Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nước uống đóng chai tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn cạnh tranh gay gắt khi cả nước ghi nhận 811.538 doanh nghiệp hoạt động tính đến năm 2020. Riêng tại địa bàn Hà Nội, theo thống kê của Chi cục An toàn vệ sinh thực phẩm năm 2021, có khoảng 380 cơ sở sản xuất và kinh doanh nước uống đóng chai, đóng bình đang cùng cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần. Đứng trước sức ép từ các thương hiệu đầu ngành như Lavie với 32% thị phần và Aquafina với 30% thị phần, các doanh nghiệp vừa và nhỏ bắt buộc phải tái định hình năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

Công ty TNHH ETC Đại Cát, thành lập năm 2017 với số vốn điều lệ 10 tỷ đồng, hoạt động đa ngành nhưng tập trung nguồn lực phát triển mảng nước uống tinh khiết thương hiệu Viwaseen. Mặc dù sở hữu lợi thế cung ứng ban đầu cho hơn 3.000 cán bộ nhân viên tại tòa nhà văn phòng Viwaseen vào năm 2021, hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018 - 2021 vẫn mang tính chất lưu hành nội bộ, chưa thực sự bứt phá trên thị trường đại chúng.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH ETC Đại Cát đối với sản phẩm nước tinh khiết Viwaseen tại thị trường Hà Nội giai đoạn 2018 - 2021. Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn về quản trị, công nghệ, nhân lực, tài chính và tiếp thị, đề tài xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp giai đoạn 2022 - 2025, hướng tới mục tiêu tăng trưởng sản lượng 25% mỗi năm và mở rộng mạng lưới phân phối chuyên nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991) và Grant (1991), nhìn nhận doanh nghiệp là một tập hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình có tính chất quý giá, hiếm có, khó sao chép và được tổ chức khai thác tốt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Song song với đó, nghiên cứu kết hợp mô hình ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter (1985) bao gồm chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung hóa, cùng chuỗi giá trị nội bộ để đánh giá sức mạnh cốt lõi của doanh nghiệp.

Khung đánh giá năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp được cụ thể hóa qua năm cấu phần then chốt: năng lực quản lý lãnh đạo, trình độ công nghệ sản xuất, trình độ và năng suất nguồn lao động, năng lực tài chính và năng lực tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix 4Ps kết hợp tài sản thương hiệu). Ngoài ra, mô hình hành vi người tiêu dùng của Philip Kotler (2009) được áp dụng để phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động trực tiếp đến quyết định lựa chọn thương hiệu nước uống đóng chai tại thị trường đô thị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu thực chứng. Cỡ mẫu khảo sát sơ cấp bao gồm 120 khách hàng đang sinh sống và làm việc tại Hà Nội, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện, thu về 120 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%). Cùng với đó, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên sâu 05 cán bộ lãnh đạo chủ chốt của Công ty TNHH ETC Đại Cát (gồm Giám đốc điều hành, nguyên Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Kỹ thuật và Trưởng phòng Phát triển kinh doanh) theo bộ câu hỏi bán cấu trúc.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính giai đoạn 2018 - 2021 của công ty, kết hợp số liệu thống kê từ Niên giám Thống kê Hà Nội 2020 với quy mô dân số 8,24 triệu người và mức tăng trưởng GRDP bình quân 6,73%. Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS để tính toán trọng số, thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo và thiết lập bảng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh đối sánh trực tiếp với đối thủ Laska (doanh nghiệp đạt sản lượng tiêu thụ 13 triệu lít mỗi năm). Việc kết hợp phân tích định lượng và phỏng vấn chuyên gia giúp loại bỏ các định kiến chủ quan, làm rõ bản chất các mắt xích yếu kém trong vận hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH ETC Đại Cát giai đoạn 2018 - 2021 bộc lộ các đặc trưng rõ rệt:

Thứ nhất, về cơ cấu tổ chức và nhân sự, công ty sở hữu quy mô 51 lao động, trong đó trình độ đại học chiếm 19,6% (10 người), cao đẳng chiếm 9,8% (5 người), trung cấp chiếm 31,4% (16 người) và lao động phổ thông qua đào tạo chiếm 39,2% (20 người). Tỷ lệ nhân sự kiêm nhiệm cao dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ, trong khi chế độ đãi ngộ chưa đủ sức thu hút nhân tài chất lượng cao trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.

