Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và lữ hành Việt Nam trong giai đoạn 2016–2018 ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, đóng vai trò là một trong những ngành kinh tế quan trọng của đất nước. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam được tác giả trích dẫn, năm 2018 doanh thu toàn ngành ước đạt 620.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng đạt trên 15% ở cả phân khúc khách quốc tế và khách nội địa. Sự phát triển này thúc đẩy sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp lữ hành trên cả nước: tính đến hết năm 2018 đã có 2.022 doanh nghiệp lữ hành thuộc các thành phần kinh tế (nhà nước, cổ phần, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài) đang hoạt động.

Tại thành phố Đà Nẵng, sự gia tăng mạnh mẽ về quy mô và số lượng các đơn vị kinh doanh lữ hành tạo nên sức ép cạnh tranh gay gắt. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ nội địa mà còn chịu áp lực từ các công ty lữ hành quốc tế có tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội. Trong bối cảnh nhu cầu thị trường biến động và khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn thay thế, Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng cần nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến năng lực cạnh tranh để duy trì vị thế, mở rộng thị phần và bảo đảm sự phát triển bền vững. Khóa luận được sinh viên Đoàn Thị Thúy Kiều thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Võ Thị Mai Hà tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh; phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường du lịch lữ hành.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch và lữ hành.
    • Phân tích, nhận xét và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng giai đoạn 2016–2018.
    • Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới (định hướng đến năm 2020).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours trên thị trường du lịch.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours tại thành phố Đà Nẵng, tập trung khảo sát nguồn lực nội bộ và các hoạt động kinh doanh lữ hành (đặc biệt tại phòng Daily Tours).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả kinh doanh và thực trạng tài chính của công ty được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2016 đến 2018 (kèm một số chỉ tiêu cập nhật năm 2019); các giải pháp đề xuất có định hướng ứng dụng đến năm 2020.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nhân tố nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành, môi trường kinh doanh du lịch và lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh thông qua ý kiến đánh giá của nhân viên công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các quy định pháp luật và các công trình nghiên cứu kinh tế lữ hành tiêu biểu:

  • Căn cứ pháp lý và khái niệm chuyên ngành: Tác giả sử dụng định nghĩa về du lịch và khách du lịch theo Luật Du lịch Việt Nam năm 2017 (Luật số 09/2017/QH14); Quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục Du lịch Việt Nam ngày 29/4/1995; các định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO/WTO) và các tài liệu chuyên ngành của Nguyễn Văn Mạnh, Phạm Hồng Chương (2009), Nguyễn Văn Lưu (1998). Khóa luận hệ thống hóa các khái niệm: kinh doanh lữ hành, đại lý lữ hành, doanh nghiệp lữ hành quốc tế (inbound, outbound), doanh nghiệp lữ hành nội địa, cùng quy trình 5 bước trong kinh doanh chương trình du lịch trọn gói.
  • Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khóa luận viện dẫn quan điểm của K. Marx (1895), Báo cáo Aldington (1985), Buckley (1988), D’Cruz và Rugman (1992), Dunning, M. Porter (1996) với mô hình 5 áp lực cạnh tranh (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung ứng), Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF (1997), Nguyễn Bách Khoa (2001), Lê Đăng Doanh (2003) và Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005).
  • Mô hình nghiên cứu đề xuất: Kế thừa các công trình nghiên cứu của Tsai, Song và Wong (2009), Review, Assistant và Dubrovnik (2013), Nguyễn Thành Long (2016), Trần Bảo An và cộng sự (2012), tác giả đề xuất mô hình đánh giá gồm 5 nhân tố độc lập tác động đến biến phụ thuộc là "Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours":
    1. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch (CLSP): Gồm 5 biến quan sát (CLSP1 đến CLSP5).
    2. Giá cả (GC): Gồm 4 biến quan sát (GC1 đến GC4).
    3. Nguồn nhân lực (NNL): Gồm 4 biến quan sát (NNL1 đến NNL4).
    4. Năng lực Marketing (NLM): Gồm 4 biến quan sát (NLM1 đến NLM4).
    5. Thương hiệu (TH): Gồm 5 biến quan sát (TH1 đến TH5). Biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh (NLCT) gồm 3 biến quan sát (NLCT1 đến NLCT3). Tổng số biến quan sát là 25, được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Bảng tổng hợp thang đo mô hình nghiên cứu đề xuất:

Nhóm nhân tố Mã hóa Nội dung tiêu chí quan sát Nguồn kế thừa
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ CLSP1
CLSP2
CLSP3
CLSP4
CLSP5		 Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ nhanh
Sản phẩm dịch vụ phong phú, đa dạng
Sản phẩm dịch vụ đảm bảo chất lượng, uy tín
Sản phẩm dịch vụ luôn đổi mới
Sản phẩm dịch vụ mang nét đặc trưng vùng		 Mittal et al. (1999); Ladd & Zober (1977)
Mittal et al. (1999); Ladd & Zober (1977)
Berry, Zeithaml & Parasuraman (1990)
Levins (2000); Schweikhardt (2000)
Đề xuất của tác giả
Giá cả GC1
GC2
GC3
GC4		 Giá tương xứng chất lượng sản phẩm dịch vụ
Giá linh hoạt phù hợp nhu cầu, thu nhập
Có mức chiết khấu theo đối tượng, số lượng
Giá cạnh tranh so với đối thủ		 Dwyer & Kim (2003); Mattila & O'Neil (2003)
Qu, Xu & Tan (2002); Tsai et al. (2005)
Nguyễn Thành Long và cs (2016)
Dwyer & Kim (2003)
Nguồn nhân lực NNL1
NNL2
NNL3
NNL4		 Nguồn nhân lực qua đào tạo chuyên môn
Kỹ năng giải quyết vấn đề phát sinh nhanh
Luôn được đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng
Chiến lược sử dụng và quản lý nhân viên hiệu quả		 Porter (1980); Vesna et al. (2011)
Fântânariu & Andra (2011)
Fântânariu & Andra (2011)
David (2001); Manmohan (2011)
Năng lực Marketing NLM1
NLM2
NLM3
NLM4		 Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng
Khả năng thích ứng tốt biến động môi trường
Chiến lược marketing du lịch phát huy hiệu quả
Chất lượng mối quan hệ với khách hàng tốt		 Kotler et al. (2006); Nguyễn Đình Thọ (2011)
Kotler et al. (2006); Nguyễn Đình Thọ (2011)
Keh et al. (2007); Benedetto et al. (2008)
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2011)
Thương hiệu TH1
TH2
TH3
TH4
TH5		 Doanh nghiệp kinh doanh lâu năm, nhiều kinh nghiệm
Thương hiệu đảm bảo niềm tin, cảm xúc khách hàng
Thương hiệu được nhiều người biết đến
Uy tín và thương hiệu trên thị trường
Thương hiệu xây dựng, quản lý bài bản		 Đề xuất của tác giả
Hosany et al. (2006); Konecnik (2006)
Aaker (2000); Knapp (2000)
Đề xuất của tác giả
Kim & Kim (2005); Boo et al. (2009)
Năng lực cạnh tranh (Phụ thuộc) NLCT1
NLCT2
NLCT3		 Hiệu quả NLCT làm tăng khả năng mở rộng thị phần
Hiệu quả NLCT gia tăng vị trí, hình ảnh thị trường
Gia tăng sự ổn định và phát triển bền vững		 D’Hartserre (2000); Hassan (2000); Li (2011)
D’Hartserre (2000); Hassan (2000); Li (2011)
Dwyer et al. (2002); Li (2011)

Về phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo doanh thu, chi phí, cơ cấu lao động của Vitours qua các năm 2016–2018; ấn phẩm niên giám và báo cáo thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam; dữ liệu từ Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và Hội đồng Du lịch và Lữ hành Thế giới (WTTC).
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu của William G. Cochran với độ tin cậy 95% ($z = 1,96$), sai số cho phép $e = 5% - 10%$, quy mô mẫu tối thiểu cần đạt là 119 quan sát. Nghiên cứu triển khai phát 140 phiếu hỏi trực tiếp đến nhân viên đang làm việc tại Vitours Đà Nẵng theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất. Trước đó, tác giả tiến hành điều tra thử nghiệm 20 phiếu sơ bộ để hiệu chỉnh câu chữ. Sau khi thu hồi và làm sạch, mẫu chính thức đạt 120 phiếu hợp lệ.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện:
    • Thống kê mô tả (tần số, phần trăm) đối với các đặc trưng nhân khẩu học của mẫu và các chỉ tiêu tài chính, thị trường.
    • Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha.
    • Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn: $KMO \ge 0,5$, kiểm định Bartlett có $Sig. < 0,05$, hệ số tải nhân tố $Factor\ Loading \ge 0,4$, chênh lệch trọng số tải giữa các nhân tố $\ge 0,3$, $Eigenvalue > 1$).
    • Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp Enter để kiểm tra mô hình: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \varepsilon_i$. Đánh giá mức độ phù hợp bằng hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định ANOVA và phát hiện đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai VIF.
    • Kiểm định One-Sample T-test ở mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$ để đo lường mức độ đồng thuận của nhân viên về các khía cạnh chất lượng sản phẩm, giá cả và thương hiệu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng

Chương này trình bày hệ thống lý luận căn bản về doanh nghiệp du lịch lữ hành, bao gồm việc phân định hai cách tiếp cận lữ hành theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Tác giả phân tích cấu trúc sản phẩm của công ty lữ hành gồm ba nhóm chính: dịch vụ trung gian (vận chuyển hàng không, đường sắt, ô tô, tàu thủy; lưu trú, ăn uống; đặt chỗ, bán vé tham quan, bảo hiểm), các chương trình du lịch trọn gói và các hoạt động kinh doanh du lịch bổ trợ (du lịch MICE, du học, sự kiện thể thao, hội nghị hội thảo). Quy trình kinh doanh chương trình du lịch trọn gói được mô hình hóa qua 5 giai đoạn liên hoàn:

  1. Thiết kế chương trình và tính chi phí.
  2. Tổ chức xúc tiến hỗn hợp (tuyên truyền, quảng cáo, kích thích tiêu thụ, marketing trực tiếp).
  3. Tổ chức kênh tiêu thụ.
  4. Tổ chức thực hiện chương trình du lịch.
  5. Các hoạt động sau khi kết thúc thực hiện (thăm hỏi, xử lý phàn nàn, đánh giá sự thỏa mãn của du khách).

Tác giả làm rõ các cấp độ cạnh tranh (quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ), phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter áp dụng vào ngành lữ hành và phân loại các nhân tố ảnh hưởng thành:

  • Nhân tố bên trong: Năng lực tài chính, chiến lược kinh doanh, trình độ quản trị điều hành, chất lượng nguồn nhân lực, tính đa dạng và chất lượng sản phẩm dịch vụ.
  • Nhân tố bên ngoài: Môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, địa lý - tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô ngành.

Về bức tranh thực tiễn, chương 1 trích dẫn các chỉ số phát triển du lịch Việt Nam: 6 tháng đầu năm 2019, lượng khách quốc tế đạt gần 8,5 triệu lượt (tăng 7,5% so với cùng kỳ 2018), khách nội địa đạt 45,5 triệu lượt, tổng thu từ khách du lịch đạt 338 nghìn tỷ đồng. Báo cáo của WTTC cho thấy ngành Du lịch và Lữ hành đóng góp 18,4 tỷ USD vào GDP Việt Nam (chiếm tỷ trọng 9,1% GDP), giá trị xuất khẩu từ du lịch chiếm 4,5% tổng kim ngạch xuất khẩu. Theo WEF, năng lực cạnh tranh du lịch Việt Nam xếp hạng từ 30–37 trên 136 quốc gia nhờ lợi thế về giá, tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên văn hóa và lao động. Tác giả rút ra 5 bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp lữ hành: xây dựng chiến lược cạnh tranh dài hạn; định vị và xúc tiến thương hiệu; nghiên cứu thị trường chuyên sâu; liên kết nâng cao chất lượng dịch vụ; tận dụng chính sách tạo thuận lợi thị thực của điểm đến.

