Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Hanoi Delight Hà Nội

Khám phá giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Hanoi Delight Hà Nội qua phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

• Tác giả: Nguyễn Hải Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Huy Đức
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Khách Sạn Hanoi Delight Qua Phân Tích Mô Hình Năm Lực Lượng Cạnh Tranh Của Michael Porter
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Thực Tập Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• PHẦN NỘI DUNG
• 1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HANOI DELIGHT VÀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER VÀO KHÁCH SẠN
• 1.1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Hanoi Delight
• 1.2. Lịch sử hình thành của Khách sạn Hanoi Delight
• 1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính của Khách sạn Hanoi Delight
• 1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Khách sạn Hanoi Delight
• 1.5. Nguồn nhân lực của Khách sạn Hanoi Delight
• 1.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Hanoi Delight
• 1.7. TỔNG KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO KHÁCH SẠN HANOI DELIGHT
• 2.1. Phương hướng phát triển của Khách sạn Hanoi Delight
• 2.2. Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ
• 2.3. Tập trung xây dựng quy trình công nghệ trong quản lý một cách có hiệu quả
• 2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn
• 2.5. Tăng cường sửa chữa nâng cấp các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật
• 2.6. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Hanoi Delight
• 2.7. TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng quan về Khách sạn Hanoi Delight và mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Khách sạn Hanoi Delight là một trong những khách sạn 3 sao nổi bật tại Hà Nội, tọa lạc tại số 93A phố Đội Cấn, Ba Đình. Được thành lập vào năm 2014, khách sạn đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trong ngành du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là rất cần thiết. Mô hình này giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành khách sạn, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Hanoi Delight

Khách sạn Hanoi Delight được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ lưu trú chất lượng cao. Với sự đầu tư bài bản và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, khách sạn đã nhanh chóng thu hút được lượng khách đáng kể. Sự phát triển này không chỉ nhờ vào vị trí địa lý thuận lợi mà còn nhờ vào chất lượng dịch vụ và sự chăm sóc khách hàng tận tình.

1.2. Các loại hình dịch vụ chính của Khách sạn Hanoi Delight

Khách sạn cung cấp nhiều loại hình dịch vụ như lưu trú, nhà hàng và tổ chức hội nghị. Mỗi dịch vụ đều được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đặc biệt, nhà hàng của khách sạn phục vụ các món ăn Âu và Á, thu hút nhiều đoàn khách quốc tế.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Hanoi Delight

Ngành khách sạn đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ. Khách sạn Hanoi Delight không phải là ngoại lệ. Việc gia tăng số lượng khách sạn mới và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đã tạo ra áp lực lớn lên hoạt động kinh doanh của khách sạn.

2.1. Sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự xuất hiện của nhiều khách sạn mới với dịch vụ tương tự đã làm giảm thị phần của Khách sạn Hanoi Delight. Các đối thủ không chỉ cạnh tranh về giá cả mà còn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu và xu hướng của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm lưu trú. Việc không đáp ứng kịp thời những thay đổi này có thể dẫn đến việc mất khách hàng và giảm doanh thu.

III. Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cung cấp một khung phân tích hữu ích để đánh giá tình hình cạnh tranh của Khách sạn Hanoi Delight. Mô hình này bao gồm năm yếu tố chính: sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, mối đe dọa từ đối thủ mới gia nhập, và mức độ cạnh tranh trong ngành.

3.1. Sức mạnh của nhà cung cấp trong ngành khách sạn

Nhà cung cấp dịch vụ và nguyên liệu cho khách sạn có thể ảnh hưởng lớn đến chi phí và chất lượng dịch vụ. Việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp là rất quan trọng để đảm bảo nguồn cung ổn định và giá cả hợp lý.

3.2. Sức mạnh của khách hàng và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

Khách hàng hiện nay có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết. Sức mạnh của khách hàng trong việc yêu cầu chất lượng dịch vụ cao hơn đã tạo ra áp lực lớn lên các khách sạn, bao gồm cả Hanoi Delight.

IV. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Hanoi Delight

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Khách sạn Hanoi Delight cần thực hiện một số giải pháp chiến lược. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

4.1. Đa dạng hóa dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ

Khách sạn cần mở rộng các loại hình dịch vụ và cải thiện chất lượng phục vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình phục vụ là rất cần thiết.

4.2. Tăng cường hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu

Khách sạn cần đầu tư vào các chiến dịch marketing hiệu quả để nâng cao nhận thức về thương hiệu. Sử dụng các kênh truyền thông xã hội và hợp tác với các công ty lữ hành có thể giúp thu hút thêm khách hàng.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh đã giúp Khách sạn Hanoi Delight nhận diện rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường marketing là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.1. Kết quả từ việc áp dụng mô hình phân tích

Khách sạn đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện dịch vụ và thu hút khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên, điều này được phản ánh qua các đánh giá tích cực trên các trang web du lịch.

5.2. Những bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc liên tục cải tiến và đổi mới là rất quan trọng trong ngành khách sạn. Khách sạn cần phải luôn lắng nghe phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai cho Khách sạn Hanoi Delight

Khách sạn Hanoi Delight có tiềm năng lớn để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh. Bằng cách áp dụng các giải pháp chiến lược và cải tiến liên tục, khách sạn có thể khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tương lai của khách sạn phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong ngành và nhu cầu của khách hàng.

6.1. Triển vọng phát triển trong ngành khách sạn

Ngành khách sạn tại Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Khách sạn Hanoi Delight cần tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ.

6.2. Những thách thức cần vượt qua trong tương lai

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng khách sạn cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gia tăng và thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Việc chuẩn bị sẵn sàng cho những thách thức này là rất quan trọng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành du lịch Việt Nam có bước tăng trưởng nhanh chóng, thu hút nguồn vốn đầu tư lớn từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Cùng với sự gia tăng của lượng khách du lịch, số lượng các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ lưu trú và khách sạn trên địa bàn Hà Nội cũng tăng lên đáng kể. Tình trạng này dẫn đến hiện tượng cung vượt cầu tại nhiều phân khúc, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt. Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn đa dạng về chất lượng và giá cả, buộc các cơ sở lưu trú phải liên tục đánh giá vị thế thị trường và tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Khách sạn Hanoi Delight là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao, đi vào hoạt động từ năm 2014, trực thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quốc tế Thiên Phước (Thiên Phước Group). Mặc dù có những lợi thế nhất định từ hệ sinh thái của tập đoàn và mạng lưới liên kết trong các hiệp hội du lịch, khách sạn vẫn đang phải đối mặt với nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh do áp lực từ các đối thủ cùng phân khúc, sự biến động của nguồn khách và sự xuất hiện của các mô hình lưu trú mới. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị mang tính cấp thiết cao.

Đề tài xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và phân tích năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hanoi Delight thông qua việc áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
2. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động cho khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hanoi Delight; mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và các nhà cung ứng liên quan.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Hanoi Delight (địa chỉ tại số 93A phố Đội Cấn, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh của khách sạn được khảo sát và phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2016 - 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết nền tảng của khóa luận dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Five Forces Model) của Michael E. Porter. Mô hình này được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành và đánh giá mức độ hấp dẫn cũng như áp lực cạnh tranh tác động lên doanh nghiệp thông qua năm yếu tố:

1. Áp lực từ các nhà cung ứng.
2. Áp lực từ khách hàng (người mua).
3. Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành.
4. Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế.
5. Nguy cơ xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng mới.

Bên cạnh mô hình năm lực lượng, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT để tổng hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của đơn vị.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp cụ thể sau:

• Phương pháp lịch sử và logic: Nhằm theo dõi quá trình phát triển và đánh giá các mối liên hệ bản chất trong quản lý khách sạn.
• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phân tích từng mảng hoạt động kinh doanh và tổng hợp thành bức tranh toàn cảnh về năng lực cạnh tranh.
• Phương pháp thống kê và so sánh: Thu thập, xử lý và so sánh số liệu doanh thu, lượt khách, cơ cấu thị trường qua các năm 2016 và 2017.
• Phương pháp ma trận SWOT: Định vị các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài để định hình giải pháp.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của Khách sạn Hanoi Delight các năm 2016 và 2017; các tài liệu giáo trình chuyên ngành quản trị khách sạn của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Viện Đại học Mở Hà Nội; dữ liệu thống kê thị trường bất động sản du lịch từ CBRE và số liệu khách du lịch của Tổng cục Du lịch.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Thực trạng kinh doanh của Khách sạn Hanoi Delight và áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter vào Khách sạn

Chương 1 trình bày tổng quan về Khách sạn Hanoi Delight, phân tích các chỉ tiêu vận hành, cơ cấu nhân sự, kết quả kinh doanh và áp dụng chi tiết mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

Khách sạn Hanoi Delight hoạt động từ năm 2014 với quy mô ban đầu 62 buồng, sau đó mở rộng lên 71 buồng nghỉ với 6 hạng phòng khác nhau:

Loại phòng	Số lượng (phòng)	Diện tích ($m^2$)	Đặc điểm tiện nghi
Superior	30	24	Tiện nghi cơ bản, hướng nhìn thành phố
Deluxe	19	26	Tiện nghi cơ bản, hướng nhìn thành phố
Executive	12	30	Tiện nghi cơ bản, hướng nhìn ra hồ
Junior Suite	6	38	Tiện nghi cơ bản, có ban công
Apartment	2	40	Bếp, phòng khách, ban công lớn nhìn ra hồ
Delight	2	40	Thiết kế sang trọng, phòng khách, ban công nhìn ra hồ

Bên cạnh dịch vụ lưu trú, khách sạn vận hành một nhà hàng tại tầng 2 (phục vụ buffet sáng từ 6h00 – 9h30, bữa trưa và tối theo thực đơn Alacarte và Set menu với mức giá 200.000 – 400.000 VNĐ/khách), một quầy bar tích hợp tại lối vào nhà hàng, và một phòng họp đa năng có sức chứa tối đa 180 khách (dạng rạp hát), 120 khách (dạng lớp học) hoặc 90 khách (dạng chữ U).