Thứ hai, về dây chuyền công nghệ, sản phẩm nước tinh khiết Viwaseen áp dụng quy trình thẩm thấu ngược RO nhập khẩu từ Mỹ, thanh trùng kép bằng khí Ozone và tia cực tím UV đạt tiêu chuẩn TCVN 6096:2004 và ISO 9001:2008. Tuy nhiên, hệ thống quản trị thông tin mới dừng lại ở mức giám sát camera và phần mềm văn phòng cơ bản, chưa trang bị hệ thống ERP hay phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM).

Thứ ba, về kênh phân phối và thị phần, sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm bình 19 lít và chai 350ml, 500ml phụ thuộc đến hơn 75% vào các hợp đồng nội bộ thuộc Tổng công ty Viwaseen. Doanh nghiệp gần như vắng bóng tại hệ thống bán lẻ hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện lợi) và mạng lưới tạp hóa truyền thống tại Hà Nội.

Thứ tư, về năng lực tài chính và tiếp thị, quy mô vốn điều lệ 10 tỷ đồng giúp công ty duy trì tỷ lệ tự chủ tài chính an toàn, nhưng ngân sách dành riêng cho hoạt động xúc tiến thương mại chiếm chưa đầy 3% tổng doanh thu hàng năm, khiến mức độ nhận biết thương hiệu của Viwaseen trên thị trường mở chỉ đạt dưới 15% so với mức 85% của các đối thủ top đầu.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu định lượng được trực quan hóa qua bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh và biểu đồ tăng trưởng sản lượng giai đoạn 2019 - 2021. So sánh đối sánh cho thấy điểm số năng lực cạnh tranh của Viwaseen thấp hơn đáng kể so với Laska ở hai chỉ tiêu then chốt: hệ thống phân phối và độ nhận diện thương hiệu.

Nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ việc Ban lãnh đạo công ty có thế mạnh nền tảng về khối kỹ thuật cơ điện và xây dựng hạ tầng cấp thoát nước, do đó thiếu kinh nghiệm chuyên sâu trong điều hành phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Thêm vào đó, tác động của đợt giãn cách xã hội kéo dài hơn 3 tháng tại Hà Nội trong năm 2021 đã làm gián đoạn chuỗi cung ứng, bộc lộ sự thiếu hụt các kênh bán hàng trực tuyến và dịch vụ giao vận tận nơi. Mặc dù chất lượng nguồn nước và giá thành của Viwaseen có tính cạnh tranh cao (thấp hơn khoảng 15% - 20% so với sản phẩm ngoại nhập), sự yếu kém trong hoạt động truyền thông tích hợp đã triệt tiêu lợi thế cạnh tranh tự nhiên này.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH ETC Đại Cát giai đoạn 2022 - 2025:

  1. Hoàn thiện năng lực quản trị và chuẩn hóa quy trình: Ban Giám đốc chủ trì việc văn bản hóa 100% quy trình làm việc từ sản xuất, kiểm soát chất lượng đến bán hàng; ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp chuyên biệt trong vòng 6 tháng đầu năm 2022 nhằm cắt giảm 20% thời gian xử lý đơn hàng.
  2. Nâng cấp công nghệ và mở rộng danh mục sản phẩm: Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm bảo dưỡng, tự động hóa 100% công đoạn đóng nắp và dán nhãn tự động, duy trì tỷ lệ lỗi sản phẩm dưới 0,1%; nghiên cứu bổ sung dòng sản phẩm chai cao cấp 330ml phục vụ hội nghị và sự kiện trong năm 2023.
  3. Phát triển nguồn nhân lực và tái cấu trúc chính sách lương thưởng: Phòng Hành chính - Nhân sự triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ cho 100% nhân viên thị trường; áp dụng cơ chế đánh giá KPI gắn liền với hoa hồng bán hàng nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động xuống dưới 8% mỗi năm.
  4. Tối ưu hóa chiến lược Marketing Mix 4Ps và phát triển kênh phân phối: Phòng Phát triển kinh doanh đẩy mạnh chính sách chiết khấu bậc thang từ 10% - 15% cho đại lý cấp 1; thiết lập 200 điểm phân phối mới tại các quận nội thành Hà Nội; triển khai chiến dịch truyền thông đa kênh trên nền tảng số với mục tiêu nâng độ nhận diện thương hiệu lên 40% vào cuối năm 2024.
  5. Nâng cao năng lực quản trị tài chính: Phòng Tài chính - Kế toán chủ động phân bổ ngân sách tiếp thị cố định tương đương 8% - 10% doanh thu hàng năm; tăng tốc độ vòng quay vốn lưu động lên 1,5 lần nhằm đảm bảo dòng tiền cho các hoạt động mở rộng thị trường giai đoạn 2022 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp SMEs ngành đồ uống: Tham khảo quy trình phân tích nội lực theo mô hình RBV và phương pháp xây dựng ma trận cạnh tranh để tái cấu trúc kênh phân phối và tối ưu hóa chi phí vận hành.
  2. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc nghiên cứu thực chứng, phương pháp xử lý dữ liệu khảo sát 120 mẫu bằng SPSS và kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia.
  3. Chuyên viên Marketing và Phát triển thị trường ngành FMCG: Ứng dụng case study thực tế về việc chuyển đổi sản phẩm từ kênh tiêu thụ nội bộ sang thị trường bán lẻ cạnh tranh tại các đô thị lớn.
  4. Cơ quan quản lý thị trường và an toàn thực phẩm: Nắm bắt bức tranh thực tế về 380 cơ sở sản xuất nước đóng chai tại Hà Nội nhằm xây dựng các quy chuẩn kỹ thuật và chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển minh bạch.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của ETC Đại Cát? Năng lực cốt lõi của công ty nằm ở dây chuyền lọc thẩm thấu ngược RO chuẩn Mỹ và quy trình thanh trùng kép UV kết hợp Ozone đạt chuẩn TCVN 6096:2004. Yếu tố này giúp sản phẩm Viwaseen đạt chất lượng tinh khiết tương đương các thương hiệu dẫn đầu nhưng có giá bán thấp hơn khoảng 15% - 20%.