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vitours Đà Nẵng thông qua hai nhóm dữ liệu:

  • Phân tích dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp:
    • Cơ sở vật chất và nhân lực: Trình bày hiện trạng trang thiết bị, phương tiện vận chuyển và cơ sở hạ tầng văn phòng phục vụ khách (Bảng 2.1). Đội ngũ lao động được phân tích theo cơ cấu trình độ, độ tuổi và thâm niên (Bảng 2.2).
    • Năng lực tài chính: Khảo sát quy mô tổng tài sản (Bảng 2.3) và cấu trúc nguồn vốn (Bảng 2.4) giai đoạn 2016–2018, chỉ ra mức độ tự chủ tài chính và khả năng huy động vốn của công ty cho hoạt động kinh doanh lữ hành.
    • Chính sách cạnh tranh: Khảo sát cơ chế hình thành giá tour riêng và tour ghép năm 2019 tại phòng Daily Tours (Bảng 2.5 và 2.6); phân tích hệ thống phân phối trung gian và mạng lưới bán trực tiếp; nhận diện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Đà Nẵng (Bảng 2.7).
    • Kết quả kinh doanh lữ hành: Phản ánh sự biến động tổng lượt khách du lịch đến Vitours giai đoạn 2016–2018 (Bảng 2.8), phân tích cơ cấu nguồn khách theo hình thức bán (Bảng 2.9) và cơ cấu theo mục đích chuyến đi như tham quan, nghỉ dưỡng, MICE (Bảng 2.10). Đánh giá tổng hợp các chỉ tiêu doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ năm 2016 đến 2019 (Bảng 2.11).
  • Phân tích định lượng dữ liệu sơ cấp từ 120 nhân viên:
    • Đặc điểm mẫu: Thống kê cơ cấu nhân sự theo độ tuổi (Bảng 2.12), giới tính (Bảng 2.13) và mức thu nhập hàng tháng (Bảng 2.14).
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo: Tính toán hệ số Cronbach's Alpha cho 5 thang đo thành phần: Chất lượng sản phẩm (Bảng 2.15), Giá cả (Bảng 2.16), Nguồn nhân lực (Bảng 2.17), Năng lực Marketing (Bảng 2.18), Thương hiệu (Bảng 2.19) và thang đo Năng lực cạnh tranh (Bảng 2.20).
    • Kiểm định giá trị thang đo và tương quan: Đánh giá điều kiện EFA qua hệ số KMO và kiểm định Bartlett cho các biến độc lập (Bảng 2.21), ma trận xoay nhân tố EFA (Bảng 2.22), ma trận tương quan Pearson giữa các biến nghiên cứu (Bảng 2.27).
    • Ước lượng hồi quy và kiểm định mô hình: Thực hiện hồi quy tuyến tính theo phương pháp Enter (Bảng 2.28), kiểm định sự phù hợp của mô hình thông qua phân tích phương sai ANOVA (Bảng 2.26) và kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số VIF (Bảng 2.29).
    • Kiểm định One-Sample T-test: Đánh giá mức độ đồng thuận trung bình của nhân viên đối với Chất lượng sản phẩm dịch vụ (Bảng 2.30), Giá cả (Bảng 2.31) và Thương hiệu (Bảng 2.32) của Vitours.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Dựa trên kết quả xử lý dữ liệu và định hướng phát triển của Vitours, chương 3 đề xuất ba nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2020:

  • Cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ:
    • Chuẩn hóa quy trình phục vụ từ khâu đón tiếp, hướng dẫn đến chăm sóc hậu mãi đối với các tour hàng ngày (Daily Tours) và tour trọn gói.
    • Đa dạng hóa danh mục sản phẩm, phát triển các tour du lịch sinh thái, văn hóa mang nét đặc trưng riêng biệt của vùng duyên hải miền Trung và Tây Nguyên nhằm tạo sự khác biệt với đối thủ.
    • Tăng cường kiểm soát chất lượng dịch vụ của các đối tác cung ứng vệ tinh (khách sạn, nhà hàng, đơn vị vận tải) để đảm bảo cam kết chất lượng tour.
  • Cải thiện chính sách giá:
    • Xây dựng chính sách giá linh hoạt, phân định rõ khung giá theo mùa cao điểm và thấp điểm để thu hút khách nội địa và quốc tế.
    • Hoàn thiện biểu giá chiết khấu lũy tiến theo số lượng khách đoàn và áp dụng cơ chế ưu đãi hoa hồng hợp lý cho các đại lý bán lẻ.
    • Kiểm soát cấu thành chi phí tour nhằm duy trì mức giá bán cạnh tranh nhưng vẫn bảo đảm biên lợi nhuận và tương xứng với chất lượng cam kết.
  • Cải thiện chính sách thương hiệu:
    • Tái định vị và đồng bộ hóa hệ thống nhận diện thương hiệu Vitours trên các kênh trực tiếp và nền tảng số (website, mạng xã hội, các cổng bán tour trực tuyến).
    • Nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động truyền thông và quan hệ công chúng (PR), tích cực tham gia các hội chợ du lịch trong nước và quốc tế để gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu.
    • Chú trọng quản trị trải nghiệm khách hàng để xây dựng lòng tin, tạo nguồn khách hàng trung thành và lan tỏa uy tín thương hiệu qua hình thức truyền miệng.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Khóa luận tổng hợp các kết luận rút ra từ quá trình phân tích thực trạng và đưa ra hệ thống kiến nghị vĩ mô:

  • Kiến nghị đối với Chính phủ: Đề xuất ban hành các chính sách đồng bộ hỗ trợ phát triển ngành du lịch; hoàn thiện khung pháp lý về quản lý cạnh tranh lữ hành; tiếp tục mở rộng chính sách miễn thị thực nhập cảnh cho các thị trường khách quốc tế tiềm năng; đầu tư nâng cấp đồng bộ hạ tầng giao thông kết nối các điểm đến du lịch miền Trung.
  • Kiến nghị đối với Tổng cục Du lịch: Đẩy mạnh công tác xúc tiến, quảng bá du lịch quốc gia tại các thị trường trọng điểm; phối hợp với các địa phương tổ chức các sự kiện tầm cỡ quốc gia và khu vực; hỗ trợ doanh nghiệp lữ hành thông tin thị trường và hỗ trợ công tác đào tạo, chuẩn hóa nguồn nhân lực lữ hành chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả và đóng góp cụ thể sau:

  • Khái quát bức tranh ngành và doanh nghiệp: Cung cấp hệ thống dữ liệu toàn diện về sự phát triển của du lịch Việt Nam (đóng góp 9,1% GDP, 2.022 doanh nghiệp lữ hành tính đến 2018) và phản ánh vị thế cạnh tranh của Vitours tại thị trường Đà Nẵng thông qua số liệu theo dõi 3 năm (2016–2018).
  • Lượng hóa các nhân tố cạnh tranh bằng mô hình thực nghiệm: Xác lập bộ công cụ khảo sát 25 biến quan sát phù hợp với môi trường kinh doanh lữ hành tại Việt Nam. Kết quả kiểm định thang đo, phân tích nhân tố EFA và hồi quy Enter lượng hóa mức độ tác động của 5 nhóm yếu tố (Chất lượng sản phẩm dịch vụ, Giá cả, Nguồn nhân lực, Năng lực Marketing, Thương hiệu) đến năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
  • Đóng góp giải pháp thực tiễn: Khóa luận không dừng lại ở lý luận chung mà đưa ra các giải pháp cụ thể gắn với các phòng ban chuyên trách của Vitours (đặc biệt là mảng Daily Tours), giải quyết đồng thời ba trục cốt lõi: tối ưu hóa giá thành - bảo đảm chất lượng trải nghiệm - củng cố uy tín thương hiệu trong bối cảnh cạnh tranh cục bộ gay gắt tại Đà Nẵng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Từ phạm vi và dữ liệu thực tế của văn bản, nghiên cứu bộc lộ một số hạn chế:

  • Về đối tượng khảo sát sơ cấp: Mẫu điều tra định lượng được thực hiện trên 120 nhân viên nội bộ của Công ty Vitours tại Đà Nẵng. Nghiên cứu chưa mở rộng điều tra trực tiếp đối với khách du lịch (người thụ hưởng dịch vụ) và các đối tác cung ứng, do đó kết quả phản ánh năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên góc nhìn nội bộ doanh nghiệp.
  • Về phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất, cỡ mẫu dừng lại ở mức 120 quan sát hợp lệ, điều này có thể hạn chế phần nào mức độ khái quát hóa kết quả cho toàn bộ hệ thống các chi nhánh của Vitours trên cả nước.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng các nghiên cứu tiếp sau có thể mở rộng khảo sát đối với tệp khách hàng trực tiếp (khách nội địa và khách quốc tế), gia tăng quy mô mẫu khảo sát, đồng thời so sánh đối sánh năng lực cạnh tranh của Vitours với các doanh nghiệp lữ hành quy mô tương đương tại các trung tâm du lịch khác như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Nha Trang.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho các nhóm độc giả học thuật và thực tiễn:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành: Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh doanh Thương mại, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành có thể tham khảo cấu trúc khóa luận định lượng chuẩn mực, phương pháp vận dụng mô hình 5 áp lực của Porter và quy trình ứng dụng công cụ SPSS 20.0 (từ Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính đến One-Sample T-test).
  • Nhà nghiên cứu về lữ hành: Cung cấp hệ thống thang đo 25 biến quan sát được mã hóa chi tiết với nguồn gốc học thuật rõ ràng (kế thừa từ Mittal, Berry, Dwyer, Kotler, Aaker...) để tái sử dụng hoặc điều chỉnh cho các nghiên cứu về điểm đến và doanh nghiệp du lịch.
  • Cán bộ quản lý doanh nghiệp lữ hành: Các nhà điều hành công ty lữ hành tại Đà Nẵng và miền Trung có thể tham khảo phương pháp rà soát chính sách giá tour riêng/ghép, quản trị nguồn nhân lực và định hướng quản trị thương hiệu nhằm thích ứng với biến động thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình nghiên cứu gồm những nhân tố nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của Vitours?
Khóa luận đề xuất mô hình gồm 5 nhân tố độc lập: (1) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch (5 biến quan sát); (2) Giá cả (4 biến quan sát); (3) Nguồn nhân lực (4 biến quan sát); (4) Năng lực Marketing (4 biến quan sát); (5) Thương hiệu (5 biến quan sát). Biến phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh của Vitours (3 biến quan sát).

2. Quy mô mẫu khảo sát được tính toán theo công thức nào và số lượng mẫu hợp lệ đưa vào phân tích là bao nhiêu?
Tác giả áp dụng công thức tính cỡ mẫu của William G. Cochran với hệ số $z = 1,96$ (độ tin cậy 95%), sai số cho phép $e$ từ 5% đến 10%, xác định kích thước mẫu tối thiểu là 119 quan sát. Tác giả đã phát ra 140 phiếu điều tra tới nhân viên Vitours Đà Nẵng, sau khi thu hồi và làm sạch thu được 120 phiếu điều tra hợp lệ để phân tích trên SPSS.

3. Khóa luận trích dẫn số liệu thứ cấp nào về đóng góp của ngành du lịch Việt Nam vào nền kinh tế?
Theo số liệu thống kê được tác giả trích dẫn: năm 2018 doanh thu du lịch Việt Nam ước đạt 620.000 tỷ đồng với 2.022 doanh nghiệp lữ hành hoạt động; 6 tháng đầu năm 2019 đón gần 8,5 triệu lượt khách quốc tế và 45,5 triệu lượt khách nội địa. Theo WTTC, ngành đóng góp 18,4 tỷ USD vào GDP (chiếm 9,1% GDP), và năng lực cạnh tranh du lịch Việt Nam xếp hạng từ 30–37/136 theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF).

4. Khóa luận sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê nào trên phần mềm SPSS 20.0?
Nghiên cứu sử dụng: thống kê mô tả tần số và tỷ lệ; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích tương quan ma trận Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương pháp Enter; kiểm định ANOVA; kiểm định đa cộng tuyến (VIF); và kiểm định One-Sample T-test cho ba yếu tố chất lượng sản phẩm, giá cả và thương hiệu.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp cụ thể nào cho Công ty Vitours?
Tác giả đề xuất ba nhóm giải pháp trọng tâm: (1) Cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ (chuẩn hóa tour hàng ngày, phát huy nét đặc trưng vùng miền); (2) Cải thiện chính sách giá (giá linh hoạt theo mùa, hoàn thiện chiết khấu đại lý); (3) Cải thiện chính sách thương hiệu (đồng bộ nhận diện thương hiệu, đẩy mạnh truyền thông, nâng cao uy tín chăm sóc khách hàng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đoàn Thị Thúy Kiều đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng giai đoạn 2016–2018. Thông qua việc kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp với khảo sát định lượng 120 nhân viên xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, nghiên cứu đã lượng hóa tác động của các nhân tố sản phẩm, giá cả, nhân lực, marketing và thương hiệu đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp và kiến nghị được xây dựng gắn liền với thực tiễn thị trường du lịch Đà Nẵng, tạo cơ sở tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng cho công tác quản trị lữ hành.