệp hội VLA, Cơ sở dữ liệu quốc gia về đăng ký doanh nghiệp, Hiệp hội Xăng dầu Việt Nam và Cafebiz.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của dịch vụ

Chương 1 tập trung làm rõ hệ thống lý luận nền tảng về cạnh tranh, đặc điểm cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và 5 nhóm công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp (chất lượng dịch vụ, giá cả và các chính sách định giá, sự đa dạng của danh mục dịch vụ, hoạt động quảng cáo xúc tiến, hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp). Tác giả phân tích chuyên sâu 3 chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter và chỉ rõ các cấp độ cạnh tranh từ quốc gia, ngành, địa phương (chỉ số PCI) đến cấp độ doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ.

Chương này cũng phân tích đặc thù của dịch vụ GNVTĐB bao gồm: năng lực chuyên chở bị giới hạn về tải trọng so với đường biển và đường sắt, khả năng thích nghi cao với mạng lưới địa hình phức tạp (phù hợp với địa hình 3/4 đồi núi của Việt Nam), tính cơ động linh hoạt cao, hiệu quả kinh tế vượt trội ở cự ly ngắn và trung bình, cùng mức độ phụ thuộc lớn vào chất lượng kết cấu hạ tầng đường bộ. Từ đó, chương 1 chuẩn hóa bộ chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ ($T_{mm}$, $T_{hh}$, $T_{ghc}$) và bộ chỉ số định lượng đo lường năng lực cạnh tranh (thị phần, giá cả, chi phí đơn hàng, hệ số CIR, mức độ bao phủ địa lý), tạo khung tham chiếu phục vụ phân tích thực chứng tại doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ GNVTĐB của CTCP GNKVML trong giai đoạn 2015 – 2019

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP GNKVML:

  • Thông tin doanh nghiệp: Thành lập ngày 16/01/2003 bởi ông Nguyễn Quốc Thắng và các cộng sự, hiện là thành viên có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong EMU Group. Trụ sở chính đặt tại Km16, Quốc lộ 2A, Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc với khuôn viên rộng hơn 25.000 $m^2$. Công ty sở hữu lợi thế chiến lược khi được Bộ Tài chính công nhận là địa điểm làm thủ tục hải quan ngoài cửa khẩu tại Vĩnh Phúc theo Quyết định số 455/QĐ-BTC ngày 04/02/2005, đồng thời là chủ đầu tư Điểm thông quan (ICD) duy nhất tại tỉnh Vĩnh Phúc.
  • Mạng lưới chi nhánh: VP Hà Nội (82/381 Nguyễn Khang, Cầu Giấy), VP Hải Phòng (354 Lê Thánh Tông, Ngô Quyền), VP TP.HCM (79 Trường Sơn, Tân Bình).
  • Cơ cấu tổ chức và nhân sự: Hội đồng quản trị gồm 6 thành viên; Ban Giám đốc gồm 1 Tổng Giám đốc và 3 Giám đốc chi nhánh (Giám đốc chi nhánh Hà Nội là nhân sự người Hàn Quốc). Quy mô nhân sự chính thức tính đến tháng 04/2020 là 102 người, phân bổ theo trình độ và địa bàn như sau:
Tiêu chí phân loại Phân nhóm cụ thể Số lượng (người)
Theo trình độ chuyên môn Cử nhân ngoại thương, kinh tế, môi trường 18
Nhân viên thủ tục, khai báo hải quan (CĐ, TC) 14
Công nhân kỹ thuật 30
Công nhân cơ khí, kho bãi, hành chính, bảo vệ 40
Theo khu vực hoạt động Trụ sở chính tại Vĩnh Phúc 28
Chi nhánh Hà Nội 30
Chi nhánh Hải Phòng 26
Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh 18
  • Kết quả hoạt động kinh doanh tổng hợp: Doanh thu toàn công ty duy trì ổn định trên 34 tỷ đồng/năm trong giai đoạn 2015 – 2019. Năm 2017 ghi nhận mức tăng đột biến đạt 51.503,3 triệu đồng (tăng gần 50%) và lợi nhuận sau thuế tăng gần 70% nhờ ghi nhận doanh thu từ dự án bất động sản MTO Complex.
Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Triệu đồng) Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu thuần 34.611,8 34.563,3 51.503,3 36.386,0 34.241,5
Lợi nhuận sau thuế Chiếm 1 - 2% doanh thu Chiếm 1 - 2% doanh thu Tăng gần 70% so với 2016 Chiếm 1 - 2% doanh thu Chiếm 1 - 2% doanh thu
  • Cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực: Hoạt động kinh doanh của MTO bao gồm 9 lĩnh vực. Mảng dịch vụ vận tải đóng vai trò cốt lõi (chiếm trung bình 40% doanh thu hàng năm), trong đó vận tải đường biển/đường sông chiếm tỷ trọng cao nhất (23% - 31% tổng doanh thu nhờ khai thác cảng Hải Phòng từ 2011 - 2012). Dịch vụ thủ tục hải quan đóng góp trung bình 30% doanh thu nhờ tận dụng lợi thế cảng cạn ICD Phúc Yên. Dịch vụ vận tải đường bộ đạt doanh thu 2.105,8 triệu đồng vào năm 2015; đại lý vận tải hàng không chiếm từ 2% - 5% doanh thu.
  • Bối cảnh cạnh tranh và so sánh đối thủ (năm 2019):
Doanh nghiệp so sánh Doanh thu lĩnh vực vận tải hàng hóa Lợi nhuận trước thuế Vị thế và phạm vi hoạt động
CTCP Transimex (TMS) 604 tỷ VNĐ 308 tỷ VNĐ Thành lập 1983, dẫn đầu dịch vụ logistics tổng thể toàn quốc
CTCP Gemadept (GMD) 305 tỷ VNĐ 159 tỷ VNĐ Thành lập 1990, dẫn đầu khai thác cảng và logistics toàn quốc, ASEAN
TNHH TM & GN HP Vĩnh Phúc 47 tỷ VNĐ 6 tỷ VNĐ Thành lập 2012, đối thủ trực tiếp hàng đầu tại địa bàn Vĩnh Phúc
CTCP GNKV Mê Linh (MTO) Doanh thu toàn công ty 34,24 tỷ VNĐ Lợi nhuận sau thuế 1 - 2% doanh thu Chủ đầu tư ICD Vĩnh Phúc, vận tải đường bộ quy mô vừa và nhỏ
  • Các nhân tố tác động trong giai đoạn:
    1. Thành lập Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) ngày 31/12/2015: Mở rộng thị trường khu vực nhưng gia tăng áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn logistics ngoại (như Grab). MTO đã chủ động tăng vốn điều lệ lên 15 tỷ đồng (2012 - 2014) và lên 20 tỷ đồng (năm 2015), đồng thời mở rộng ngành nghề sang xây dựng bất động sản dân dụng.
    2. Biến động giá nhiên liệu: Sự sụt giảm sâu của giá dầu WTI thế giới và giá xăng RON92 trong nước giai đoạn cuối 2014 – 2015 đã giúp MTO tiết giảm đáng kể chi phí vận hành đội xe trong các năm 2015 – 2016.
  • Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân:
    • Điểm mạnh: Sở hữu hạ tầng ICD duy nhất tại Vĩnh Phúc, vị trí địa lý thuận lợi cạnh Quốc lộ 2A, mạng lưới văn phòng tại 3 miền, kinh nghiệm lâu năm trong thủ tục hải quan và vận tải đa phương thức.
    • Điểm yếu: Dịch vụ GNVTĐB chưa phải là thế mạnh độc lập; quy mô phương tiện vận tải còn hạn chế; chi phí vận hành chiếm tỷ trọng lớn khiến biên lợi nhuận mỏng (chỉ 1 - 2%); quy mô doanh thu vận tải đường bộ còn khoảng cách lớn so với các đối thủ trong ngành (TMS, GMD, HP Vĩnh Phúc).
    • Nguyên nhân: Đầu tư cho đội xe đường bộ chưa tương xứng với mảng vận tải biển và kho bãi; quy trình quản lý chi phí vận hành chưa tối ưu; thiếu hụt các hợp đồng vận chuyển đường bộ khối lượng lớn ổn định.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận vận tải đường bộ của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Mê Linh đến năm 2025

Chương 3 xây dựng các định hướng phát triển và giải pháp nâng cao NLCT dịch vụ GNVTĐB của MTO:

  • Cơ hội và thách thức đến năm 2025: Cơ hội từ sự tăng trưởng của thương mại điện tử, dòng vốn FDI vào các khu công nghiệp Vĩnh Phúc và vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc; Thách thức từ cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp logistics trong và ngoài nước, chi phí cầu đường và biến động giá nhiên liệu.
  • Định hướng và mục tiêu đến năm 2025: Định hướng phát triển dịch vụ GNVTĐB trở thành một mắt xích hoàn chỉnh trong chuỗi cung ứng khép kín của MTO; nâng cao thị phần vận chuyển đường bộ kết nối giữa ICD Vĩnh Phúc với các cảng biển Hải Phòng, sân bay Nội Bài và các khu công nghiệp phụ cận; nâng cao tỷ suất sinh lời trên doanh thu.
  • Hệ thống giải pháp chiến lược:
    1. Nâng cao chất lượng dịch vụ và độ tin cậy: Tối ưu hóa thời gian giao hàng ($T_{tt} < T_{hd}$), kiểm soát nghiêm ngặt tỷ lệ hư hỏng ($T_{hh}$) và mất mát hàng hóa ($T_{mm}$).
    2. Tối ưu hóa cơ cấu chi phí và chính sách giá: Quản lý định mức tiêu hao nhiên liệu, giảm chỉ số CIR, xây dựng chính sách giá linh hoạt theo phân khúc khách hàng và tuyến vận chuyển.
    3. Đầu tư nâng cấp phương tiện và công nghệ quản lý: Mở rộng số lượng và chủng loại xe tải, xe container chuyên dụng; ứng dụng phần mềm quản lý điều vận và giám sát hành trình.
    4. Phát triển nguồn nhân lực và mở rộng kênh phân phối: Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ tài xế và nhân viên điều độ; tăng cường liên kết giữa các chi nhánh Hà Nội, Hải Phòng và TP.HCM.
  • Kiến nghị: Đề xuất với cơ quan quản lý nhà nước về hoàn thiện quy hoạch hạ tầng giao thông kết nối liên vùng, đơn giản hóa thủ tục hành chính hải quan tại các cảng cạn nội địa và tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực chứng: Phản ánh bức tranh tài chính và cơ cấu kinh doanh thực tế của CTCP GNKVML giai đoạn 2015 – 2019, làm rõ cơ cấu doanh thu với mảng dịch vụ vận tải chiếm trung bình 40%, thủ tục hải quan chiếm 30% và mức đóng góp của dự án MTO Complex năm 2017 (chiếm 28,13% tổng doanh thu).
  • Phân tích đối sánh cạnh tranh: Cung cấp dữ liệu so sánh trực tiếp năng lực hoạt động và quy mô doanh thu, lợi nhuận năm 2019 giữa MTO với các doanh nghiệp đầu ngành (TMS doanh thu vận tải 604 tỷ đồng, GMD 305 tỷ đồng) và đối thủ trực tiếp tại địa bàn (HP Vĩnh Phúc doanh thu vận tải 47 tỷ đồng).
  • Xây dựng giải pháp gắn với hạ tầng ICD: Khác với các nghiên cứu vận tải chung chung, chuyên đề đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT dịch vụ GNVTĐB dựa trên việc khai thác triệt để lợi thế độc quyền của MTO là Điểm thông quan hải quan ngoài cửa khẩu và ICD duy nhất tại tỉnh Vĩnh Phúc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu phân tích số liệu thứ cấp của doanh nghiệp đến năm 2019; chưa tiến hành các khảo sát điều tra xã hội học quy mô lớn với khách hàng sử dụng dịch vụ đường bộ để thu thập dữ liệu sơ cấp định lượng; phạm vi nghiên cứu tập trung chủ yếu vào thị trường nội địa kết nối khu vực phía Bắc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của công nghệ số (nền tảng điều vận tự động, dữ liệu lớn) trong quản lý logistics đường bộ; khảo sát sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp FDI tại các khu công nghiệp đối với dịch vụ vận tải kết nối đa phương thức (đường bộ - đường biển - ICD) trong giai đoạn tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên: Các ngành Kinh doanh quốc tế, Kinh tế đối ngoại, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng khi thực hiện khóa luận, đề án tốt nghiệp về đánh giá năng lực cạnh tranh và thực trạng logistics doanh nghiệp.
  • Nội dung tham khảo nổi bật: Phương pháp xây dựng hệ thống công thức đo lường chất lượng dịch vụ vận tải ($T_{mm}, T_{hh}, T_{ghc}, CIR$), cách phân tích cơ cấu tổ chức, nhân sự, tài chính và phân tích đối thủ cạnh tranh trên một địa bàn kinh tế cụ thể.
  • Doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ: Tham khảo mô hình kết hợp dịch vụ thủ tục hải quan, khai thác ICD với vận tải đường bộ nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm tựa hạ tầng và vị thế pháp lý đặc biệt nhất của CTCP GNKVML (MTO) là gì?
MTO có trụ sở tại Km16 Quốc lộ 2A (Phúc Yên, Vĩnh Phúc) với diện tích hơn 25.000 $m^2$, cách trung tâm Hà Nội 35km và sân bay Nội Bài 8km. Theo Quyết định số 455/QĐ-BTC ngày 04/02/2005 của Bộ Tài chính, MTO được công nhận là địa điểm làm thủ tục hải quan ngoài cửa khẩu và là chủ đầu tư Điểm thông quan (ICD) duy nhất tại tỉnh Vĩnh Phúc.