Vì sao sản phẩm nước uống Viwaseen chưa mở rộng mạnh ra thị trường ngoài? Doanh nghiệp có điểm xuất phát tập trung vào lĩnh vực cơ điện và phục vụ nội bộ hơn 3.000 người tại tòa nhà Viwaseen. Ngân sách tiếp thị chiếm dưới 3% doanh thu và sự thiếu hụt mạng lưới đại lý cấp 1 khiến thương hiệu chưa thể phủ sóng rộng khắp thị trường bán lẻ Hà Nội.

Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh trong luận văn gồm những chỉ tiêu nào? Ma trận đánh giá dựa trên 5 trụ cột chính: chất lượng sản phẩm, giá bán, độ bao phủ của hệ thống phân phối, hiệu quả hoạt động xúc tiến thương mại và năng lực tài chính. Mỗi chỉ tiêu được gán trọng số cụ thể dựa trên khảo sát thực tế 120 khách hàng và 5 chuyên gia quản lý.

Phương pháp khảo sát 120 khách hàng tại Hà Nội mang lại giá trị gì? Mẫu khảo sát 120 người giúp lượng hóa chính xác mức độ nhận biết thương hiệu, thói quen tiêu dùng nước đóng chai và mức độ hài lòng về giá cả. Dữ liệu này là căn cứ thực tế để doanh nghiệp định giá và thiết kế bao bì chai 350ml, 500ml và bình 19 lít phù hợp.

Giải pháp then chốt nhất để công ty bứt phá giai đoạn 2022 - 2025 là gì? Giải pháp đột phá là chuyển đổi mô hình phân phối từ phục vụ nội bộ sang phát triển 200 điểm đại lý bán lẻ kết hợp kênh thương mại điện tử. Đồng thời, công ty cần nâng ngân sách tiếp thị lên mức 8% - 10% doanh thu để tái định vị thương hiệu trên toàn thành phố.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ khoa học và đóng góp thực tiễn quan trọng sau:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên thuyết nguồn lực RBV, mô hình chuỗi giá trị và hệ thống Marketing Mix 4Ps.
  • Đánh giá khách quan thực trạng 5 nguồn lực nội tại của Công ty TNHH ETC Đại Cát giai đoạn 2018 - 2021 qua số liệu tài chính và khảo sát 120 khách hàng.
  • Định vị chính xác vị thế sản phẩm nước uống tinh khiết Viwaseen so với 380 cơ sở cạnh tranh và đối thủ đối sánh Laska trên địa bàn Hà Nội.
  • Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình triển khai chi tiết đến năm 2025, gắn liền các chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể cho từng phòng ban.
  • Cung cấp khung phương pháp luận và ma trận đánh giá thực chứng có giá trị tham khảo cao cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành đồ uống.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty TNHH ETC Đại Cát khẩn trương phê duyệt kế hoạch chuyển đổi số và kiện toàn bộ máy bán hàng ngay trong năm 2022. Các nhà nghiên cứu và quản trị doanh nghiệp quan tâm có thể khai thác sâu các phát hiện của luận văn để ứng dụng vào chiến lược mở rộng thị phần thực tế.