Về bộ máy tổ chức, khách sạn áp dụng mô hình quản lý trực tuyến gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc) điều hành trực tiếp các trưởng bộ phận/tổ trưởng. Tổng số nhân sự là 35 người, phân bổ tại 8 bộ phận: Buồng (12 người), Lễ tân (5 người), Bảo vệ (2 người, kiêm đón tiếp và xách hành lý), Bảo dưỡng (2 người), Nhà hàng (6 người), Kế toán (2 người), Hành chính – Nhân sự (2 người), Kinh doanh & Marketing (4 người). Cơ cấu lao động có tỷ lệ nữ chiếm 72%, trên 85% nhân viên trong độ tuổi 18 – 44. Tuy nhiên, hạn chế lớn là gần 50% nhân viên làm việc trái ngành hoặc chưa qua đào tạo bài bản; trình độ ngoại ngữ hạn chế (bộ phận Lễ tân và Nhà hàng có 11 người nhưng chỉ có 2 người giao tiếp được tiếng Trung và 3 người biết tiếng Anh).

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017 cho thấy sự sụt giảm cả về lượng khách và doanh thu:

Chỉ tiêu	Năm 2016	Năm 2017	Biến động
Tổng lượt khách (lượt)	27.347	24.266	-3.081
- Khách nội địa	8.587	4.645	-4.050
- Khách quốc tế	18.760	19.621	+861
Doanh thu theo dịch vụ (VNĐ)
- Dịch vụ lưu trú	12.917.645.515 (68,58%)	11.504.987.770 (67,58%)	-1.412.657.745
- Dịch vụ ăn uống	3.597.596.196 (18,09%)	3.420.895.891 (20,09%)	-176.700.305
- Dịch vụ bổ sung khác	2.445.829.201 (12,33%)	2.062.073.345 (12,11%)	-383.755.856
Tổng doanh thu (VNĐ)	18.961.070.912	17.023.957.006	-1.937.113.906

Khảo sát cơ cấu khách theo quốc tịch ghi nhận khách Trung Quốc chiếm tỷ trọng lớn nhất (3.785 lượt năm 2016 và tăng lên 4.613 lượt năm 2017). Khách từ Anh có sự gia tăng mạnh (từ 790 lượt lên 1.786 lượt). Về kênh phân phối, khách sạn phụ thuộc nhiều vào Công ty Lữ hành Thiên Phước cùng tập đoàn (chiếm 50% năm 2016 và 60% năm 2017), trong khi nguồn từ các công ty lữ hành khác giảm từ 40% xuống 25%; nguồn khách qua kênh đại lý trực tuyến (OTA) tăng từ 9,5% lên 14%; khách vãng lai (walk-in) chiếm tỷ trọng rất nhỏ (0,5% - 1%).

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter tại Khách sạn Hanoi Delight xác định:

1. Áp lực từ nhà cung ứng: Áp lực từ các nhà cung ứng vật tư, trang thiết bị (như Công ty TNHH Hàn Việt cung cấp đồ vải, Công ty TNHH Hoàn Cầu II cung cấp đồ gỗ, Cửa hàng Nhà Xinh cung cấp nội thất, Thời trang Tinh Vân cung cấp đồng phục, Công ty TNHH Sản xuất và TM Phúc Hoà cung cấp đồ dùng phòng tắm) là rất thấp do sản phẩm không có tính đặc thù cao và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp gần như bằng không. Ngược lại, áp lực nguồn cung ứng nhân lực chất lượng cao lại rất lớn.
2. Áp lực từ khách hàng: Khách du lịch Trung Quốc chiếm tỷ trọng cao, thường đi theo đoàn, yêu cầu mức giá rẻ và khả năng chi trả thấp, tạo sức ép lớn về biểu giá phòng và dịch vụ. Khách sạn chưa có hệ thống quản lý dữ liệu và chính sách chăm sóc khách hàng bài bản.
3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp tiêu biểu là Khách sạn La Thành (phố Đội Cấn). So sánh giữa hai đơn vị cho thấy:

Tiêu chí	Khách sạn La Thành	Khách sạn Hanoi Delight
Vị trí & khuôn viên	2 mặt tiền, bãi đỗ xe rộng, đón trả xe 45 chỗ thuận lợi	Không có khuôn viên riêng, mặt đường Đội Cấn đông đúc và cấm dừng đỗ
Cơ sở vật chất	Đã cũ	Còn khá mới (vận hành từ 2014)
Giá phòng trung bình	700.000 VNĐ	35 – 95 USD (khoảng 800.000 – 2.100.000 VNĐ)
Đội ngũ nhân viên	100% học đúng chuyên ngành; lễ tân thạo nhiều ngoại ngữ (Anh, Pháp, Nhật, Trung)	Nhiều nhân viên làm trái ngành; lễ tân chủ yếu biết tiếng Anh, hạn chế tiếng thứ hai

4. Sản phẩm thay thế: Phân khúc khách sạn 4 sao (như Bảo Sơn, Candle, Fortuna) có xu hướng giảm giá phòng trung bình 1,8%/năm theo ghi nhận từ CBRE, rút ngắn khoảng cách chênh lệch giá với phân khúc 3 sao. Đồng thời, hệ thống khách sạn 2 sao nâng cấp trang thiết bị với giá rẻ thu hút nhóm khách du lịch tự túc.
5. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng mới: Mô hình kinh tế chia sẻ (homestay, căn hộ dịch vụ Airbnb) phát triển mạnh mẽ. Đến cuối năm 2018, nguồn cung Airbnb đạt hơn 24.000 căn tại Hà Nội và TP.HCM, đe dọa trực tiếp đến thị phần khách đặt qua kênh OTA của khách sạn.

Tác giả tổng kết bức tranh cạnh tranh của khách sạn thông qua ma trận SWOT:

• Điểm mạnh (S): Vị trí thuận lợi gần các điểm tham quan; không bị phụ thuộc vào nhà cung cấp vật tư; xác định được thị trường mục tiêu rõ ràng.
• Điểm yếu (W): Cơ sở vật chất kỹ thuật đầu tư thiếu đồng bộ (khu vực bếp và nhà hàng xuống cấp); nhân sự chưa chuyên nghiệp, yếu ngoại ngữ; thiếu quy trình đào tạo và chăm sóc khách hàng trung thành.
• Cơ hội (O): Lượng khách quốc tế đến Việt Nam duy trì đà tăng trưởng; sự hỗ trợ từ các hiệp hội và câu lạc bộ du lịch.
• Thách thức (T): Cạnh tranh gay gắt từ các khách sạn 3 sao lân cận, khách sạn 4 sao giảm giá, khách sạn 2 sao nâng cấp và sự bùng nổ của Airbnb.

Chương 2: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Hanoi Delight

Dựa trên phương hướng phát triển đến năm 2020 của khách sạn (đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ, chuẩn hóa quy trình công nghệ quản lý, phát triển nhân lực, nâng cấp cơ sở vật chất), tác giả đề xuất 4 giải pháp cụ thể:

1. Tổ chức khóa học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và thái độ giao tiếp cho nhân viên lễ tân và nhân viên bàn

• Mục đích và căn cứ: Khắc phục điểm yếu về kỹ năng phục vụ và giao tiếp của nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.
• Nội dung và quy trình: Tổ chức 1 - 2 khóa/năm. Mỗi nghiệp vụ đào tạo trong 2 buổi (1 buổi lý thuyết 3,5 giờ, 1 buổi thực hành 3,5 giờ). Thuê chuyên gia từ các trường đào tạo hoặc khách sạn 5 sao. Xây dựng bảng đánh giá nhân sự định kỳ dựa trên 4 tiêu chuẩn (tác phong, trang phục, nề nếp, thái độ phục vụ) theo thang điểm từ 0 (Rất kém) đến 5 (Rất tốt). Biểu dương, khen thưởng các cá nhân đạt từ 40 điểm trở lên trong tháng.
• Dự toán chi phí: Chi phí thuê chuyên gia đào tạo là 10.000.000 VNĐ/buổi $\times$ 4 buổi = 40.000.000 VNĐ (sử dụng phòng họp của khách sạn, không tốn chi phí thuê địa điểm).

2. Đổi mới phương pháp tuyển dụng của Khách sạn

• Mục đích và căn cứ: Xóa bỏ tình trạng tuyển dụng phụ thuộc vào quan hệ quen biết, chuẩn hóa quy trình đầu vào để tuyển đúng nhân sự có năng lực.
• Nội dung thực hiện: Bắt buộc phỏng vấn trực tiếp bằng tiếng Anh đối với các vị trí tiếp xúc khách hàng, ưu tiên ứng viên biết thêm tiếng Trung; thiết lập bài kiểm tra trắc nghiệm IQ/kiến thức xã hội và bài tập tình huống theo nhóm nhỏ; liên kết với các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành du lịch và tận dụng nguồn sinh viên thực tập.
• Dự toán chi phí: Đăng tin tuyển dụng trọn gói trong 1 tháng trên Vietnamworks (3.500.000 VNĐ) và Hoteljob.vn (2.750.000 VNĐ). Tổng chi phí tuyển dụng là 6.250.000 VNĐ (đã bao gồm thuế VAT).

3. Cải tiến, đổi mới và bổ sung cơ sở vật chất, trang thiết bị cho dịch vụ ăn uống

• Mục đích và căn cứ: Giải quyết tình trạng xuống cấp, thiếu đồng bộ tại khu vực bếp và nhà hàng tầng 2 nhằm giảm mùi thức ăn lan ra sảnh và tăng tính thẩm mỹ.
• Nội dung triển khai: Nâng cấp hệ thống hút mùi; trang bị máy sấy khô và khử trùng bát đĩa tự động; lắp đặt giá treo ly quầy bar; thay mới bát đĩa, dao dĩa thìa hoen gỉ; bổ sung hoa tươi và đổi mới danh sách nhạc nền.
• Dự toán chi phí thiết bị (tham khảo đơn giá xưởng inox Hải Huyền):

