Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và Internet Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) với tư cách thành viên thứ 150 đã bước vào giai đoạn tăng trưởng bùng nổ. Theo số liệu thống kê từ Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC), cả nước ghi nhận khoảng 20,40 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ thâm nhập 24,40% dân số. Sự chuyển dịch từ cơ chế độc quyền sang thị trường cạnh tranh tự do đã mở ra cơ hội lớn nhưng đồng thời mang đến thách thức sống còn cho các nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xoay quanh việc Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) – đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) từng giữ vị thế độc tôn – bị sụt giảm thị phần nghiêm trọng xuống mức 43% trong giai đoạn 2004 - 2006 trước sự vươn lên của các đối thủ mới. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VDC, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các nhân tố chi phối; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Phạm vi nghiên cứu về không gian bao quát toàn bộ thị trường Việt Nam trải dài trên 63 tỉnh thành thông qua 3 trung tâm khu vực là VDC1, VDC2 và VDC3. Phạm vi thời gian tập trung vào chuỗi dữ liệu thực nghiệm từ năm 2000 đến năm 2008. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp giải pháp định lượng giúp VDC phục hồi thị phần lên 58% vào năm 2008, tối ưu hóa quy trình quản trị cho gần 1.000 cán bộ công nhân viên và định hướng mở rộng thị phần dịch vụ băng rộng đạt trên 55% trong các giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết cạnh tranh hiện đại và mô hình ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter, bao gồm ba định hướng cốt lõi: Chiến lược chi phí thấp, Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lược tập trung. Khung lý thuyết phân định rõ 4 cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ: Cấp độ quốc gia, cấp độ ngành, cấp độ doanh nghiệp và cấp độ sản phẩm/dịch vụ.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được hệ thống hóa gồm:

  1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông: Khả năng duy trì, mở rộng thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận trong điều kiện sản phẩm mang tính vô hình, quá trình sản xuất gắn liền với tiêu thụ theo chu trình "di - qua - đến".
  2. Nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP) và Cổng kết nối Internet (IXP): Các đơn vị thiết lập hạ tầng truyền dẫn và cung cấp quyền truy cập mạng cho người dùng cuối.
  3. Dịch vụ băng thông rộng ADSL và mạng riêng ảo IP-VPN/Frame Relay: Các giải pháp truyền số liệu tốc độ cao phục vụ phân khúc cá nhân và khách hàng tổ chức.

Khung pháp lý được viện dẫn gồm Pháp lệnh Bưu chính, Viễn thông số 43/2002/PL-UBTVQH10, Nghị định số 55/2001/NĐ-CP về quản lý dịch vụ Internet, Nghị định số 160/2004/NĐ-CP và Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu.

  • Cỡ mẫu và nguồn dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu thứ cấp gồm 5.208.600 thuê bao Internet quy đổi trên toàn quốc tính đến tháng 12/2008, phân rã qua 9 doanh nghiệp ISP được cấp phép chính thức. Dữ liệu tài chính, doanh thu và cơ cấu thuê bao được trích xuất từ báo cáo kinh doanh nội bộ của VDC và số liệu công bố từ Bộ Thông tin và Truyền thông.
  • Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu tổng thể có chủ đích đối với 100% doanh nghiệp ISP chủ đạo trên thị trường (VDC, Viettel, FPT, EVN Telecom, SPT, NetNam) và phân tích sâu dữ liệu vận hành của 3 trung tâm VDC1, VDC2, VDC3.
  • Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc sử dụng phương pháp định lượng kết hợp phân tích ma trận cạnh tranh giúp lượng hóa chính xác thị phần tương đối, chỉ số hài lòng khách hàng và tốc độ tăng trưởng doanh thu trong khung thời gian 9 năm liên tục (2000 - 2008).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng giai đoạn 2000 - 2008 cho thấy 4 phát hiện quan trọng về vị thế cạnh tranh của VDC:

  1. Thị phần tổng thể duy trì vị thế dẫn đầu nhưng phân hóa sâu sắc: Tính đến tháng 12/2008, tổng số thuê bao Internet toàn thị trường đạt 5.208.600 thuê bao. Tập đoàn VNPT (với hạt nhân là VDC) chiếm giữ 3.947.077 thuê bao, tương đương 75,78% thị phần. Xếp sau là Viettel với 523.464 thuê bao (10,05%), FPT với 438.564 thuê bao (8,42%), SPT với 155.737 thuê bao (2,99%) và EVN Telecom với 66.149 thuê bao (1,27%).
  2. Sự bùng nổ của dịch vụ ADSL MegaVNN là đòn bẩy phục hồi: Dịch vụ MegaVNN đóng vai trò quyết định giúp VDC lấy lại thị phần từ đáy 43% năm 2006 lên 54% năm 2007 và đạt 58% vào năm 2008. Riêng trong phân khúc ADSL, VDC chiếm 58,2% thị phần toàn quốc vào tháng 12/2008.
  3. Năng suất lao động thấp so với chuẩn mực khu vực: VDC sở hữu gần 1.000 cán bộ có trình độ chuyên môn cao. Tuy nhiên, nếu xét trên quy mô 100.000 lao động toàn ngành viễn thông (với trên 35% có trình độ đại học và trên đại học), năng suất lao động bình quân của doanh nghiệp chỉ bằng 50% - 60% so với các nước trong khu vực Đông Nam Á.
  4. Cơ cấu chi phí xúc tiến thương mại và PR chưa tương xứng: Ngân sách dành riêng cho hoạt động Quan hệ công chúng (PR) chỉ chiếm khoảng 10% trong tổng chi phí Marketing còn hạn hẹp của công ty, thiếu vắng bộ phận chuyên trách độc lập.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến VDC từng mất thị phần bắt nguồn từ cơ chế quản lý giá cước chịu sự kiểm soát trực tiếp của Nhà nước, khiến tốc độ điều chỉnh giá chậm hơn các đơn vị cổ phần như FPT hay Viettel. Các đối thủ cạnh tranh đã áp dụng chính sách kinh doanh vô cùng linh hoạt: FPT tung ra các gói cước FDSL, BDSL, MegaBIZ cùng cơ chế hoa hồng trực tiếp cho đại lý; Viettel phát triển hạ tầng cáp quang rộng khắp; trong khi EVN Telecom tận dụng tuyến truyền dẫn điện lực quốc gia.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua Biểu đồ cơ cấu thị phần ISP năm 2008 và Bảng ma trận so sánh các tiêu chí cạnh tranh giữa VDC, FPT và Viettel. Kết quả so sánh chứng minh rằng dù VDC có ưu thế vượt trội về độ phủ hạ tầng tại 63 tỉnh thành và dung lượng mạng lưới, điểm trừ lớn nhất lại nằm ở chính sách chăm sóc khách hàng chậm trễ, kênh phân phối thiếu tính chủ động và dịch vụ chưa phân hóa sâu theo nhóm đối tượng sử dụng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, luận văn đưa ra 5 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VDC đến năm 2015:

  1. Thực thi chiến lược Marketing-mix và khác biệt hóa sản phẩm: Áp dụng chiến lược khác biệt hóa của Michael Porter, tập trung nâng cấp tốc độ đường truyền MegaVNN gấp 1,5 đến 2 lần, đóng gói dịch vụ giá trị gia tăng (IPTV, Web Hosting, bảo mật) theo từng phân khúc khách hàng. Target metric: Giữ vững thị phần ADSL trên 55% và tăng trưởng doanh thu dịch vụ mới 15%/năm giai đoạn 2010 - 2015. Chủ thể: Phòng Kinh doanh VDC.
  2. Tái cấu trúc mô hình tổ chức và chuyên nghiệp hóa công tác PR: Thành lập bộ phận PR chuyên trách trực thuộc ban điều hành, tăng tỷ trọng ngân sách PR lên mức 20% - 25% trong tổng chi phí Marketing từ năm 2010. Target metric: Nâng chỉ số nhận diện thương hiệu VDC thêm 30% trong 2 năm. Chủ thể: Khối Văn phòng và Ban Giám đốc VDC.
  3. Đổi mới cơ chế đãi ngộ và nâng cao năng suất nguồn nhân lực: Ban hành quy chế trả lương và thưởng gắn liền với chỉ số năng suất lao động (KPI) và doanh số bán hàng, triển khai đào tạo kỹ năng kinh doanh viễn thông hiện đại. Target metric: Nâng năng suất lao động đạt 80% mức bình quân khu vực vào năm 2013. Chủ thể: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động VDC.
  4. Gia tăng đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D): Dành từ 3% - 5% tổng doanh thu hàng năm để nghiên cứu công nghệ mạng thế hệ mới NGN và điện toán đám mây. Target metric: Đưa vào khai thác thương mại ít nhất 2 dịch vụ công nghệ mới mỗi năm từ 2011. Chủ thể: Trung tâm R&D VDC.
  5. Kiến nghị hoàn thiện thể chế quản lý Nhà nước: Đề xuất Bộ Thông tin và Truyền thông sớm trình ban hành Luật Viễn thông, chuyển đổi cơ chế quản lý giá cước sang khung giá linh hoạt, mở rộng trần hợp tác đầu tư nước ngoài vượt khỏi hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) truyền thống. Chủ thể: Bộ Thông tin và Truyền thông, Tập đoàn VNPT.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban lãnh đạo và chuyên viên chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông (ISP/IXP): Cung cấp khung phân tích thị phần, phương pháp xây dựng ma trận cạnh tranh và kinh nghiệm ứng phó khi thị trường chuyển đổi từ độc quyền sang cạnh tranh tự do.
  2. Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp, kết hợp giữa lý thuyết Michael Porter và thực tiễn ngành dịch vụ vô hình.
  3. Chuyên gia Marketing và Quản trị thương hiệu ngành CNTT - Viễn thông: Nắm bắt phương pháp tái cấu trúc ngân sách PR, phát triển kênh phân phối dọc và các giải pháp đa dạng hóa gói cước dịch vụ công nghệ.
  4. Cán bộ hoạch định chính sách tại các cơ quan quản lý Nhà nước: Tham khảo căn cứ thực tiễn để xây dựng chính sách điều tiết giá cước, lộ trình mở cửa thị trường viễn thông cam kết theo hiệp định thương mại quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao thị phần Internet của VDC từng bị sụt giảm xuống mức 43% trong giai đoạn 2004 - 2006?
Giai đoạn này chứng kiến sự gia nhập thị trường mạnh mẽ của các doanh nghiệp cổ phần như FPT và Viettel với chính sách giá cước linh hoạt và khuyến mãi kéo dài. Trong khi đó, VDC chịu sự kiểm soát giá cước chặt chẽ từ cơ quan quản lý Nhà nước, quy trình phê duyệt chậm và kênh phân phối chưa thích ứng kịp với cạnh tranh thương mại.

