Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Việt Nam trong giai đoạn 2018–2021 đứng trước áp lực kép: một mặt phải bắt kịp xu hướng hội nhập và chuyển đổi số toàn cầu, mặt khác phải chống đỡ những tác động nặng nề của đại dịch Covid-19. Theo số liệu do Công ty Dcorp R-Keeper Việt Nam công bố, cả nước có khoảng 540.000 cơ sở ăn uống, trong đó hơn 80.000 nhà hàng được đầu tư bài bản — cho thấy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trong phân khúc ẩm thực cao cấp.

Tác giả Nguyễn Thị Huyền Trâm thực hiện khóa luận trong bối cảnh trực tiếp thực tập tại Nhà hàng tầng trệt của khách sạn Ben Thành (Rex Hotel Saigon) — đơn vị thành viên của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, khách sạn 5 sao có lịch sử gần 100 năm tại Thành phố Hồ Chí Minh. Xuất phát điểm thực tiễn này tạo điều kiện tiếp cận trực tiếp số liệu kinh doanh từ Logbook nội bộ của nhà hàng, cơ sở vật chất, quy trình phục vụ và các chương trình bán hàng trong giai đoạn dịch bệnh.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm ba nhóm nhiệm vụ chính:

  1. Hệ thống cơ sở lý luận về ngành du lịch, kinh doanh nhà hàng và vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của Nhà hàng tầng trệt khách sạn Ben Thành thông qua các chỉ số doanh thu, chất lượng cơ sở vật chất và quy trình phục vụ.
  3. Đề xuất các giải pháp khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp trong giai đoạn hậu Covid-19.

Đối tượng nghiên cứu: tình hình kinh doanh của Nhà hàng tầng trệt khách sạn Ben Thành từ năm 2018 đến giữa năm 2021, bao gồm số liệu doanh thu, đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất và quy trình phục vụ À-la-carte.

Phạm vi nghiên cứu: giới hạn trong bốn khu vực cấu thành Nhà hàng tầng trệt gồm nhà hàng Cung Đình, Paradise Coffee, Virtical Garden và nhà hàng Hoàng Sa; thời gian tập trung vào giai đoạn tháng 3 đến tháng 5 năm 2021.


Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết

Chương 1 xây dựng khung lý luận từ bốn nhóm khái niệm cốt lõi:

  • Khái niệm du lịch theo định nghĩa của Luật Du lịch Việt Nam — các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của cá nhân hoặc tập thể đến nơi không thuộc khu vực cư trú thường xuyên nhằm tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng.
  • Hoạt động kinh doanh nhà hàng — bao gồm ba nhóm: hoạt động sản xuất vật chất (chế biến thức ăn), hoạt động lưu thông (bán sản phẩm) và hoạt động tổ chức phục vụ.
  • Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn — sản phẩm không thể lưu kho, lao động đòi hỏi chuyên môn cao, phục vụ 24/7, mang tính phối hợp đồng bộ, kết hợp yếu tố dân tộc trong cách bài trí và phong cách phục vụ.
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh khách sạn — được xác định là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ lưu trú và tác động trực tiếp đến mức độ thỏa mãn của du khách.

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phối hợp ba phương pháp:

Phương pháp Mô tả áp dụng
Quan sát trực tiếp Thu thập số liệu, tư liệu qua quan sát thực tế trong quá trình thực tập tại nhà hàng
Phân tích và tổng hợp Thu thập tài liệu từ nguồn trong và ngoài nước, xây dựng khung lý thuyết, phân chia đối tượng theo không gian và thời gian
Thống kê và so sánh Thống kê, so sánh số liệu từ nhiều phòng ban; đối chiếu dữ liệu doanh thu theo ngày, tuần, tháng

Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ Logbook nội bộ của Nhà hàng tầng trệt. Dữ liệu thứ cấp lấy từ báo cáo của Công ty Dcorp R-Keeper Việt Nam, phát biểu của ông Vũ Tiến Lộc (Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam), ông Phan Thanh Long (Giám đốc khách sạn Rex) và các báo điện tử như Doanh nhân Sài Gòn Online, Doanh nhân Plus, Vietnam Finance.


Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn

Chương này thiết lập nền tảng lý luận thông qua hệ thống hóa các khái niệm từ tổng quát đến chuyên biệt: từ định nghĩa du lịch theo Luật Du lịch Việt Nam, đến đặc điểm kinh doanh ăn uống trong môi trường khách sạn, cùng tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật. Tác giả nhấn mạnh mối quan hệ hữu cơ giữa cơ sở vật chất và chất lượng dịch vụ: chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ, từ đó tác động trực tiếp đến mức độ hài lòng của khách hàng và kết quả kinh doanh.

Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn được làm rõ ở nhiều chiều: đặc điểm về sản phẩm (không thể lưu kho, đa dạng và tổng hợp), lao động (chuyên môn cao, tiếp xúc trực tiếp khách hàng), đối tượng phục vụ (đa dạng tâm sinh lý, khẩu vị, văn hóa), kiến trúc nội thất, phong cách phục vụ và môi trường phục vụ. Phần này tạo căn cứ lý thuyết để đánh giá thực trạng tại Chương 2.

Chương 2: Hoạt động kinh doanh Nhà hàng tầng trệt Khách sạn Bến Thành

Đây là chương trọng tâm, chiếm phần lớn dung lượng khóa luận, triển khai theo bốn mảng nội dung chính:

Lịch sử và bộ máy tổ chức: Khách sạn Ben Thành (Rex Hotel Saigon) khởi nguồn từ gara ô tô hai tầng năm 1925; đến năm 1986 trở thành đơn vị của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn; được Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận 5 sao vào tháng 7/2008 với kinh phí đầu tư 300 tỷ đồng. Nhà hàng tầng trệt gồm bốn khu: Paradise Coffee (phục vụ bữa sáng, cơm trưa, tiếp đón khách check-in), Virtical Garden (khu vực hút thuốc, vườn đứng 600 m² được Tổ chức Kỷ lục Việt Nam công nhận là "Vườn đứng đầu tiên trong khách sạn có diện tích lớn nhất" năm 2013), Cung Đình (phong cách Huế cổ kính, phòng kín Hoàng Sa sức chứa 10 khách và Trường Sa sức chứa 20 khách), và nhà hàng Hoàng Sa (phòng Tri Tôn 10 khách, phòng Phú Lâm 30 khách, phục vụ món Âu). Bộ máy quản lý đứng đầu là Bà Trần Thị Bích Thư — Quản lý Nhà hàng tầng trệt kiêm Phó bộ phận ẩm thực của khách sạn. Khóa luận chỉ ra tình trạng mất cân đối nhân sự: thiếu vị trí Supervisor và thiếu nhân viên phục vụ (Waiter/Waitress/Trainee), dẫn đến ca làm việc kéo dài đến 12 giờ/ngày.

Chương trình bán hàng: Tác giả phân tích năm chương trình kinh doanh triển khai trong giai đoạn dịch bệnh theo khung 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence):

Chương trình Thời gian Ưu đãi chính
Set menu Tết Nguyên Đán 11–14/02/2021 Set menu đặc biệt theo mùa
Set menu Lễ Tình Nhân 14/02/2021 Set menu Valentine tại nhà hàng
Giảm 30% cơm trưa 01/01–31/03/2021 Giảm 30% combo trưa 11h–14h; giảm 15% A-la-carte 5 món; giảm 50% cocktail nhóm từ 4 người (15h–21h)
Bữa trưa Sài Gòn (Combo Lunch) Từ 01/04/2021 189.000 VND/combo (1 canh + 1 xào + 1 món chính + tráng miệng), thực đơn thay đổi theo ngày
Món ăn của tháng (Dish of Month) 26/04–30/06/2021 Giảm 30% trên 8 món được chọn, chia thành 2 nhóm theo tháng
Tặng nước thanh lọc cơ thể Từ đầu tháng 05/2021 Miễn phí Detox chanh và sả ướp lạnh cho toàn bộ khách

Kết quả khảo sát thực tế của tác giả trong thời gian thực tập ghi nhận 8 trên 10 khách hàng đồng ý sử dụng Combo Lunch 189.000 VND thay vì gọi cơm phần theo thực đơn chính.