Hạng mục trang thiết bị	Chi phí (VNĐ)
Hệ thống hút mùi	17.000.000
Giá đựng bát đĩa	1.500.000
Máy sấy khô bát đĩa	6.550.000
Giá treo ly quầy bar	1.700.000
Bộ bát đĩa, dao thìa dĩa	17.941.000
Đồ dùng trang trí nhà hàng	1.000.000
Chi phí dự phòng phát sinh	1.000.000
Tổng cộng	46.691.000

4. Ứng dụng phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) vào Khách sạn Hanoi Delight

• Mục đích và tính năng: Khắc phục tình trạng sụt giảm khách hàng thông qua việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách tập trung. Hệ thống CRM hỗ trợ quản lý chiến dịch tiếp thị (Email, SMS hàng loạt), theo dõi khách hàng tiềm năng, phân loại khách theo quốc tịch/khả năng chi trả, quản lý tiến độ công việc nội bộ, lưu trữ tài liệu dùng chung và xử lý phản hồi sau bán hàng.
• Dự toán chi phí: Sử dụng nguồn lợi nhuận giữ lại của khách sạn, lựa chọn các giải pháp phần mềm trên thị trường với chi phí dao động từ 5 USD đến 300 USD/tháng/người dùng (tham khảo các nền tảng như Microsoft Dynamics CRM, Oracle Sales Cloud, SugarCRM).

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả phân tích số liệu thực tế và đóng góp cụ thể cho hoạt động quản trị của Khách sạn Hanoi Delight:

• Phản ánh trung thực tình hình kinh doanh: Luận văn đã tổng hợp và chỉ rõ sự sụt giảm doanh thu từ 18,96 tỷ VNĐ (năm 2016) xuống 17,02 tỷ VNĐ (năm 2017), tương ứng mức giảm 3.081 lượt khách lưu trú. Nghiên cứu đã làm rõ nguyên nhân bắt nguồn từ sự sụt giảm mạnh của thị trường khách nội địa (giảm hơn 4.000 lượt) và sự phụ thuộc quá lớn vào nguồn khách đoàn Trung Quốc có mức chi trả thấp.
• Hệ thống hóa áp lực cạnh tranh theo mô hình chuẩn tắc: Khóa luận vận dụng mô hình 5 lực lượng của Michael Porter để chỉ rõ áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lân cận (tiêu biểu là Khách sạn La Thành với lợi thế vượt trội về khuôn viên và ngoại ngữ nhân viên), nguy cơ từ khách sạn 4 sao giảm giá và sự xuất hiện của hơn 24.000 căn Airbnb tại Hà Nội và TP.HCM.
• Đề xuất gói giải pháp đồng bộ kèm dự toán kinh phí cụ thể: Các giải pháp đưa ra không dừng lại ở định hướng chung mà được lượng hóa chi phí rõ ràng, bao gồm: đào tạo nhân sự (40 triệu VNĐ), đổi mới tuyển dụng (6,25 triệu VNĐ), nâng cấp thiết bị nhà hàng - bếp (46,691 triệu VNĐ) và triển khai CRM (5 - 300 USD/user/tháng), tạo điều kiện thuận lợi cho Ban Giám đốc khách sạn thẩm định và thực hiện.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nhất định xuất phát từ phạm vi tiếp cận dữ liệu thực tập:

• Giới hạn thời gian số liệu: Dữ liệu kinh doanh nội bộ của khách sạn mới chỉ được thu thập và phân tích chi tiết trong 2 năm (2016 và 2017), chưa phản ánh được chu kỳ biến động dài hạn của thị trường khách sạn giai đoạn sau 2018.
• Phạm vi đối tượng: Đề tài tập trung phân tích trường hợp điển hình tại một khách sạn 3 sao độc lập quy mô 71 phòng ở khu vực Ba Đình, do đó một số giải pháp mang tính đặc thù nội bộ, cần điều chỉnh khi áp dụng cho các cơ sở lưu trú có quy mô hoặc phân khúc khác.
• Hướng mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng về mức độ hài lòng của khách hàng quốc tế theo từng thị trường ngách, hoặc đánh giá hiệu quả kinh tế sau khi áp dụng phần mềm CRM và nâng cấp cơ sở vật chất tại đơn vị.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành và Quản trị Kinh doanh đang thực hiện chuyên đề tốt nghiệp hoặc khóa luận liên quan đến phân tích năng lực cạnh tranh và chiến lược kinh doanh dịch vụ.
• Cán bộ quản lý tại các khách sạn vừa và nhỏ (phân khúc 2 - 3 sao) trong việc tham khảo phương pháp áp dụng mô hình Michael Porter, cách thiết lập bảng tiêu chí đánh giá nhân viên lễ tân - nhà hàng và quy trình dự toán chi phí nâng cấp hạng mục ẩm thực.
• Những phần đáng tham khảo nhất trong văn bản gồm: Bảng so sánh sản phẩm dịch vụ giữa Hanoi Delight và Khách sạn La Thành (Bảng 10), quy trình đào tạo và bảng chấm điểm nhân sự theo 4 tiêu chuẩn, cùng bảng chi tiết dự toán thiết bị bếp nhà hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Hanoi Delight có quy mô bao nhiêu phòng và cơ cấu các hạng phòng như thế nào?
Khách sạn có quy mô 71 buồng nghỉ, gồm 6 hạng phòng: 30 phòng Superior ($24m^2$), 19 phòng Deluxe ($26m^2$), 12 phòng Executive ($30m^2$), 6 phòng Junior Suite ($38m^2$), 2 phòng Apartment ($40m^2$) và 2 phòng Delight ($40m^2$).

2. Tình hình doanh thu và lượt khách của khách sạn thay đổi như thế nào giữa năm 2016 và 2017?
Tổng lượt khách giảm từ 27.347 lượt (năm 2016) xuống 24.266 lượt (năm 2017), giảm 3.081 lượt. Tổng doanh thu giảm từ 18.961.070.912 VNĐ (năm 2016) xuống 17.023.957.006 VNĐ (năm 2017), trong đó doanh thu lưu trú luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất (trên 67%).

3. Khách sạn Hanoi Delight đang chịu áp lực cạnh tranh lớn nhất từ những đối thủ và phân khúc nào?
Khách sạn chịu cạnh tranh trực tiếp từ Khách sạn La Thành (có lợi thế 2 mặt tiền, bãi đỗ xe lớn đón được xe 45 chỗ, nhân viên thành thạo nhiều ngoại ngữ), các khách sạn 4 sao giảm giá phòng trung bình 1,8%/năm, khách sạn 2 sao nâng cấp cơ sở vật chất và mô hình căn hộ/homestay chia sẻ Airbnb (với hơn 24.000 căn tại Hà Nội và TP.HCM).

4. Khóa luận đề xuất những giải pháp cụ thể nào và chi phí dự toán cho từng giải pháp là bao nhiêu?
Tác giả đề xuất 4 giải pháp:

• Tổ chức khóa đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên lễ tân và bàn: Chi phí 40.000.000 VNĐ.
• Đổi mới phương pháp tuyển dụng qua cổng thông tin trực tuyến: Chi phí 6.250.000 VNĐ.
• Cải tiến và bổ sung trang thiết bị bếp, nhà hàng: Chi phí 46.691.000 VNĐ.
• Ứng dụng phần mềm CRM quản trị khách hàng: Chi phí thuê bao dịch vụ từ 5 - 300 USD/tháng/người dùng.

5. Cơ cấu nhân sự của khách sạn bộc lộ những hạn chế gì ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh?
Khách sạn có 35 nhân viên nhưng gần 50% làm việc trái ngành hoặc chưa qua đào tạo bài bản; khâu tuyển dụng chịu ảnh hưởng bởi quen biết; khả năng ngoại ngữ yếu (trong tổng số 11 nhân viên lễ tân và nhà hàng chỉ có 2 người biết tiếng Trung và 3 người biết tiếng Anh).

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hải Anh đã vận dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và ma trận SWOT để làm rõ bức tranh hoạt động kinh doanh cùng các áp lực thị trường tại Khách sạn Hanoi Delight giai đoạn 2016 - 2017. Báo cáo phản ánh chân thực các khó khăn của khách sạn về sự sụt giảm nguồn khách, hạn chế về trình độ nhân sự và tình trạng xuống cấp cục bộ của cơ sở vật chất nhà hàng. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được xây dựng kèm quy trình và dự toán chi phí chi tiết, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HANOI DELIGHT VÀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER VÀO KHÁCH SẠN 1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Hanoi Delight 1. Lịch sử hình thành của Khách sạn Hanoi Delight Khách sạn Hanoi Delight Địa chỉ: số 93A phố Đội Cấn - Ba Đình -Hà Nội Tel: [phone] / Fax: [phone] Email: [e-mail] Web: www.com Sảnh tại Khách sạn Hanoi Delight Khách sạn Hanoi Delight là một trong những Khách sạn 3 sao có tiếng toạ lạc tại số 93A Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội – một vị trí lý tưởng cho các khách du lịch khi đến thăm thủ đô. Khách sạn Hanoi Delight được xây dựng và chính thức đi vào hoạt động vào năm 2014, là 1 trong 2 ngành kinh doanh chính của công ty TNHH Thương Mại Và Dịch vụ Quốc tế Thiên Phước.

Mặc dù thời gian hoạt động chưa dài nhưng bằng tâm huyết của những người yêu nghề, Thiên Phước đang từng bước khẳng định niềm tin với khách hàng. Các ngành nghề kinh doanh chính của Khách sạn Hanoi Delight Hiện nay, Khách sạn Hanoi Delight kinh doanh 3 loại hình chính: kinh doanh lưu trú, kinh doanh nhà hàng, hội thảo & sự kiện. Bên cạnh đó, Khách sạn còn làm đại lý cho các công ty lữ hành. Kinh doanh lưu trú Lúc mới hoạt động Khách sạn có quy mô là 62 buồng được chia thành 6 loại chính: Superior, Deluxe, Executive, Junior Suite, Apartment, Delight.