2. Cơ cấu nhân sự của MTO tại thời điểm tháng 04/2020 được phân bổ ra sao?
Tổng quy mô nhân sự chính thức của công ty là 102 người. Phân theo trình độ: 18 cử nhân ngoại thương/kinh tế/môi trường, 14 nhân viên thủ tục hải quan (CĐ/TC), 30 công nhân kỹ thuật, 40 công nhân cơ khí/kho bãi/hành chính/bảo vệ. Phân theo khu vực: Trụ sở Vĩnh Phúc có 28 người, VP Hà Nội có 30 người, VP Hải Phòng có 26 người và VP TP.HCM có 18 người.

3. Tình hình doanh thu và lợi nhuận của MTO giai đoạn 2015 – 2019 có đặc điểm gì nổi bật?
Doanh thu hàng năm duy trì ổn định trên 34 tỷ đồng (năm 2015: 34,61 tỷ đồng; năm 2016: 34,56 tỷ đồng; năm 2018: 36,38 tỷ đồng; năm 2019: 34,24 tỷ đồng). Riêng năm 2017, doanh thu tăng vọt lên 51,50 tỷ đồng (tăng gần 50%) và lợi nhuận tăng gần 70% nhờ bán dự án bất động sản MTO Complex. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu của mảng dịch vụ logistics thông thường chỉ đạt 1 - 2% do chi phí hoạt động chiếm tỷ trọng lớn.

4. Khóa luận sử dụng các công thức nào để lượng hóa chất lượng dịch vụ GNVTĐB?
Chất lượng dịch vụ được lượng hóa qua 3 chỉ tiêu:

  • Tỷ lệ hàng hóa mất mát: $T_{mm} = (\sum M_{mm} / \sum M) \times 100%$.
  • Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng: $T_{hh} = (\sum M_{hh} / \sum M) \times 100%$.
  • Tỷ lệ lô hàng giao chậm: $T_{ghc} = (\sum L_{ghc} / \sum L) \times 100%$.

5. Quy mô vận tải của MTO so với các đối thủ TMS, GMD và HP Vĩnh Phúc trong năm 2019 như thế nào?
Trong năm 2019, TMS đạt doanh thu vận tải 604 tỷ đồng (lợi nhuận trước thuế 308 tỷ đồng), GMD đạt 305 tỷ đồng (lợi nhuận trước thuế 159 tỷ đồng), HP Vĩnh Phúc đạt 47 tỷ đồng (lợi nhuận trước thuế 6 tỷ đồng). Quy mô doanh thu toàn bộ các mảng của MTO đạt 34,24 tỷ đồng, cho thấy mảng vận tải đường bộ của MTO có quy mô khiêm tốn hơn và cần các giải pháp tập trung để gia tăng sức cạnh tranh.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Diệp đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh và đo lường năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực giao nhận vận tải đường bộ. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của CTCP Giao nhận Kho vận Mê Linh giai đoạn 2015 – 2019, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh về hạ tầng ICD, điểm yếu về chi phí vận hành và quy mô đội xe trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành logistics. Các định hướng và giải pháp đề xuất đến năm 2025 có tính khả thi và gắn liền với điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp.