Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam đóng vai trò huyết mạch trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế xã hội. Tại địa bàn tỉnh Lào Cai – một trung tâm kinh tế cửa khẩu trọng điểm vùng Tây Bắc, sản lượng xăng dầu cung ứng của Công ty Xăng dầu Lào Cai đã ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc qua nhiều thời kỳ, từ mức 4,2 triệu lít vào năm 1994 lên 17,4 triệu lít năm 2000, đạt 56,6 triệu lít năm 2010 và chạm mốc 83 triệu lít vào năm 2016. Sự phát triển này khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong công tác bình ổn thị trường và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của địa phương.

Tuy nhiên, sự chuyển đổi cơ chế quản lý theo tinh thần Nghị định 84/2009/NĐ-CP và sau đó là Nghị định 83/2014/NĐ-CP đã mở cửa cho nhiều thành phần kinh tế tham gia phân phối xăng dầu, dẫn tới áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương nhân đầu mối và doanh nghiệp tư nhân. Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để Công ty Xăng dầu Lào Cai vừa thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị xã hội, vừa duy trì vị thế dẫn đầu thị trường khi các đối thủ cạnh tranh liên tục mở rộng mạng lưới và áp dụng chính sách chiết khấu thương mại linh hoạt.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xăng dầu, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2019, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn 2020 - 2025. Không gian nghiên cứu được xác lập tại tỉnh Lào Cai với hệ thống phân phối gồm 28 cửa hàng xăng dầu, 05 cửa hàng kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng LPG và 01 kho xăng dầu trực thuộc. Về mặt giá trị thực tiễn, công trình cung cấp luận cứ khoa học để doanh nghiệp tối ưu hóa quy mô vốn từ mức 163 tỷ đồng, tái cấu trúc chính sách bán hàng và gia tăng chỉ số thỏa dụng của hơn 1000 khách hàng mục tiêu trên địa bàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của ba nền tảng lý thuyết quản trị kinh doanh kinh điển:

Thứ nhất là mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1980, 1990). Khung phân tích này giúp nhận diện bản chất cạnh tranh trong ngành xăng dầu thông qua năm nhân tố: áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành, nguy cơ từ sản phẩm nhiên liệu thay thế, quyền thương lượng của nhà cung ứng đầu mối, vị thế đàm phán của khách hàng tiêu thụ và cường độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện hữu trên thị trường địa phương.

Thứ hai là lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV). Quan điểm này khẳng định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp bắt nguồn từ những nguồn lực nội tại có giá trị, hiếm có, khó bắt chước và không thể thay thế hoàn toàn. Đối với Công ty Xăng dầu Lào Cai, các nguồn lực chiến lược bao gồm hạ tầng kho bể hiện đại, hệ thống phân phối phủ khắp các tuyến giao thông trọng điểm và giá trị thương hiệu Petrolimex được Forbes định giá lên tới 79,8 triệu USD.

Thứ ba là khung khổ đánh giá tính cạnh tranh tổng thể của Duren, Martin và Westgren (1991), kết hợp giữa cách tiếp cận tân cổ điển về chi phí, năng suất với quan điểm quản trị quá trình kinh doanh liên tục từ khâu tạo nguồn, nhập xuất kho đến tiêu thụ trực tiếp.

Các khái niệm chính được làm rõ trong luận văn bao gồm:

  • Cạnh tranh: Sự ganh đua kinh tế giữa các chủ thể kinh doanh nhằm tranh thủ các nguồn lực sản xuất và giành giật thị phần để tối đa hóa lợi nhuận.
  • Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Thực lực và lợi thế so sánh giúp doanh nghiệp duy trì vị thế vững chắc, đạt tỷ suất sinh lời vượt mức bình quân ngành và thỏa mãn tối ưu nhu cầu khách hàng.
  • Nâng cao năng lực cạnh tranh: Chuỗi hoạt động có chủ đích nhằm củng cố các yếu tố cấu thành nội tại và hoàn thiện công cụ cạnh tranh về giá, sản phẩm, phân phối và xúc tiến bán hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong mốc thời gian từ năm 2016 đến hết năm 2019:

  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên và số liệu thống kê hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty Xăng dầu Lào Cai cùng các văn bản quy phạm pháp luật ngành công thương.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp với tổng cỡ mẫu là 383 đối tượng, được phân tầng khoa học thành ba nhóm:
    • Nhóm 1: Toàn bộ 52 cán bộ quản lý đang công tác tại các phòng ban nghiệp vụ và cửa hàng trực thuộc công ty (n1 = 52).
    • Nhóm 2: Đại diện của 45 khách hàng doanh nghiệp lớn có sản lượng tiêu thụ bình quân trên 50 mét khối/tháng (n2 = 45).
    • Nhóm 3: Khách hàng vãng lai tiêu dùng xăng dầu được chọn mẫu ngẫu nhiên theo công thức Slovin với tổng thể N = 1000 và biên độ sai số cho phép e = 0,05, cho ra quy mô mẫu n3 = 286 đối tượng.

Thang đo Likert 5 mức độ được ứng dụng để lượng hóa các biến định tính, phân chia thành 5 khoảng giá trị rõ ràng: từ 1,00 đến 1,80 điểm (Rất kém / Rất không hài lòng); từ 1,81 đến 2,60 điểm (Kém / Không hài lòng); từ 2,61 đến 3,40 điểm (Bình thường / Phân vân); từ 3,41 đến 4,20 điểm (Tốt / Hài lòng); và từ 4,21 đến 5,00 điểm (Rất tốt / Rất hài lòng).

Phương pháp phân tích dữ liệu tập trung vào thống kê mô tả (tính toán số trung bình, độ lệch chuẩn, tỷ trọng phần trăm) và phương pháp so sánh ngang, so sánh dọc chuỗi dữ liệu đa năm. Luận văn đi sâu phân tích hệ thống chỉ tiêu tài chính như tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) và hiệu quả sử dụng lao động. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này nhằm đảm bảo tính khách quan, đa chiều, gắn kết chặt chẽ giữa năng lực quản trị nội bộ với mức độ thỏa mãn thực tế của thị trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Xăng dầu Lào Cai giai đoạn 2016 - 2019 đã chỉ ra bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, quy mô nguồn vốn và năng lực tài chính của doanh nghiệp có sự mở rộng đáng kể. Tổng nguồn vốn đã tăng từ khoảng 121 tỷ đồng vào năm 2016 lên mức xấp xỉ 163 tỷ đồng vào năm 2019, tương ứng mức tăng trưởng khoảng 34,7%. Sự gia tăng này tập trung mạnh vào năm 2019 khi tài sản ngắn hạn tăng thêm khoảng 35 tỷ đồng và tài sản dài hạn tăng khoảng 8 tỷ đồng. Tuy nhiên, đòn bẩy tài chính gia tăng chủ yếu từ nguồn nợ phải trả thương mại và vay nợ đầu tư cơ sở hạ tầng, trong khi quy mô vốn chủ sở hữu giữ mức ổn định khoảng 37 tỷ đồng.

Thứ hai, doanh nghiệp sở hữu lợi thế vượt trội về hệ thống logistics và mạng lưới thương mại với 28 cửa hàng xăng dầu, 05 cửa hàng chuyên doanh gas LPG và 01 kho xăng dầu trung tâm. Mạng lưới này tạo thành chuỗi cung ứng khép kín, giữ vững thị phần chi phối trên địa bàn tỉnh Lào Cai và cung ứng xăng dầu cho một phần các tỉnh lân cận như Lai Châu và Điện Biên.

Thứ ba, công tác số hóa và ứng dụng công nghệ quản trị được triển khai quyết liệt. Việc ứng dụng hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp SAP-ERP, phần mềm quản lý bán lẻ tại cửa hàng EGAS và phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến SMO đã chuẩn hóa 100% quy trình vận hành và kiểm soát hao hụt xăng dầu theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001.

Thứ tư, khảo sát định tính từ 383 đối tượng chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất của công ty nằm ở chính sách giá bán và mức chiết khấu thương mại. Do tuân thủ biểu giá trần quy định của Nhà nước và cơ chế định mức của Tập đoàn, mức độ linh hoạt trong chính sách chiết khấu cho khách hàng lớn đạt điểm đánh giá trung bình chỉ ở mức 2,85/5,00 điểm Likert (mức bình thường), thấp hơn đáng kể so với mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân trên cùng địa bàn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng công nợ phải thu ngắn hạn tăng mạnh lên mức 35 tỷ đồng trong năm 2019 xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt. Để giữ chân các đối tác mua buôn có dung tích trên 50 mét khối/tháng trước sự chèo kéo của các đầu mối tư nhân, công ty buộc phải nới lỏng chính sách tín dụng thương mại và kéo dài kỳ hạn thanh toán.

Dữ liệu nghiên cứu cho thấy sự biến động rõ nét khi được mô tả qua bảng cơ cấu tài sản và biểu đồ diễn biến doanh thu - chi phí - lợi nhuận giai đoạn 2016 - 2019. Mặc dù doanh thu thuần duy trì mức tăng trưởng dương, biên lợi nhuận ròng chịu áp lực thu hẹp do chi phí vận tải đường đèo dốc đặc thù miền núi và chi phí quản lý doanh nghiệp gia tăng.

Khi so sánh với kinh nghiệm thực tiễn từ các đơn vị thành viên cùng ngành:

  • Mô hình bán hàng tự phục vụ tại Cửa hàng Xăng dầu 138 thuộc Chi nhánh Xăng dầu Vĩnh Phúc (Petrolimex Khu vực I) đã chứng minh sản lượng xuất bán tăng 29% chỉ sau 3 tháng thí điểm nhờ tạo sự minh bạch tuyệt đối cho người tiêu dùng.
  • Việc áp dụng nghiêm ngặt quy trình bán hàng 5 bước tại Cửa hàng Xăng dầu Dương Kinh (Petrolimex Hải Phòng) đã giúp đơn vị đạt 106% kế hoạch năm 2017 và tăng trưởng 125% trong 6 tháng đầu năm 2018.
  • Kinh nghiệm thực hành mô hình 5S và trang bị bình đong chuẩn từ 1 lít đến 20 lít tại Công ty Xăng dầu B12 (Quảng Ninh) đã xây dựng niềm tin đo lường vững chắc, nâng cao sản lượng bán lẻ các mặt hàng dầu nhờn và dịch vụ gia tăng.

Những bài học đối chứng này khẳng định Công ty Xăng dầu Lào Cai cần nhanh chóng chuyển dịch trọng tâm từ cạnh tranh thuần túy bằng giá sang nâng cao trải nghiệm dịch vụ khách hàng và chuẩn hóa nhận diện thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu và định hướng phát triển giai đoạn 2020 - 2025, bốn nhóm giải pháp hành động chiến lược được đề xuất:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách giá và chiết khấu thương mại linh hoạt.

  • Hành động: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Kinh doanh xây dựng bảng biểu chiết khấu lũy tiến theo bậc thang sản lượng tiêu thụ hàng tháng và thời hạn thanh toán thực tế của khách hàng.
  • Target metric: Giữ chân 100% nhóm khách hàng lớn có sản lượng trên 50 mét khối/tháng, tăng trưởng sản lượng bán buôn tối thiểu 8%/năm.
  • Timeline: Triển khai ngay từ quý I/2020 và đánh giá định kỳ hàng quý.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh.

Thứ hai, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật.

  • Hành động: Đầu tư xây dựng mới từ 3 đến 5 cửa hàng xăng dầu chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại các khu kinh tế cửa khẩu và các tuyến quốc lộ huyết mạch; lắp đặt hệ thống thu hồi hơi xăng dầu tự động và cột bơm hiện đại đạt chuẩn khí thải Euro 5.
  • Target metric: Tăng độ phủ điểm bán lẻ lên trên 32 cửa hàng, nâng tỷ trọng sản lượng bán lẻ qua cửa hàng trực thuộc lên chiếm trên 65% tổng sản lượng tiêu thụ.
  • Timeline: Lộ trình thực hiện từ năm 2020 đến năm 2025.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý kỹ thuật - Xây dựng cơ bản và Cửa hàng trưởng các điểm bán.

Thứ ba, chuẩn hóa văn hóa phục vụ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

  • Hành động: Áp dụng bắt buộc quy trình bán hàng 5 bước gắn liền với mô hình quản lý 5S tại 100% cửa hàng xăng dầu trực thuộc; tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về an toàn phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ đo lường và kỹ năng giao tiếp ứng xử cho nhân viên bán hàng.
  • Target metric: Đạt chỉ số hài lòng của khách hàng trên 4,30/5,00 điểm thang đo Likert, 100% người lao động đạt chứng chỉ chuẩn hóa nghiệp vụ.
  • Timeline: Thực hiện thường niên trong suốt giai đoạn 2020 - 2025.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì, phối hợp với các Cửa hàng trưởng.

Thứ tư, thắt chặt kiểm soát tài chính và quản trị rủi ro công nợ.

  • Hành động: Thiết lập hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tín dụng trên nền tảng phần mềm SAP-ERP; xây dựng hạn mức dư nợ tối đa cho từng nhóm khách hàng và rút ngắn vòng quay các khoản phải thu.
  • Target metric: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn ở mức dưới 2% trên tổng dư nợ ngắn hạn, tối ưu hóa hệ số thanh toán hiện hành đạt mức an toàn trên 1,5 lần.
  • Timeline: Áp dụng liên tục từ năm 2020 đến năm 2025.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán - Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.

  • Lợi ích: Tiếp cận khung giải pháp thực tế để cải tiến quy trình dịch vụ 5 bước, quản trị thất thoát nhiên liệu và xử lý xung đột giá bán lẻ trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt.
  • Use case: Vận dụng làm tài liệu tham khảo trực tiếp khi xây dựng đề án mở rộng mạng lưới cửa hàng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh miền núi, biên giới.

Nhóm 2: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh.

  • Lợi ích: Tham khảo phương pháp luận khoa học tích hợp giữa mô hình 5 lực lượng Porter, quan điểm nguồn lực RBV và mô hình đánh giá tổng thể Duren.
  • Use case: Sử dụng như một case study mẫu về phương pháp kết hợp định tính - định lượng, thiết kế thang đo Likert và kỹ thuật chọn mẫu Slovin (quy mô 383 mẫu) phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu học thuật.

Nhóm 3: Các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Công thương và Chi cục Quản lý thị trường.

  • Lợi ích: Nắm bắt bức tranh thực trạng về cung - cầu nhiên liệu, rào cản chính sách chiết khấu và những khó khăn thực tế của doanh nghiệp phân phối xăng dầu địa phương.
  • Use case: Hoạch định quy hoạch mạng lưới hạ tầng trạm cấp nhiên liệu và hoàn thiện cơ chế kiểm tra đo lường chất lượng xăng dầu cấp tỉnh.

Nhóm 4: Chuyên viên tư vấn tài chính và phân tích ngành năng lượng.

  • Lợi ích: Nắm rõ bộ chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động đặc thù (ROA, ROE, ROS, vòng quay tài sản) của các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng chiến lược có vốn nhà nước.
  • Use case: Phục vụ công tác thẩm định dự án đầu tư kho bãi xăng dầu và dự báo xu hướng tái cấu trúc chuỗi cung ứng năng lượng.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Luận văn đã sử dụng quy mô mẫu khảo sát như thế nào để đảm bảo tính đại diện cho thị trường xăng dầu Lào Cai? Nghiên cứu khảo sát tổng cộng 383 đối tượng thuộc 3 nhóm phân tầng: 52 cán bộ quản lý công ty, 45 khách hàng doanh nghiệp lớn tiêu thụ trên 50 mét khối/tháng và 286 khách hàng vãng lai được tính toán chuẩn xác theo công thức Slovin với sai số 5% từ tổng thể 1000 khách hàng, đảm bảo độ tin cậy thống kê cao.

Câu hỏi 2: Đâu là điểm nghẽn cạnh tranh lớn nhất của Công ty Xăng dầu Lào Cai được chỉ ra trong nghiên cứu? Hạn chế lớn nhất là chính sách giá và chiết khấu thương mại thiếu linh hoạt. Do chịu sự quản lý giá theo quy định nhà nước và quy chế tập đoàn, điểm đánh giá của khách hàng lớn đối với chính sách chiết khấu chỉ đạt mức trung bình 2,85/5,00 điểm Likert, gây khó khăn khi cạnh tranh với các đối thủ tư nhân.

Câu hỏi 3: Bài học thực tiễn nào từ các công ty xăng dầu thành viên có thể áp dụng ngay cho địa bàn Lào Cai? Mô hình chuẩn hóa quy trình bán hàng 5 bước và thực hành 5S từ Petrolimex Hải Phòng và Petrolimex B12 là giải pháp khả thi nhất. Việc áp dụng các chuẩn mực này giúp các đơn vị bạn nâng cao sản lượng bán lẻ từ 6% đến 25% mà không đòi hỏi chi phí đầu tư vốn ban đầu quá lớn.

Câu hỏi 4: Công ty Xăng dầu Lào Cai đã thực hiện chuyển đổi số trong quản lý vận hành như thế nào? Doanh nghiệp đã đồng bộ hóa 3 nền tảng công nghệ trọng điểm: hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp SAP-ERP, phần mềm quản lý cửa hàng xăng dầu EGAS và hệ thống đặt hàng trực tuyến SMO, giúp kiểm soát chính xác 100% dòng tiền, lượng xuất nhập tồn và ngăn chặn thất thoát xăng dầu theo chuẩn ISO 9001.

Câu hỏi 5: Mục tiêu phát triển trọng tâm của doanh nghiệp trong giai đoạn 2020 - 2025 là gì? Mục tiêu chiến lược là duy trì vị thế dẫn đầu thị trường tỉnh Lào Cai, phát triển thêm 3 đến 5 cửa hàng mới đạt chuẩn nhận diện thương hiệu Petrolimex, nâng tỷ trọng sản lượng bán lẻ qua cửa hàng trực thuộc lên trên 65% và kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn dưới mức 2% trên tổng dư nợ.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh xăng dầu thông qua việc tích hợp mô hình năm lực lượng Porter, lý thuyết RBV và khung đánh giá tổng thể quá trình kinh doanh.
  • Nghiên cứu phản ánh trung thực thực trạng tài chính giai đoạn 2016 - 2019 với quy mô vốn đạt xấp xỉ 163 tỷ đồng, mạng lưới 28 cửa hàng xăng dầu và sản lượng cung ứng vượt mốc 83 triệu lít khẳng định vai trò an ninh năng lượng tại tỉnh Lào Cai.
  • Phát hiện chính xác điểm nghẽn về chính sách giá và áp lực công nợ ngắn hạn 35 tỷ đồng thông qua phân tích dữ liệu khảo sát từ 383 đối tượng trên thang đo Likert.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về giá chiết khấu, hạ tầng phân phối, chuẩn hóa dịch vụ 5 bước và kiểm soát rủi ro tài chính với lộ trình cụ thể giai đoạn 2020 - 2025.
  • Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối năng lượng và các nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh.

Các doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng ngay khung phân tích và hệ thống giải pháp này để nâng cao hiệu quả kinh doanh xăng dầu trên thị trường thực tiễn.