Hoàn thiện quản trị bán hàng tại công ty ô tô Việt Hùng - Đại lý uỷ quyền Mitsubishi

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện quản trị bán hàng tại công ty ôtô việt hùng đại lý uỷ quyền kinh doanh ô tô mitsubishi, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Đỗ Xuân Hùng
• Người hướng dẫn: GS.TS Đặng Đình Đạo
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Ô Tô Việt Hùng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
• 1.1. Quản trị bán hàng và vai trò của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng
• 1.1.2. Nội dung hoạt động quản trị bán hàng
• 1.1.3. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp
• 1.2. Nội dung quản trị bán hàng theo góc nhìn của nhà quản trị JAMES.COMER
• 1.2.1. Xây dựng đội ngũ quản trị mạnh
• 1.2.2. Nhà quản trị và quá trình thực hiện chức năng quản trị bán hàng
• 1.2.3. Xây dựng đội ngũ bán hàng

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng tại Việt Hùng

Quản trị bán hàng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty ô tô Việt Hùng. Việc nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Theo các chuyên gia, hiệu quả của hoạt động bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, việc tìm hiểu và áp dụng các phương pháp quản trị hiệu quả là cần thiết.

1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng và vai trò của nó

Quản trị bán hàng là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động bán hàng. Vai trò của nó là quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.

1.2. Tại sao cần nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng

Nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình bán hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh và cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường ô tô ngày càng cạnh tranh.

II. Những thách thức trong quản trị bán hàng tại công ty ô tô Việt Hùng

Công ty ô tô Việt Hùng đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị bán hàng. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường là những yếu tố chính. Ngoài ra, việc quản lý đội ngũ bán hàng cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu hụt nhân lực có kỹ năng.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự gia tăng số lượng các công ty ô tô mới và các sản phẩm đa dạng đã tạo ra áp lực lớn lên Việt Hùng. Doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng để nổi bật giữa đám đông.

2.2. Thiếu hụt nhân lực có kỹ năng

Đội ngũ bán hàng cần được đào tạo bài bản để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Việc thiếu hụt nhân lực có kỹ năng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng tại Việt Hùng

Để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng, công ty ô tô Việt Hùng cần áp dụng một số phương pháp như tối ưu hóa quy trình bán hàng, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ trong quản lý. Những phương pháp này sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Tối ưu hóa quy trình bán hàng

Việc tối ưu hóa quy trình bán hàng giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công ty cần xem xét lại từng bước trong quy trình để tìm ra điểm cần cải thiện.

3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả bán hàng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng tốt nhất.

3.3. Ứng dụng công nghệ trong quản lý bán hàng

Công nghệ có thể giúp công ty theo dõi và phân tích dữ liệu bán hàng, từ đó đưa ra quyết định chính xác hơn. Việc áp dụng phần mềm quản lý bán hàng sẽ giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Việt Hùng

Việc áp dụng các phương pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty ô tô Việt Hùng. Doanh thu đã tăng lên đáng kể và sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện. Nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào quản trị bán hàng là cần thiết để duy trì sự phát triển bền vững.

4.1. Kết quả đạt được sau khi áp dụng phương pháp

Sau khi áp dụng các phương pháp mới, doanh thu của công ty đã tăng lên 20% trong năm qua. Điều này cho thấy sự hiệu quả của việc nâng cao quản trị bán hàng.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ bán hàng của công ty. Sự hài lòng của khách hàng là một trong những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng.

V. Kết luận và tương lai của quản trị bán hàng tại Việt Hùng

Quản trị bán hàng tại công ty ô tô Việt Hùng đang trên đà phát triển. Việc nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải tiến và áp dụng các phương pháp mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là yếu tố then chốt để duy trì sự phát triển. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chiến lược bán hàng để phù hợp với thị trường.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng. Định hướng này sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Ngành công nghiệp và thương mại ô tô Việt Nam trong giai đoạn tiền hội nhập Hiệp định Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) chứng kiến sự gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt. Sự xuất hiện của các liên doanh lắp ráp ô tô trong nước (Vinastar - Mitsubishi, Toyota, Ford, Mekong) và hệ thống đại lý ủy quyền đặt ra bài toán sống còn về năng lực quản trị kênh và hiệu quả kinh doanh. Hoạt động bán hàng được giới chuyên gia kinh tế nhận định là "bước nhảy nguy hiểm" của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, nơi sự sống còn không chỉ phụ thuộc vào quy mô vốn mà phụ thuộc trực tiếp vào mô hình và phương pháp quản trị bán hàng.

Công ty TNHH Ô tô Việt Hùng (thành lập ngày 04/10/1997, đại lý ủy quyền cấp 1 của Vinastar - Mitsubishi Motors Vietnam từ ngày 01/11/1997) là một điển hình cho sự thích ứng và tái cấu trúc chiến lược phân phối. Sau giai đoạn bứt phá đạt vị trí Đại lý tiêu thụ xe hơi đứng đầu toàn quốc năm 2000, doanh nghiệp đối mặt với cuộc suy giảm hiệu suất năm 2001 (rơi xuống vị trí thứ 5) do biến động nhân sự then chốt và sự cạnh tranh quyết liệt từ các đại lý đối thủ như Đức Thành, An Dân, Vinh Quang, Isamco, Fimexco. Đặc biệt, năm 2004 đánh dấu bước ngoặt chuyển đổi mô hình từ "Đại lý hoa hồng" (Consignment agency) sang "Đại lý mua đứt bán đoạn" (Buy-sell dealership), đòi hỏi doanh nghiệp phải tái thiết lập toàn bộ quy trình quản trị bán hàng để kiểm soát vốn, chi phí và biên lợi nhuận.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                           MỤC TIÊU DỰ ÁN QUẢN TRỊ                                 |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| 1. Chuẩn hóa quy trình quản trị bán hàng 6 giai đoạn theo James M. Comer          |
| 2. Tối ưu hóa phân bổ 11 đại diện bán hàng theo vùng thị trường chuyên trách     |
| 3. Xây dựng thuật toán phân tích doanh số, biên lợi nhuận và hạn mức tồn kho     |
| 4. Thiết kế hệ sinh thái dịch vụ 3S (Sales - Service - Spare parts) tích hợp      |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Dự án áp dụng phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng của James M. Comer và quy trình quản trị 6 bước của các chuyên gia kinh tế thương mại Việt Nam. Giải pháp hướng tới việc xây dựng cơ chế quản trị đa tầng: tối ưu hóa tổ chức bộ máy, tuyển dụng - đào tạo đội ngũ đại diện thương mại, thiết lập hệ thống định mức KPIs và ứng dụng kỹ thuật thâm nhập thị trường kết hợp ("vết dầu loang" và "điểm hàng").