Tình hình kinh doanh và ảnh hưởng Covid-19: Tác giả tổng kết theo từng năm từ 2018 đến 2021. Năm 2018, nhà hàng được vinh danh tại giải "Doanh nghiệp tiêu biểu 2018" với chiến lược trọng tâm phát triển con người. Năm 2019, doanh thu và lượt khách tăng, chiến lược tập trung tạo ít nhất một sản phẩm mới mỗi năm. Năm 2020, Covid-19 bắt đầu tác động, nhà hàng triển khai hình thức bán mang đi. Số liệu tháng 3–5/2021 được trình bày chi tiết theo từng ngày tại ba khu vực:

  • Tháng 3/2021: tổng doanh thu Nhà hàng tầng trệt đạt 2 tỷ 175 triệu đồng (Virtical Garden: 1 tỷ 500 triệu; Cung Đình: khoảng 425 triệu; Hoàng Sa: khoảng 250 triệu đồng).
  • Tháng 4/2021: tổng doanh thu tăng lên gần 2 tỷ 600 triệu đồng (tăng gần 500 triệu so với tháng 3), trong đó Virtical Garden: 1 tỷ 800 triệu; Cung Đình: khoảng 594 triệu; Hoàng Sa: khoảng 274 triệu đồng.
  • Tháng 5/2021: doanh thu sụt giảm nặng nề do dịch bùng phát. Ngày 03/05/2021, bữa sáng giảm 80% doanh số so với những ngày trước đó. Số lượng sản phẩm bán ra sụt giảm đến 60% so với trước khi dịch lan rộng.

Đánh giá cơ sở vật chất và quy trình phục vụ: Tác giả khảo sát chi tiết hiện trạng thiết bị tại hai khu vực hậu cần (buổi sáng và buổi chiều/tối) thông qua bảng kiểm kê trang thiết bị. Đáng chú ý là các vấn đề: kệ inox không có màn che bảo vệ vệ sinh qua đêm, bộ dụng cụ vệ sinh bị nứt bể và mất thẩm mỹ cần thay thế, dao bị gỉ xét, cửa hành lang quá nặng gây bất tiện và nguy cơ tai nạn lao động, gạch hành lang nứt bể và không được vệ sinh thường xuyên. Quy trình phục vụ À-la-carte theo chuẩn SOP (Standard Operating Procedure) gồm 29 bước — từ chào đón khách (tiêu chuẩn nhận biết trong vòng 30 giây), kiểm tra đặt chỗ (trong vòng 3 phút), phục vụ thức uống (trong vòng 3 phút sau khi gọi), kiểm tra hài lòng, đến tiễn khách.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị

Dựa trên phân tích thực trạng, tác giả đề xuất năm nhóm giải pháp cụ thể, tập trung vào hai trục chính là con người và cơ sở vật chất. Chương này được trình bày như định hướng hành động thực tiễn cho Ban lãnh đạo nhà hàng trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch.


Kết quả và đóng góp

Kết quả chính có số liệu

  • Doanh thu tháng 4/2021 tăng gần 500 triệu đồng so với tháng 3/2021, tương đương mức tăng gần 1/2 tỷ đồng chỉ trong một tháng khi dịch bệnh được kiểm soát.
  • Tổng doanh thu tháng 3/2021: 2 tỷ 175 triệu đồng; tháng 4/2021: gần 2 tỷ 600 triệu đồng.
  • Chương trình Combo Lunch 189.000 VND đạt tỷ lệ 8/10 khách hàng đồng ý sử dụng thay thế cơm phần thực đơn chính.
  • Ngày 03/05/2021 ghi nhận mức sụt giảm bữa sáng lên đến 80%, minh chứng mức độ phụ thuộc của doanh thu vào diễn biến dịch bệnh.

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất

  1. Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực — tăng cường huấn luyện định kỳ để nâng cao chất lượng phục vụ.
  2. Áp dụng cách mạng công nghệ 4.0 — tiếp cận công nghệ trong quản lý và truyền thông thương hiệu.
  3. Chuẩn bị nguồn nhân lực phục vụ sau khi dịch Covid-19 được kiểm soát — chủ động bổ sung nhân sự, đặc biệt vị trí Supervisor và nhân viên phục vụ để tránh tình trạng tăng ca 12 giờ/ngày.
  4. Đầu tư cơ sở vật chất — thay thế thiết bị xuống cấp (bộ dụng cụ vệ sinh, dao bị gỉ, kệ inox thiếu màn che, tủ gỗ cần sơn mới, gạch hành lang nứt bể, cửa hành lang quá nặng).
  5. Tối giản công việc không cần thiết trong quy trình phục vụ — rút gọn các bước phát sinh dư thừa để tăng tốc độ phục vụ và giảm áp lực nhân sự.