2. Dịch vụ MegaVNN đóng vai trò như thế nào trong việc phục hồi thị phần của VDC năm 2008?
Dịch vụ ADSL MegaVNN là bước đột phá chiến lược, cung cấp đường truyền tốc độ cao gấp hàng trăm lần dịch vụ gián tiếp Dial-up với giá cước rẻ. MegaVNN đã chiếm lĩnh 58,2% thị phần ADSL toàn quốc vào tháng 12/2008, trực tiếp kéo thị phần tổng thể của VDC phục hồi về mức 58%.

3. Tại sao luận văn đề xuất VDC áp dụng chiến lược khác biệt hóa thay vì chiến lược chi phí thấp?
Trong ngành viễn thông, việc chạy đua giảm giá cước chỉ mang tính đối phó ngắn hạn và làm suy giảm biên lợi nhuận. Chiến lược khác biệt hóa thông qua chất lượng dịch vụ vượt trội, hệ sinh thái giá trị gia tăng và độ ổn định đường truyền giúp VDC tận dụng tối đa lợi thế hạ tầng sẵn có tại 63 tỉnh thành.

4. Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực của VDC thời kỳ này là gì?
Dù sở hữu gần 1.000 cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, năng suất lao động bình quân toàn ngành chỉ đạt 50% - 60% mức bình quân khu vực Đông Nam Á. Nguyên nhân chính do thiếu hụt đội ngũ chuyên gia quản trị thị trường giỏi và cơ chế phân phối thu nhập chưa gắn chặt với năng suất lao động.

5. Luận văn đưa ra kiến nghị gì đối với cơ chế thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào ngành viễn thông?
Tác giả kiến nghị mở rộng khuôn khổ pháp lý, cho phép áp dụng đa dạng các hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) như liên doanh hoặc thành lập chi nhánh, thay vì chỉ giới hạn trong hình thức Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) truyền thống nhằm tận dụng vốn và công nghệ quốc tế.

Kết luận

  1. Khẳng định vị thế thị trường: VDC duy trì vị thế số một tại Việt Nam với 75,78% thị phần thuê bao Internet quy đổi và 58,2% thị phần ADSL MegaVNN vào tháng 12/2008.
  2. Đóng góp về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện khung đánh giá năng lực cạnh tranh 4 cấp độ áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mạng và truyền số liệu.
  3. Nhận diện hạn chế nội tại: Chỉ rõ các nút thắt về cơ chế giá cước thụ động, năng suất lao động chỉ bằng 50% - 60% mức bình quân khu vực và chi phí PR khiêm tốn ở mức 10% ngân sách Marketing.
  4. Xác lập hệ giải pháp khả thi: Đề xuất lộ trình tái cơ cấu Marketing-mix, chuyển dịch mô hình tổ chức theo hướng khách hàng và nâng cao năng lực nhân sự giai đoạn 2010 - 2015.
  5. Đóng góp kiến nghị chính sách: Đưa ra luận cứ khoa học hỗ trợ Bộ Thông tin và Truyền thông cùng Tập đoàn VNPT hoàn thiện khung khổ pháp lý viễn thông thời kỳ hậu WTO.

Bước tiếp theo, doanh nghiệp cần triển khai đánh giá định kỳ chỉ số năng lực cạnh tranh theo từng quý và kiểm soát chặt chẽ tỷ trọng thị phần dịch vụ băng rộng. Các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp viễn thông có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu này để vận dụng vào chiến lược phát triển kinh doanh trong kỷ nguyên số.