Đến thời 4 điểm hiện tại, Khách sạn đã mở rộng thêm quy mô với 71 buồng nghỉ tiện nghi với cơ sở vật chất hiện đại, thuận tiện cho nhu cầu nghỉ ngơi của khách. Tất cả các phòng đều có điều hòa, internet ADSL, điện thoại quốc tế, TV với 44 kênh truyền hình cáp, mini bar, ấm đun nước điện, trà và cà phê. Hệ thống phòng ngủ được thiết kế 1 cách trang nhã, mang lại sự thoải mái và tiện lợi tối đa cho du khách. Các loại phòng được phân chia cụ thể như sau: Bảng 1: Số lượng các loại phòng của Khách sạn Hanoi Delight Loại phòng Đặc điểm Số lượng Superior - Diện tích: 24m2 30 - Tiện nghi: cơ bản & có view nhìn ra Thành phố Deluxe - Diện tích: 26m2 19 - Tiện nghi: cơ bản & có view nhìn ra Thành phố Executive - Diện tích: 30m2 12 - Tiện nghi: cơ bản & có view nhìn ra hồ Junior Suite - Diện tích: 38m2 6 - Tiện nghi: cơ bản & có ban công Apartment - Diện tích: 40m2 2 - Tiện nghi: cơ bản, bếp, phòng tiếp khách & ban công lớn riêng nhìn ra hồ Delight - Diện tích: 40m2 2 - Tiện nghi: cơ bản, phòng tiếp khách, thiết kế sang trọng & ban công lớn riêng nhìn ra hồ Nguồn: Khách sạn Hanoi Delight Trang thiết bị cơ bản trong các loại phòng: - Cửa sổ lớn - Trà & café miễn phí - Bàn là, cầu là phục vụ theo yêu cầu - Tủ lạnh nhỏ với đa dạng đồ uống - Điện thoại trong nước và quốc tế - Điều hòa trung tâm - Tủ quần áo sang trọng - Bàn làm việc rộng - Két an toàn điện tử - Ghế Sofa sang trọng - Máy sấy tóc hiện đại - Gương trang điểm.

Kinh doanh Nhà hàng và bar Ngoài nguồn thu cơ bản từ dịch vụ phòng nghỉ, việc kinh doanh nhà hàng cũng góp phần lớn vào doanh thu của Khách sạn. Hiện tại, Khách sạn Hanoi Delight 5 có một nhà hàng nằm ở tầng 2 bao gồm quầy bar. Nhà hàng phục vụ buffet sáng từ 6h00 – 9h30. Bên cạnh đó, nhà hàng của Khách sạn cũng phục vụ bữa trưa và bữa tối với 2 loại menu là Alacarte và Set menu.

Thực đơn bao gồm các món Âu và Á. Do Khách sạn chủ yếu phục vụ các đoàn khách đến từ thị trường Trung Quốc nên nhà hàng của Khách sạn thường xuyên phục vụ Set menu. Chi phí Set menu trung bình cho một khách dao động từ 200,000 VND – 400,000 VND. Quầy bar của Khách sạn được bố trí trong khu vực nhà hàng.

Được sử dụng với 2 chức năng chính là quầy đón tiếp khách vào nhà hàng và quầy bar (được đặt ngay cửa ra vào của khu vực nhà hàng). Quầy bar phục vụ các loại đồ uống có cồn và không cồn. Nhà hàng của Khách sạn ngoài việc phục vụ khách trong Khách sạn còn nhận đặt tiệc và phục vụ tiệc bên ngoài. Vì vậy, nhà hàng được trang bị sân khấu với âm thanh ánh sáng tiêu chuẩn để phục vụ tiệc gia đình và tiệc công ty.

Kinh doanh Hội nghị, hội thảo & sự kiện Tầng 2 của Khách sạn ngoài nhà hàng còn bố trí phòng họp với sức chứa tối đa 180 khách (dạng rạp hát), 120 khách (dạng lớp học), 90 khách (dạng chữ U). Phòng họp được trang bị tiêu chuẩn để phục vụ cho các hội thảo nhỏ và vừa, bao gồm: âm thanh, ánh sáng tiêu chuẩn cho hội thảo; máy chiếu, màn chiếu 120” và máy tính: LCD projector; Internet/wifi tốc độ cao; đường điện thoại đa chức năng; hệ thống điều hòa trực tiếp; tường cách âm, chống ồn; bục phát biểu. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Khách sạn Hanoi Delight 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hanoi Delight là cơ cấu quản lý trực tuyến.

Mặc dù là Khách sạn 3 sao, tuy nhiên quy mô của Khách sạn là nhỏ nên Giám đốc là người quản lý trực tiếp các bộ phận. Mỗi bộ phận được Giám đốc lựa chọn 1 Tổ trưởng trong số các nhân viên trong bộ phận đó. Tổ trưởng có trách nhiệm giám sát hoạt động của nhân viên trong bộ phận và thực hiện các công việc được giao từ Ban Giám đốc. Cách tổ chức điều hành này có những ưu điểm và nhược điểm như sau: Ưu điểm Nhược điểm - Thông tin đến nhanh và -Sự liên kết giữa các bộ phận không được thường ít bị lệch lạc.