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Tác giả xác định hai đóng góp chính: thứ nhất, khóa luận trở thành nguồn tài liệu tham khảo thực tiễn cho các nghiên cứu tiếp theo về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn, với dữ liệu thực tế từ cơ sở kinh doanh có uy tín; thứ hai, khóa luận cung cấp bằng chứng cụ thể về vai trò quyết định của cơ sở vật chất kỹ thuật đối với chất lượng kinh doanh — một luận điểm mà các nghiên cứu trước thường dừng ở mức lý thuyết, trong khi khóa luận này minh chứng bằng số liệu và quan sát thực địa.


Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả trực tiếp nêu một số hạn chế trong thu thập dữ liệu:

  • Hạn chế về số liệu: Quản lý nhà hàng không cung cấp kết quả kinh doanh tổng hợp của cả giai đoạn đầu năm 2021 ngoài Logbook doanh thu cuối ngày, khiến tác giả chỉ có thể trình bày số liệu rời theo từng ngày và tuần cụ thể, không đủ bộ dữ liệu hoàn chỉnh theo tháng cho toàn bộ giai đoạn nghiên cứu.
  • Hạn chế về tiếp cận thực địa: Việc thực hiện Chỉ thị 15 và Chỉ thị 16 của Chính phủ về phòng chống dịch bệnh hạn chế tối đa khả năng di chuyển và liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp trong giai đoạn cuối thực tập.
  • Phạm vi hẹp: Nghiên cứu giới hạn trong một đơn vị kinh doanh cụ thể, do đó kết quả và giải pháp có mức độ tổng quát hóa hạn chế đối với các loại hình nhà hàng khác.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang phân tích so sánh doanh thu giữa các nhà hàng thuộc cùng Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn trong giai đoạn hậu Covid-19, hoặc nghiên cứu sâu hơn về mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát định lượng.


Giá trị tham khảo

Khóa luận này có giá trị tham khảo trực tiếp với các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống có thể tham khảo toàn bộ Chương 2 về phân tích thực trạng — đặc biệt phần mô tả chi tiết 29 bước quy trình phục vụ À-la-carte theo chuẩn SOP, đây là tài liệu thực hành có giá trị cho sinh viên trước kỳ thực tập.
  • Sinh viên ngành Du lịch và Quản trị Khách sạn có thể tham khảo Chương 1 về hệ thống khái niệm lý luận và phần phân tích tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật.
  • Người thực hiện đề tài về kinh doanh ẩm thực tại khách sạn 5 sao có thể sử dụng bảng kiểm kê hiện trạng trang thiết bị và khung 7P phân tích chương trình bán hàng làm mẫu tham chiếu.
  • Cán bộ quản lý nhà hàng và khách sạn có thể tham khảo phần đánh giá nhân sự và các giải pháp kiến nghị ở Chương 3, đặc biệt trong bối cảnh phục hồi kinh doanh sau đại dịch.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà hàng tầng trệt của khách sạn Ben Thành gồm những khu vực nào và mỗi khu có đặc điểm gì?

Nhà hàng tầng trệt gồm bốn khu: Paradise Coffee (phục vụ bữa sáng, cà phê, nơi khách check-in nghỉ chân với ghế sofa và đàn piano); Virtical Garden (khu duy nhất cho phép hút thuốc, vườn đứng 600 m² được Tổ chức Kỷ lục Việt Nam công nhận là vườn đứng đầu tiên và lớn nhất trong khách sạn 5 sao tại Việt Nam năm 2013); Cung Đình (phong cách Kinh thành Huế, nội thất gỗ nâu sậm, phòng kín Hoàng Sa 10 khách và Trường Sa 20 khách); và nhà hàng Hoàng Sa (phục vụ món Âu, phòng Tri Tôn 10 khách, phòng Phú Lâm 30 khách).