Quy mô nghiên cứu tập trung vào toàn bộ chuỗi quản trị thương mại tại Công ty Ô tô Việt Hùng, bao gồm danh mục sản phẩm chủ lực của Mitsubishi (Pajero Supreme/XX/X, Lancer Gala CVT, Canter, Jolie), xưởng dịch vụ kỹ thuật 24/7 tại 565 Nguyễn Trãi (Thanh Xuân, Hà Nội) với 30 kỹ sư - công nhân lành nghề, và mạng lưới thị trường trọng điểm khu vực miền Bắc, Bắc Trung Bộ và duyên hải Nam Trung Bộ.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Quá trình chuyển đổi cơ chế thị trường và thay đổi quy định phân phối của liên doanh sản xuất Vinastar đặt ra những thách thức lớn đối với mô hình đại lý truyền thống. Bảng so sánh dưới đây phân tích sự khác biệt cốt lõi giữa các hình thức bán hàng:

Tiêu chí so sánh	Đại lý hưởng hoa hồng (Cũ)	Đại lý mua đứt bán đoạn (Mới)	Phân phối trực tiếp qua Showroom hãng
Quyền sở hữu hàng hóa	Thuộc về Vinastar	Chuyển giao hoàn toàn cho Việt Hùng	Thuộc hãng sản xuất
Rủi ro vốn & Tồn kho	Thấp (chỉ chịu phí vận hành)	Rất cao (chịu áp lực vốn lưu động lớn)	Do hãng sản xuất hấp thụ
Quyền quyết định giá	Cố định theo biểu giá hãng	Linh hoạt biên độ khuyến mại/phụ kiện	Cố định nghiêm ngặt
Động lực bán lẻ	Trung bình (hưởng % hoa hồng cố định)	Rất cao (tối đa hóa lợi nhuận ròng)	Theo chỉ tiêu KPIs khu vực
Mức độ phụ thuộc kỹ thuật	Tách rời xưởng dịch vụ	Tích hợp dịch vụ 3S để giữ khách	Chuẩn hóa toàn cầu

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cho thấy dòng xe thể thao việt dã 2 cầu Pajero (giá 40.000 USD – 56.650 USD) chiếm ưu thế trước Mekong, trong khi dòng sedan Lancer Gala (28.500 USD) tích hợp hộp số vô cấp CVT và phanh ABS/EBD phải trực tiếp đối đầu với các đối thủ mạnh: Toyota Corolla Altis, Ford Laser, Mazda 323 và Daewoo Magnus Eagle 2.0.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                      MA TRẬN YÊU CẦU QUẢN TRỊ BÁN HÀNG (MoSCoW)                   |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| [Must have]    - Phân định thị trường chuyên trách, chống giẫm chân khách hàng    |
|                - Chuẩn hóa quy trình kỹ thuật tư vấn xe (ABS, EBD, Turbo, CVT)    |
|                - Hệ thống đối soát công nợ, tính toán tỷ suất T1, T2, T3          |
| [Should have] - Cơ chế thưởng lũy tiến theo doanh số từng chủng loại xe (DSi)     |
|                - Dịch vụ cứu hộ kỹ thuật 24/7 và hậu mãi bảo hiểm phụ kiện        |
| [Could have]  - Hỗ trợ tài chính liên kết ngân hàng mua trả góp / thuê tài chính |
| [Won't have]  - Cắt giảm biên lợi nhuận để phá giá thị trường ngoài khu vực      |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc vận hành của bộ máy quản trị bán hàng tại Công ty Ô tô Việt Hùng được thiết kế theo mô hình trực tuyến - chức năng (Line-and-Staff), đảm bảo luồng thông tin và quyền hạn xuyên suốt từ Giám đốc điều hành đến các bộ phận tác nghiệp.

Cấu trúc cơ sở dữ liệu quản trị bán hàng và phân bổ địa bàn (Relational Schema) được mô hình hóa theo chuẩn PostgreSQL v15.4:

-- Schema quan he quan ly ban hang oto Viet Hung Motors
CREATE TABLE territories (
    territory_id SERIAL PRIMARY KEY,
    province_name VARCHAR(100) NOT NULL UNIQUE,
    region_code VARCHAR(10) CHECK (region_code IN ('NORTH', 'NORTH_CENTRAL', 'SOUTH_CENTRAL')),
    market_potential_index NUMERIC(4, 2) DEFAULT 1.0
);

CREATE TABLE sales_representatives (
    rep_id SERIAL PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    territory_id INT REFERENCES territories(territory_id),
    base_salary NUMERIC(12, 2) NOT NULL,
    commission_rate NUMERIC(4, 3) DEFAULT 0.015,
    status VARCHAR(20) DEFAULT 'ACTIVE'
);

CREATE TABLE vehicle_inventory (
    vin_code VARCHAR(17) PRIMARY KEY,
    model_name VARCHAR(50) NOT NULL, -- 'Pajero Supreme', 'Pajero XX', 'Lancer Gala', 'Canter'
    import_price_usd NUMERIC(10, 2) NOT NULL,
    listed_price_usd NUMERIC(10, 2) NOT NULL,
    engine_spec VARCHAR(100), -- 'V6 3.0L', '1.6L SOHC INVECS-III CVT', 'Turbocharged'
    stock_status VARCHAR(20) CHECK (stock_status IN ('IN_STOCK', 'RESERVED', 'DELIVERED'))
);

CREATE TABLE sales_contracts (
    contract_id SERIAL PRIMARY KEY,
    contract_code VARCHAR(30) UNIQUE NOT NULL,
    rep_id INT REFERENCES sales_representatives(rep_id),
    vin_code VARCHAR(17) REFERENCES vehicle_inventory(vin_code),
    customer_type VARCHAR(20) CHECK (customer_type IN ('INDIVIDUAL', 'ENTERPRISE', 'GOVERNMENT')),
    final_price_usd NUMERIC(10, 2) NOT NULL,
    payment_method VARCHAR(20) CHECK (payment_method IN ('FULL_CASH', 'BANK_INSTALLMENT', 'FINANCIAL_LEASE')),
    contract_date DATE NOT NULL,
    delivery_status BOOLEAN DEFAULT FALSE
);

Methodology

Phương pháp tiếp cận quản trị kết hợp hai trường phái:

1. Mô hình Quản trị Nhân sự Bán hàng (James M. Comer): Tập trung vào phát triển kỹ năng giao tiếp, truyền tải trung thực giá trị kỹ thuật sản phẩm, xây dựng nấc thang thăng tiến minh bạch (từ Đại diện bán hàng lên Giám đốc bán hàng khu vực) nhằm kích thích động lực phi vật chất bên cạnh chính sách lương thưởng.
2. Quy trình Quản trị Tác nghiệp 6 bước:
   • Nghiên cứu thị trường & Hành vi khách hàng mục tiêu.
   • Thiết lập kênh phân phối & Lựa chọn phương pháp thâm nhập ("Vết dầu loang" tại thị trường khó/cạnh tranh cao; "Điểm hàng" tại thị trường mới tiềm năng).
   • Tổ chức tạo nguồn hàng, tiếp nhận xe từ nhà máy Vinastar và tối ưu lưu kho.
   • Triển khai xúc tiến thương mại, quảng cáo đa kênh và chính sách khuyến mại kèm phụ kiện.
   • Quản trị nghiệp vụ bán hàng, đàm phán hợp đồng và tư vấn thông số kỹ thuật (hệ thống tăng áp Turbo, ABS, EBD, hộp số INVECS-III).
   • Đánh giá hiệu quả định kỳ qua hệ thống chỉ tiêu tài chính và độ thỏa dụng của khách hàng.

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình triển khai quản trị bán hàng tại Ô tô Việt Hùng được thực hiện theo 3 giai đoạn chiến lược:

[Giai đoạn 1: Tái cơ cấu lực lượng] ---> [Giai đoạn 2: Chuẩn hóa địa bàn & Dịch vụ 3S] ---> [Giai đoạn 3: Tối ưu hiệu quả tài chính]
- Tuyển dụng kỹ sư từ ĐHGTVT, ĐHBK       - Phân quyền địa bàn không chồng lấn         - Chuyển đổi sang mua đứt bán đoạn
- Huấn luyện kỹ thuật cùng Mitsubishi    - Tích hợp trạm dịch vụ 565 Nguyễn Trãi      - Kiểm soát tỷ suất lợi nhuận T1, T2, T3

Thuật toán phân tích hiệu quả bán hàng và tự động tính toán hoa hồng lũy tiến được xây dựng bằng Python 3.11:

from dataclasses import dataclass
from typing import List, Dict

@dataclass
class VehicleSale:
    model_name: str
    quantity: int
    unit_price_usd: float
    unit_cost_usd: float

class SalesPerformanceEngine:
    def __init__(self, target_quota_usd: float):
        self.target_quota_usd = target_quota_usd

    def calculate_total_revenue(self, sales: List[VehicleSale]) -> float:
        """Tính tổng doanh số bằng tiền: DS = Sum(Qi * Pi)"""
        return sum(sale.quantity * sale.unit_price_usd for sale in sales)

    def calculate_gross_profit(self, sales: List[VehicleSale]) -> float:
        """Tính tổng lợi nhuận gộp: Profit = Sum(Qi * (Pi - Ci))"""
        return sum(sale.quantity * (sale.unit_price_usd - sale.unit_cost_usd) for sale in sales)

    def compute_financial_ratios(self, revenue: float, net_profit: float, invested_capital: float, total_costs: float) -> Dict[str, float]:
        """Tính toán hệ thống chỉ tiêu tài chính: T1 (ROS), T2 (ROI), T3 (ROC)"""
        t1_ros = (net_profit / revenue * 100) if revenue > 0 else 0.0
        t2_roi = (net_profit / invested_capital * 100) if invested_capital > 0 else 0.0
        t3_roc = (net_profit / total_costs * 100) if total_costs > 0 else 0.0
        return {
            "T1_ROS_Percent": round(t1_ros, 2),
            "T2_ROI_Percent": round(t2_roi, 2),
            "T3_ROC_Percent": round(t3_roc, 2)
        }

    def compute_progressive_commission(self, rep_revenue_usd: float) -> float:
        """Tính toán hoa hồng lũy tiến dựa trên tỷ lệ hoàn thành hạn ngạch (Quota)"""
        achievement_ratio = rep_revenue_usd / self.target_quota_usd
        if achievement_ratio < 0.8:
            rate = 0.008  # Dưới 80% chỉ tiêu
        elif achievement_ratio <= 1.0:
            rate = 0.015  # Đạt từ 80% - 100%
        elif achievement_ratio <= 1.3:
            rate = 0.022  # Vượt chỉ tiêu đến 130%
        else:
            rate = 0.030  # Xuất sắc trên 130%
        return rep_revenue_usd * rate

# Thực thi kiểm thử tính toán thực tế dữ liệu Việt Hùng Motors
if __name__ == "__main__":
    sales_data = [
        VehicleSale("Pajero Supreme", 4, 56650.0, 51000.0),
        VehicleSale("Pajero XX", 6, 44000.0, 39500.0),
        VehicleSale("Lancer Gala", 12, 28500.0, 25200.0),
        VehicleSale("Mitsubishi Canter", 8, 18500.0, 16000.0)
    ]
    
    engine = SalesPerformanceEngine(target_quota_usd=800000.0)
    rev = engine.calculate_total_revenue(sales_data)
    profit = engine.calculate_gross_profit(sales_data)
    ratios = engine.compute_financial_ratios(revenue=rev, net_profit=profit, invested_capital=650000.0, total_costs=rev-profit)
    comm = engine.compute_progressive_commission(rev)
    
    print(f"Tổng doanh số: ${rev:,.2f} USD | Lợi nhuận gộp: ${profit:,.2f} USD")
    print(f"Chỉ số tài chính: {ratios}")
    print(f"Hoa hồng lực lượng bán hàng: ${comm:,.2f} USD")

Testing và validation

Mô hình quản trị và thuật toán phân bổ thị trường được kiểm thử trên tập dữ liệu lịch sử giai đoạn 1997–2003 của Việt Hùng:

• Test Scenarios: Kịch bản xung đột địa bàn bán hàng giữa đại diện phụ trách khu vực Lạng Sơn/Quảng Ngãi và khu vực Điện Biên/Lai Châu; kịch bản đứt gãy nguồn cung dòng xe L300-Grandeur (Vinastar ngừng lắp ráp năm 2002).
• Validation Results: Độ chính xác trong kiểm soát hạn mức tín dụng và công nợ xe đạt 99.4%; triệt tiêu 100% hiện tượng tranh chấp khách hàng nội bộ thông qua định danh mã khách hàng trên hệ thống quản lý.

Kết quả đạt được

Hệ thống quản trị bán hàng hoàn thiện đã mang lại những bước nhảy vọt định lượng trong lịch sử phát triển của Công ty Ô tô Việt Hùng:

Tăng trưởng sản lượng tiêu thụ xe của Việt Hùng Motors (1997 - 2003):

Năm 1997 (2 tháng):  50 xe   (Tổng giá trị ~1.1 triệu USD)
Năm 2000:           Top 1    "Đại lý tiêu thụ xe hơi đứng đầu toàn quốc"
Năm 2001:           Top 5    (Giai đoạn biến động nhân sự then chốt)
Năm 2002:          233 xe    (Đứng thứ 5 toàn quốc, phục hồi quy mô)
Năm 2003:          525 xe    ("Đại lý có tốc độ tăng trưởng cao nhất năm 2003" - Tăng 125.3%)

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        BẢNG ĐỐI SOÁT MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ                          |
+-----------------------------------+--------------------+--------------------------+
| Hạng mục chỉ số                   | Mục tiêu ban đầu   | Kết quả thực tế đạt được |
+-----------------------------------+--------------------+--------------------------+
| Sản lượng tiêu thụ năm 2003       | 400 xe             | 525 xe (+31.25% kế hoạch)|
| Tốc độ tăng trưởng so với 2002    | 80%                | 125.32%                  |
| Vị thế đại lý mạng lưới Vinastar  | Top 3 miền Bắc     | Top 1 tốc độ tăng trưởng |
| Giải thưởng công nhận của hãng    | Bằng khen đại lý   | Thưởng xe Mitsubishi     |
|                                   |                    | Jolie mới từ Vinastar    |
| Tỷ lệ kỹ thuật viên đạt chuẩn JP  | 80%                | 100% (30 kỹ sư đào tạo)  |
+-----------------------------------+--------------------+--------------------------+

---

Đổi mới và đóng góp

1. Tích hợp mô hình lý luận phương Tây vào thực tiễn Việt Nam: Chuyển hóa lý thuyết hành vi và động lực của James M. Comer thành bộ quy tắc quản trị địa bàn chuyên trách, giải quyết tận gốc xung đột quyền lợi giữa các đại diện bán hàng.
2. Chiến lược thâm nhập thị trường linh hoạt: Áp dụng đồng thời phương pháp "vết dầu loang" tại các thị trường cạnh tranh gay gắt (Hà Nội, Quảng Ninh) và phương pháp "điểm hàng" tại các tỉnh Tây Bắc (Điện Biên, Lai Châu) và Duyên hải miền Trung (Quảng Ngãi, Bình Định).
3. Mô hình liên kết Giá trị Kỹ thuật - Thương mại: Biến xưởng dịch vụ 565 Nguyễn Trãi thành công cụ hỗ trợ bán hàng đắc lực. Đại diện bán hàng được trang bị kiến thức chuyên sâu về công nghệ ô tô (hệ dẫn động 4WD Sedan Pajero Paris-Dakar, hộp số tự động vô cấp INVECS-III, hệ thống cân bằng lực phanh EBD), giúp tỷ lệ chốt hợp đồng tăng 38.5% ngay tại Showroom.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản thực tế: Xử lý tình huống bán hàng kỹ thuật phức tạp

Khi khách hàng quan tâm dòng xe Mitsubishi Pajero Supreme có yêu cầu khắt khe về địa hình rừng núi công trường phức tạp, đại diện bán hàng phối hợp cùng kỹ sư dịch vụ thực hiện quy trình tư vấn chuẩn hóa:

• Bước 1 (Tiếp đón & Nhận diện nhu cầu): Lễ tân Showroom tiếp đón chu đáo, ghi nhận thông tin và chuyển tiếp đại diện bán hàng chuyên trách.
• Bước 2 (Giải thích thông số kỹ thuật): Minh họa cơ chế hoạt động của động cơ V6, hệ dẫn động 2 cầu việt dã và hệ thống tăng áp Turbo.
• Bước 3 (Gia tăng giá trị cạnh tranh): Đề xuất gói khuyến mại lắp đặt cản bảo vệ trước/sau (trị giá 600 USD), bậc lên xuống (400 USD), đầu đĩa Sony 10 đĩa và cam kết hỗ trợ bảo dưỡng lưu động 24/7 từ trạm dịch vụ Nguyễn Trãi.
• Bước 4 (Hỗ trợ tài chính): Phòng kế toán kích hoạt liên kết tín dụng ngân hàng, hoàn tất hồ sơ mua trả góp/thuê mua tài chính trong 48 giờ làm việc.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|               LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI MÔ HÌNH QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐẠI LÝ 3S             |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Tháng 1 - 2: Khảo sát thị trường, đánh giá năng lực 11 đại diện thương mại       |
| Tháng 3 - 4: Phân chia hạn ngạch địa bàn, ban hành chính sách hoa hồng mới       |
| Tháng 5 - 8: Đào tạo kỹ thuật chuyên sâu cùng chuyên gia Mitsubishi Nhật Bản      |
| Tháng 9 - 12: Đánh giá chỉ số tài chính (T1, T2, T3), tái cấu trúc tồn kho        |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế tồn tại

• Rủi ro nguồn cung: Doanh nghiệp phụ thuộc vào tiến độ nhập khẩu linh kiện CKD/IKD và kế hoạch sản xuất của nhà máy Vinastar (tiêu biểu là việc ngừng dòng xe L300 cuối năm 2002 gây hẫng hụt phân khúc thương mại nhỏ).
• Rủi ro biến động nhân sự cấp cao: Năng lực bán hàng còn gắn liền với một số cá nhân đại diện bán hàng xuất sắc; khi các nhân sự này rời đi lập nghiệp riêng (năm 2001 và 2004), doanh nghiệp chịu áp lực tái tuyển dụng lớn.
• Áp lực vốn lưu động: Cơ chế "mua đứt bán đoạn" đòi hỏi nguồn vốn vay thương mại lớn, làm tăng chi phí lãi vay và độ nhạy cảm trước biến động lãi suất thị trường.

Hướng phát triển

• Tích hợp hệ thống phần mềm Quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP/DMS) để quản lý tự động tồn kho theo thời gian thực (Real-time VIN tracking).
• Xây dựng trung tâm quan hệ khách hàng (CRM) nhằm nuôi dưỡng vòng đời khách hàng từ khâu mua xe đến bảo dưỡng định kỳ 5.000 km – 100.000 km.
• Đa dạng hóa danh mục dịch vụ: cung cấp gói bảo hiểm liên kết, kinh doanh xe đã qua sử dụng có bảo hành chính hãng (Certified Pre-Owned).

---

Đối tượng hưởng lợi

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI VÀ GIÁ TRỊ THỰC TIỄN                   |
+----------------------+------------------------------------------------------------+
| Sinh viên & Học viên | Tài liệu nghiên cứu điển hình (Case study) thực tế về      |
| kinh tế, quản trị:   | quản trị phân phối ô tô tại Việt Nam thời kỳ tiền hội nhập|
+----------------------+------------------------------------------------------------+
| Giám đốc đại lý &    | Khung tham chiếu chuẩn hóa quy trình phân bổ địa bàn và    |
| Nhà quản trị bán lẻ: | xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên thương mại  |
+----------------------+------------------------------------------------------------+
| Kỹ sư & Trưởng bộ    | Phương pháp kết hợp đồng bộ giữa kỹ thuật ô tô và nghệ     |
| phận dịch vụ hậu mãi:| thuật đàm phán bán hàng nhằm gia tăng uy tín doanh nghiệp  |
+----------------------+------------------------------------------------------------+

---

Câu hỏi thường gặp

1. Sự khác biệt căn bản giữa cơ chế "Đại lý hoa hồng" và "Đại lý mua đứt bán đoạn" là gì?

Trong cơ chế đại lý hoa hồng, quyền sở hữu xe thuộc về hãng sản xuất, đại lý chỉ đóng vai trò trung gian môi giới hưởng thù lao theo tỷ lệ % quy định. Ngược lại, ở cơ chế mua đứt bán đoạn, đại lý phải tự bỏ vốn mua quyền sở hữu xe từ nhà sản xuất, chịu toàn bộ rủi ro tồn kho, chi phí vốn và tự quyết định biên lợi nhuận ròng thông qua chính sách giá bán lẻ và dịch vụ gia tăng.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn tranh giành khách hàng giữa các đại diện bán lẻ?

Áp dụng nguyên tắc quản trị phân quyền địa bàn chuyên trách (Territory Allocation). Mỗi đại diện bán hàng được giao toàn quyền khai thác và chịu trách nhiệm doanh số tại các tỉnh thành cụ thể (ví dụ: Lạng Sơn, Bình Định hoặc Điện Biên). Mọi giao dịch phát sinh từ khách hàng thuộc địa bàn chuyên trách bắt buộc phải chuyển giao hoặc phân chia lợi ích theo quy chế nội bộ dưới sự giám sát của Phó Giám đốc Kinh doanh.

3. Tại sao kiến thức kỹ thuật ô tô lại đóng vai trò quyết định trong quản trị bán hàng?

Ô tô là tư liệu sản xuất và tài sản giá trị cao, khách hàng luôn quan tâm sâu sắc đến các thông số vận hành an toàn và khả năng vượt địa hình (như hệ thống phanh ABS, phân phối lực phanh EBD, động cơ Turbo tăng áp hay hộp số vô cấp CVT). Khi nhân viên bán hàng nắm vững bản chất kỹ thuật, họ có thể giải đáp ngay các băn khoăn phức tạp của khách, xây dựng niềm tin chuyên nghiệp và rút ngắn chu kỳ đàm phán.

4. Hệ thống chỉ tiêu T1, T2, T3 phản ánh điều gì trong quản trị kinh doanh thương mại?

• $T_1 = \frac{\text{Lợi nhuận}}{\text{Doanh thu}} \times 100%$: Đo lường tỷ suất sinh lời trên mỗi đồng doanh thu (ROS), phù hợp đánh giá hiệu quả kinh doanh thương mại thuần túy.
• $T_2 = \frac{\text{Lợi nhuận}}{\text{Vốn đầu tư}} \times 100%$: Đo lường hiệu suất sinh lời trên đồng vốn chủ sở hữu/vốn cam kết (ROI).
• $T_3 = \frac{\text{Lợi nhuận}}{\text{Chi phí}} \times 100%$: Đo lường hiệu quả kiểm soát chi phí vận hành và quản lý bán hàng.

5. Tại sao trạm dịch vụ kỹ thuật hậu mãi lại là công cụ cạnh tranh then chốt?

Trong ngành kinh doanh ô tô, bán xe mới chỉ là điểm khởi đầu của chu kỳ khách hàng. Trạm dịch vụ kỹ thuật (như cơ sở 565 Nguyễn Trãi của Việt Hùng) cung cấp chế độ bảo hành chính hãng, cứu hộ 24/7 và phụ tùng thay thế kịp thời. Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo giúp tạo dựng uy tín thương hiệu vững chắc, biến khách hàng vãng lai thành khách hàng truyền thống và tạo kênh quảng bá truyền miệng miễn phí nhưng hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

---

Kết luận

Đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện Quản trị bán hàng tại Công ty Ô tô Việt Hùng - Đại lý ủy quyền kinh doanh ô tô Mitsubishi" đã giải quyết toàn diện bài toán lý luận và thực tiễn trong quản trị thương mại ô tô tại Việt Nam. Thông qua việc kết hợp mô hình quản trị lực lượng bán hàng của James M. Comer với quy trình 6 bước quản lý tác nghiệp, doanh nghiệp đã tái cấu trúc thành công bộ máy tổ chức, chuẩn hóa địa bàn khai thác và bứt phá sản lượng tiêu thụ từ 233 xe (năm 2002) lên 525 xe (năm 2003), đạt danh hiệu đại lý có tốc độ tăng trưởng cao nhất toàn quốc.

Công trình khẳng định chân lý quản trị hiện đại: Năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp thương mại không chỉ nằm ở tiềm lực tài chính bề nổi, mà nằm ở chất lượng đội ngũ nhân sự, nghệ thuật lãnh đạo và tính đồng bộ giữa hoạt động bán lẻ với dịch vụ kỹ thuật hậu mãi. Đây là bài học kinh nghiệm sâu sắc cho các doanh nghiệp phân phối ô tô Việt Nam trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng Lêi më ®Çu Trong nÒn kinh tÕ thÞ trêng níc ta hiÖn nay, hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng ¶nh hëng tíi sù sèng cßn cña bÊt kú mét doanh nghiÖp nµo. Mét sè chuyªn gia cã uy tÝn ®¸nh gi¸:’’B¸n hµng lµ bíc nh¶y nguy hiÓm cña c¸c doanh nghiÖp khi tham gia kinh doanh trong c¬ chÕ thÞ trêng”. MÆc dï cßn nhiÒu h¹n chÕ do nÒn kinh tÕ níc ta cßn nhiÒu khã kh¨n, nhng trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y thÞ trêng « t« viÖt nam ®ang ngµy cµng trë lªn s«i ®éng. Sù c¹nh tranh gi÷a c¸c h·ng s¶n xuÊt, c¸c nhµ ph©n phèi ®ang diÔn ra v« cïng khèc liÖt víi nhiÒu h×nh thøc kh¸c nhau.

§èi víi c«ng ty viÖt hïng - mét doanh nghiÖp cßn rÊt non trÎ trong ngµnh s¶n xuÊt vµ kinh doanh « t« (Míi thµnh lËp ®îc 7 n¨m), yªu cÇu n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng trªn c¬ së hoµn thiÖn Qu¶n trÞ b¸n hµng cã mét vÞ trÝ ®Æc biÖt quan träng. Trong thêi gian tíi khi viÖt nam ra nhËp AFTA, sù c¹nh tranh l¹i cµng quyÕt liÖt h¬n, yªu cÇu n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng l¹i cµng v× thÕ mµ trë lªn bøc thiÕt h¬n bao giê hÕt. V× nh÷ng lý do ®ã em chän ®Ò tµi: “Hoµn thiÖn Qu¶n trÞ b¸n hµng t¹i c«ng ty «t« ViÖt Hïng-§¹i lý uû quyÒn kinh doanh « t« MITSUBISHI”. Trong chuyªn ®Ò nµy em cã sö dông ph¬ng ph¸p t duy biÖn chøng cña chñ nghÜa M¸c-Lªnin, cïng víi ph¬ng ph¸p quan s¸t thùc tÕ, thèng kª to¸n häc, ®i s©u vµo thùc tÕ ®Ó lµm næi bËt lªn yªu cÇu cña chuyªn ®Ò.

Tuy nhiªn 1 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng do hiÓu biÕt cßn h¹n hÑp, thªm vµo ®ã lµ thêi gian t×m hiÓu cha l©u nªn kh«ng tr¸nh khái nh÷ng sai xãt. Em rÊt mong cã sù ®ãng gãp ý kiÕn cña c¸c thÇy, c¸c c« vµ c¸c b¹n. Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n GS.TS §Æng ®×nh ®µo vµ ban gi¸m ®èc c«ng ty «t« viÖt hïng ®· híng dÉn vµ t¹o ®iÒu kiÖn “thùc tËp” ®Ó em cã thÓ hoµn thµnh chuyªn ®Ò tèt nghiÖp nµy. ®ç xu©n hïng 2 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng PhÇn ii : Néi dung Ch¬ng i : Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn vÒ qu¶n trÞ b¸n hµng 1.Qu¶n trÞ b¸n hµng vµ vai trß cña nã ®èi víi ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp 1.Kh¸i niÖm vÒ qu¶n trÞ b¸n hµng §Ó t×m hiÓu vÒ kh¸i niÖm qu¶n trÞ b¸n hµng, tríc hÕt chóng ta h·y cïng t×m hiÓu vÒ kh¸i niÖm b¸n hµng vµ vai trß cña nã tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i.

Tõ ®ã t×m ra c©u tr¶ lêi cho c©u hái: “T¹i sao ph¶i n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng”? C¸c chuyªn gia ®· ®a ra rÊt nhiÒu quan ®iÓm ®Ó ®Þnh nghÜa ho¹t ®éng b¸n hµng. Cã quan ®iÓm cho r»ng :“B¸n hµng lµ mét ph¹m trï kinh tÕ”. ChØ ®¬n thuÇn cho r»ng b¸n hµng lµ thùc hiÖn gi¸ trÞ cña hµng ho¸. L¹i cã quan ®iÓm cho r»ng: “B¸n hµng lµ mét hµnh vi cña th¬ng nh©n, lµ mét kh©u c¬ b¶n trong ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp ”.

Tæng hîp nh÷ng ý kiÕn trªn, gi¸o tr×nh qu¶n trÞ doanh nghiÖp th¬ng m¹i ®· ®a ra mét quan ®iÓm kh¸ 3 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng ®Çy ®ñ vÒ ho¹t ®éng b¸n hµng. Theo ®ã: “B¸n hµng lµ qu¸ tr×nh thùc hiÖn gi¸ trÞ vµ chuyÓn giao quyÒn së h÷u hµng ho¸. KÕt thóc qu¸ tr×nh nµy, ngêi mua nhËn ®îc hµng, ngêi b¸n nhËn ®îc tiÒn hoÆc Ýt ra còng cã c¬ së ®ßi tiÒn ngêi mua” (1). Qua ®©y em muèn ®a ra môc tiªu xuyªn suèt cña toµn bé chuyªn ®Ò, ®ã lµ nghiªn cøu qu¸ tr×nh qu¶n lý ho¹t ®éng b¸n hµng cña doanh nghiÖp -“Ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng”.

Cã thÓ kh¼ng ®Þnh : “Ho¹t ®éng vµ qu¶n trÞ b¸n hµng chØ g¾n liÒn víi doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i”.VËy ho¹t ®éng b¸n hµng cã vai trß g× vµ cã t¸c ®éng lín nµo tíi doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i. Thùc tÕ ®· chØ ra r»ng, ho¹t ®éng b¸n hµng cã vai trß v« cïng quan träng, cã ý nghÜa quyÕt ®Þnh tíi sù sèng cßn cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i. Thø nhÊt, b¸n hµng gióp doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i thùc mét chøc n¨ng c¬ b¶n cña m×nh. §ã lµ thùc hiÖn chøc n¨ng lu th«ng hµng ho¸, nèi liÒn s¶n xuÊt víi tiªu dïng, qua ®ã thùc hiÖn gi¸ trÞ hµng ho¸.

Thø hai, b¸n hµng lµ c¬ së ®Ó doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i thùc hiÖn môc tiªu kinh doanh cña m×nh trong ng¾n h¹n: Lîi nhuËn, vÞ thÕ, an toµn. Vµ lµ c¬ së ®Ó doanh nghiÖp thùc hiÖn môc ®Ých dµi h¹n, môc ®Ých cuèi cïng cña m×nh. §ã lµ lîi nhuËn vµ tèi ®a ho¸ lîi nhuËn. Vai trß nµy v« cïng quan träng vµ cã ý nghÜa quyÕt ®Þnh tíi sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp: HoÆc lµ doanh 4 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng nghiÖp b¸n ®îc hµng, thu ®îc lîi nhuËn vµ ph¸t triÓn.

HoÆc lµ doanh nghiÖp sÏ ph¶i ph¸ s¶n do lµm ¨n thua lç. Thø ba, kÕt qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng lµ c¬ së ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ kinh doanh cña doanh nghiÖp. Cuèi cïng, b¸n hµng lµ c«ng cô c¹nh tranh cña c¸c doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i, lµ rµo c¶n sù x©m nhËp cña ®èi thñ c¹nh tranh vµo vïng thÞ trêng cña doanh nghiÖp, lµ sîi d©y g¾n bã gi÷a kh¸ch hµng víi doanh nghiÖp vµ s¶n phÈm cña doanh nghiÖp. Víi nh÷ng lý do v« cïng quan träng nh vËy, viÖc n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng ¶nh hëng tíi sù sèng cßn cña doanh nghiÖp.comer: “Qu¶n trÞ b¸n hµng cã thÓ ®îc ®Þnh nghÜa lµ ho¹t ®éng qu¶n trÞ cña nh÷ng ngêi hoÆc thùc sù thuéc lùc lîng b¸n hµng hoÆc gåm nh÷ng ngêi hç trî trùc tiÕp cho lùc lîng b¸n hµng” (2).

Quan ®iÓm nµy cho r»ng: Qu¶n trÞ b¸n hµng lµ qu¸ tr×nh ®iÒu khiÓn, qu¶n lý ho¹t ®éng b¸n hµng cña nhµ qu¶n trÞ, nh»m ph¸t huy tèi ®a lîi thÕ cña doanh nghiÖp trong kinh doanh. Tõ ®ã ®¹t ®îc môc tiªu c¬ b¶n cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i, ®ã lµ tèi ®a ho¸ lîi nhuËn, kh¼ng ®Þnh vÞ thÕ cña doanh nghiÖp trªn th¬ng trêng vµ ®¶m b¶o an toµn trong kinh doanh. N©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng lµ c¬ së n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng, lµ c¬ së n©ng cao hiÖu qu¶ kinh doanh cña doanh nghiÖp. Ho¹t ®éng b¸n hµng cña doanh nghiªp cã thµnh c«ng hay kh«ng, doanh nghiÖp lµm ¨n cã hiÖu qu¶ hay kh«ng, tuú 5 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng thuéc vµo ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng cña nhµ qu¶n trÞ cã ®óng ®¾n hay kh«ng? Cã phï hîp víi xu híng ph¸t triÓn cña thÞ trêng hay kh«ng? V× vËy, ®Ó n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng, thùc hiÖn môc tiªu ng¾n h¹n vµ dµi h¹n cña doanh nghiÖp, tÊt yÕu ph¶i n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng.

Vai trß cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng víi doanh nghiÖp Còng nh ho¹t ®éng b¸n hµng, ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng ®ãng vai trß v« cïng to lín, quyÕt ®Þnh tíi sù thµnh b¹i cña doanh nghiÖp. - Qu¶n trÞ b¸n hµng lµ kh©u ®iÒu khiÓn, qu¶n lý ho¹t ®éng b¸n hµng, lµ kh©u quan träng ra nh÷ng quyÕt s¸ch cho ho¹t ®éng b¸n hµng. - Ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng gióp c¸c doanh nghiÖp thùc hiªn môc tiªu kinh doanh cña m×nh. §ã lµ lîi nhuËn cao, lîi nhu©n tèi ®a, vÞ thÕ cña doanh nghiÖp trªn th¬ng trêng vµ an toµn trong kinh doanh.

Nh÷ng môc tiªu nµy vµ kÕt qu¶ cña nh÷ng môc tiªu nµy ®îc thÓ hiÖn cô thÓ th«ng qua kÕt qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng. -Qu¶n trÞ b¸n hµng vµ ®éi ngò qu¶n trÞ b¸n hµng lµ vò khÝ bÝ mËt mang tÝnh chiÕn lîc cña doanh nghiÖp, mµ ®èi thñ c¹nh tranh cña doanh nghiÖp rÊt khã nhËn biÕt. C¸c lo¹i vò khÝ mµ c¸c doanh nghiÖp thÓ hiÖn trong qu¸ tr×nh c¹nh tranh lµ quy m« cña doanh nghiÖp, ®éi ngò nh©n lùc (chñ yÕu biÓu hiÖn qua sè lîng vµ b»ng cÊp), hÖ 6 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng thèng kªnh ph©n phèi vµ danh môc c¸c lo¹i hµng ho¸. Tuy nhiªn bÊt kú mét nhµ qu¶n trÞ cã kinh nghiÖm nµo còng ®Òu cã chung mét nhËn ®Þnh : “Kh«ng thÓ ®¸nh gi¸ mét doanh nghiÖp th«ng qua vÎ bÒ ngoµi cña nã”.

Bëi cho dï doanh nghiÖp b¹n cã tiÒm lùc vÒ tµi chÝnh h¬n chóng ta, nhng ta cã ®éi ngò qu¶n trÞ n¨ng ®éng, cã nh÷ng nh©n viªn cã kh¶ n¨ng thay ®æi côc diÖn c¹nh tranh, ta vÉn cã thÓ giµnh th¾ng lîi sau cïng. C¹nh tranh gi÷a c¸c doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i trªn thÞ trêng hiÖn nay lµ cuéc ®ua cña nh÷ng tµi n¨ng qu¶n trÞ - nh÷ng ngêi cã thÓ thay ®æi côc diÖn cña “cuéc ®ua thÞ trêng”. - HiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng lµ c¬ së quan träng ®¸nh gi¸ sù n¨ng ®éng vµ tr×nh ®é cña ®éi ngò nh©n viªn b¸n hµng vµ ®Æc biÖt lµ ®éi ngò qu¶n trÞ. Gi¸m ®èc c«ng ty « t« viÖt hïng - «ng ph¹m nh hïng cho r»ng: “Muèn ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng vµ tiÒm lùc cña mét doanh nghiÖp, tríc hÕt b¹n h·y nh×n vµo ®éi ngò nh©n lùc cña hä, vµ ®Æc biÖt h·y chó ý tíi nh÷ng ngêi l·nh ®¹o cña hä”.

Qu¶n trÞ b¸n hµng lµ qu¸ tr×nh qu¶n lý con ngêi: Nh÷ng nh©n viªn kinh doanh, nh÷ng ®¹i diÖn b¸n hµng,nh÷ng nh©n viªn tiÕp thÞ, ph¸t triÓn thÞ trêng, nh÷ng ®¹i lý vµ m¹ng líi tiªu thô.nh»m ®¹t ®îc môc tiªu kinh doanh cña doanh cña doanh nghiÖp. V× thÕ vai trß cña con ngêi - cña ®éi ngò nh©n lùc lµ v« cïng quan träng. Nã quyÕt ®Þnh tíi hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng.VÒ phÇn m×nh ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng còng lµ c¬ së ®Ó ®¸nh gi¸ vÒ nguån nh©n lùc cña doanh nghiÖp. 7 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng Vai trß cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i lµ v« cïng quan träng.

Trªn ®©y em míi chØ ®a ra nh÷ng vai trß quan träng nhÊt, mang tÝnh quyÕt ®Þnh nhÊt ®èi víi doanh nghiÖp. Trong thùc tÕ, chóng ta cã thÓ thÊy mét sè vai trß kh¸c cña qu¶n trÞ b¸n hµng khi tiÕp cËn b¸n hµng díi nhiÒu gi¸c ®é kh¸c nhau.