6 - Thông tin đến nhanh và - Không có sự ăn khớp (hợp tác) giữa các phòng ban. - Kiểu cơ cấu quản lý này không phù hợp với DN có - Sự phản hồi thông tin quy mô lớn. - Cán bộ quản lý theo cơ cấu này đòi hỏi phải am - Kiểu cơ cấu này phù hiểu nhiều loại lĩnh vực. hợp với chế độ 1 thủ - Kiểu cơ cấu quản lý này dễ dẫn đến tình trạng lạm trưởng.

dụng quyền lực hay thụ động trong điều hành và quản lý. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hanoi Delight Trong đó chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí như sau: Ban Giám đốc: Bao gồm 1 Giám đốc, 1 phó Giám đốc. Là người quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của Khách sạn và là người đưa ra quyết định mang tầm vĩ mô cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của Khách sạn. Giám đốc cũng là đại diện cho quyền lợi cho toàn bộ công nhân viên trong Khách sạn và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của Khách sạn.

Ngoài ra Ban Giám đốc còn quyết định tăng lương, khen thưởng hay kỉ luật nhân viên theo đề xuất cuả bộ phận Hành chính – Nhân sự. Bộ phận Lễ tân: Chịu trách nhiệm phối hợp cùng bộ phận kinh doanh đặt buồng, đăng ký Khách sạn, cung cấp dịch vụ như chuyển và gửi thư từ, bưu phẩm, nhắn tin, tổ chức thăm quan cho khách và đáp ứng yêu cầu khác của khách, làm thủ tục thanh toán cho khách…Đây chính là bộ phận phản ánh bộ mặt của Khách sạn, cũng chính là bộ phận tiếp xúc ban đầu cho khách về Khách sạn. Vì thế mà yêu cầu đối với nhân viên bộ phận này là phải có một thái độ cư xử đúng mực, tạo sự niểm nở trong đón tiếp…Đặc biệt Khách sạn Hanoi Delight luôn đón tiếp khách quốc tế vì thế mà ban 7 giám đốc đòi hỏi nhân viên lễ tân có sự học hỏi và trào dồi kiến thức để luôn tạo ấn tượng tốt cho khách về Khách sạn. Bộ phận Buồng: Chịu trách nhiệm chuẩn bị cho việc kinh doanh buồng, vệ sinh buồng khách và khu vực công cộng…Ngoài ra bộ phận này còn có thể được giao nhiệm vụ chăm sóc, trông nom cây cảnh và không gian công cộng của Khách sạn.

Bộ phận này còn có nhiệm vụ kiểm tra kiểm soát tình hình hoạt động hành ngày của Khách sạn, báo cáo chung về tình hình hoạt động trong ngày của Khách sạn đồng thời kiểm tra, phản ánh những thiếu sót trong việc chuẩn bị phòng cho khách để từ đó có sự điều chỉnh kịp thời. Đồng thời bộ phận này có trách nhiệm thực hiện các công việc nằm ngoài chức năng khi được giám đốc uỷ nhiệm. Bộ phận Nhà hàng: Có chức năng cung cấp thức ăn và đồ uống cho các thực khách của Khách sạn. Bên cạnh đó, bộ phận này còn có nhiệm vụ tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống, bao gồm: chế biến, lưu thông và tổ chức phục vụ dịch vụ ăn uống tại Khách sạn; cung cấp các dịch vụ bổ sung như tổ chức tiệc, buffet cho hội thảo và tổ chức tiệc theo yêu cầu của khách.

Bộ phận Bảo vệ: Là bộ phận có trách nhiệm giữ gìn an ninh, an toàn tính mạng và tài sản của khách, của nhân viên cho Khách sạn. Tại Khách sạn Hanoi Delight tổ bảo vệ còn có trách nhiệm kiêm luôn nhiệm vụ nhân viên đón tiếp mở cửa và xách hành lý cho khách. Bộ phận này còn có nhiệm vụ kết hợp với bộ phận khác như lễ tân để phản ánh những yêu cầu cũng như nhận xét của khách hành để từ đó có những đáp ứng, điều chỉnh thích hợp. Bộ phận Bảo dưỡng: Chịu trách nhiệm thực hiện các chương trình bảo dưỡng thường xuyên, sửa chữa và bảo trì các trang thiết bị và các tiện nghi của Khách sạn cũng như trong buồng khách để đảm bảo có được sự hoạt động tốt và ổn định.

Bộ phận Kinh doanh và Marketing: Chịu trách nhiệm: xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing, đảm bảo doanh thu hàng tháng theo kế hoạch đề ra, mở rộng quan hệ với các đối tác (các công ty lữ hành trong nước và OTA), phối hợp với các bộ phận khác để xử lý tốt nhất những phản hồi của khách. Bộ phận Kế toán: 8 Chịu trách nhiệm theo dõi mọi hoạt động tài chính của Khách sạn, thực hiện các công việc kế toán, kiểm soát thu nhập và mua bán, lập các khoản tiền nộp ngân hàng, thu hồi các khoản nợ trả chậm, bảo quản tiền mặt… Bộ phận Hành chính – Nhân sự: Chức năng chính của bộ phận này là tuyển dụng, bộ nhiệm và đào tạo đội ngũ nhân viên. Ngoài ra bộ phận này còn quản lý tiền lương, giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự, y tế và các chế độ của cán bộ công nhân viên Khách sạn.