2. Doanh thu của Nhà hàng tầng trệt thay đổi như thế nào trong ba tháng 3, 4, 5 năm 2021?

Tháng 3/2021 đạt tổng doanh thu 2 tỷ 175 triệu đồng; tháng 4/2021 tăng lên gần 2 tỷ 600 triệu đồng, tăng gần 500 triệu so với tháng 3 — tương ứng giai đoạn dịch bệnh được kiểm soát tốt. Bước sang tháng 5/2021, doanh thu sụt giảm mạnh; riêng ngày 03/05/2021, doanh số bữa sáng giảm 80% so với những ngày trước đó. Nhìn chung, toàn bộ giai đoạn bùng phát dịch ghi nhận lượng sản phẩm bán ra giảm đến 60%.

3. Chương trình Bữa trưa Sài Gòn (Combo Lunch 189.000 VND) được cấu tạo ra sao và đạt kết quả gì?

Mỗi combo gồm 1 món canh, 1 món xào, 1 món chính và tráng miệng (không bao gồm thức uống), với thực đơn thay đổi theo từng ngày trong tuần, phục vụ từ 10h30 đến 14h30. Giá đồng hạng 189.000 VND/combo chưa bao gồm thuế. Kết quả thực tế do tác giả ghi nhận trong thời gian thực tập: 8 trên 10 khách hàng đồng ý sử dụng combo trưa thay vì gọi cơm phần theo thực đơn chính của nhà hàng.

4. Quy trình phục vụ À-la-carte theo chuẩn SOP tại nhà hàng tầng trệt có những tiêu chuẩn thời gian nào bắt buộc?

Quy trình gồm 29 bước với một số tiêu chuẩn thời gian cụ thể: nhân viên phải nhận biết và chào đón khách trong vòng 30 giây khi khách đến; việc kiểm tra đặt chỗ phải hoàn tất trong vòng 3 phút; thức uống phải được phục vụ trong vòng 3 phút sau khi khách gọi; thu dọn dĩa phải thực hiện trong 3 phút sau khi khách ăn xong; hóa đơn phải được mang đến trong vòng 2 phút khi có yêu cầu. Quy trình yêu cầu ưu tiên phục vụ phụ nữ trước và đi theo chiều kim đồng hồ.

5. Những vấn đề nhân sự cụ thể nào đang tồn tại tại Nhà hàng tầng trệt và tác giả đề xuất giải pháp gì?

Khóa luận chỉ ra hai vấn đề nhân sự cốt lõi: thiếu vị trí Supervisor và thiếu nhân viên phục vụ (Waiter/Waitress/Trainee), dẫn đến tình trạng tăng ca kéo dài đến 12 giờ/ngày cho cả nhân viên chính thức lẫn sinh viên thực tập. Tác giả đề xuất bổ sung nguồn nhân lực ngay khi dịch được kiểm soát, đồng thời tăng cường đào tạo và tái đào tạo định kỳ, kết hợp áp dụng công nghệ 4.0 trong quản lý để giảm tải áp lực lao động thủ công.


Kết luận

Khóa luận cung cấp một phân tích toàn diện về thực trạng kinh doanh của Nhà hàng tầng trệt khách sạn Ben Thành trong giai đoạn 2018–2021, với dữ liệu doanh thu thực tế được thu thập trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp trong thời gian thực tập. Nghiên cứu làm rõ mức độ tác động của đại dịch Covid-19 đến hoạt động kinh doanh ẩm thực của một khách sạn 5 sao, đồng thời ghi nhận năng lực phục hồi của đơn vị thông qua các chương trình bán hàng sáng tạo và chất lượng phục vụ được duy trì theo chuẩn SOP. Các giải pháp đề xuất tập trung vào hai trục then chốt là phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp cơ sở vật chất, phù hợp với định hướng chiến lược của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn. Đây là nguồn tài liệu thực hành có giá trị cho sinh viên ngành quản trị nhà hàng và khách sạn, đặc biệt ở phần mô tả chi tiết quy trình phục vụ và phân tích hiện trạng thiết bị theo quan sát trực tiếp.