Nâng Cao Chất Lượng Quản Trị Rủi Ro Dự Án Đầu Tư Chế Tạo Giàn Khoan

Chuyên khảo phân tích Kha 2018 191984 6761, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo., phục vụ nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

• Tác giả: Bùi Văn Đại
• Người hướng dẫn: PGS.TS Đàm Quang Vinh
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Quản Trị Rủi Ro Dự Án Đầu Tư Chế Tạo Giàn Khoan
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Trị Rủi Ro Dự Án Giàn Khoan Tại Sao Quan Trọng

Quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan là yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong ngành dầu khí đầy biến động. Các dự án này thường có quy mô lớn, phức tạp về kỹ thuật, và chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài như giá dầu, chính sách, và rủi ro địa chính trị. Việc quản trị rủi ro dự án hiệu quả giúp giảm thiểu thiệt hại, tối ưu hóa chi phí, và đảm bảo tiến độ dự án. Theo tài liệu, PTSC đã thực hiện thành công một số dự án đầu tư chế tạo giàn khoan nước ngoài, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức do sự khác biệt về môi trường kinh doanh và chính sách của chính phủ nước sở tại. Do đó, việc nâng cao chất lượng quản lý rủi ro đầu tư là vô cùng cần thiết.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Quản Trị Rủi Ro Trong Chế Tạo Giàn Khoan

Trong bối cảnh giá dầu biến động và cạnh tranh gay gắt, quản trị rủi ro không chỉ là phòng ngừa mà còn là công cụ để nắm bắt cơ hội. Các dự án chế tạo giàn khoan thường đòi hỏi nguồn vốn lớn và thời gian thực hiện dài, do đó, việc xác định và giảm thiểu rủi ro tài chính, kỹ thuật, và vận hành là sống còn. Việc áp dụng các tiêu chuẩn ISO 31000 và khung COSO giúp xây dựng quy trình quản trị rủi ro bài bản và hiệu quả.

1.2. Các Loại Rủi Ro Thường Gặp Trong Dự Án Đầu Tư Giàn Khoan

Các dự án đầu tư giàn khoan phải đối mặt với nhiều loại rủi ro khác nhau, bao gồm rủi ro tài chính dự án (biến động tỷ giá, lãi suất), rủi ro kỹ thuật dự án (sai sót thiết kế, lỗi thi công), rủi ro môi trường dự án (ô nhiễm, sự cố tràn dầu), rủi ro pháp lý dự án (thay đổi luật pháp, tranh chấp hợp đồng), và rủi ro vận hành dự án (sự cố thiết bị, tai nạn lao động). Việc đánh giá rủi ro dự án toàn diện giúp xác định các biện pháp phòng ngừa và ứng phó phù hợp.

II. Thách Thức Quản Trị Rủi Ro Dự Án Chế Tạo Giàn Khoan PTSC

PTSC, với vai trò là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí, đã có nhiều đóng góp quan trọng cho ngành dầu khí Việt Nam. Tuy nhiên, khi triển khai các dự án chế tạo giàn khoan ở nước ngoài, PTSC phải đối mặt với nhiều thách thức đặc thù. Theo tài liệu, những thách thức này bao gồm sự khác biệt về môi trường kinh doanh, chính sách của chính phủ nước sở tại, kinh nghiệm quản lý dự án quốc tế còn hạn chế, và sự cạnh tranh từ các công ty bản địa. Việc vượt qua những thách thức này đòi hỏi PTSC phải nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong xây dựng và áp dụng các phương pháp quản lý dự án dầu khí tiên tiến.

2.1. Khó Khăn Trong Quản Lý Rủi Ro Dự Án Tại Thị Trường Nước Ngoài

Việc triển khai dự án ở nước ngoài mang đến nhiều khó khăn, bao gồm thủ tục hải quan phức tạp, khác biệt về văn hóa và tôn giáo, chênh lệch múi giờ, và các quy định pháp luật khác nhau. PTSC cần xây dựng quy trình quản trị rủi ro tích hợp để đối phó với những yếu tố này, đồng thời tăng cường hợp tác với các đối tác địa phương để giảm thiểu rủi ro pháp lý và vận hành.

2.2. Hạn Chế Về Nguồn Lực Và Kinh Nghiệm Quản Lý Rủi Ro Quốc Tế

Kinh nghiệm quản trị rủi ro dầu khí quốc tế của PTSC còn hạn chế so với các công ty đa quốc gia khác. PTSC cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời xây dựng hệ thống phần mềm quản lý rủi ro để nâng cao hiệu quả phân tích rủi ro dự án và đưa ra quyết định kịp thời. Việc học hỏi kinh nghiệm quản trị rủi ro từ các dự án thành công trước đó cũng rất quan trọng.

III. Cách Nâng Cao Chất Lượng Quản Trị Rủi Ro Dự Án Giàn Khoan

Để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan, PTSC cần áp dụng một cách tiếp cận toàn diện, bao gồm việc xây dựng khung quản trị rủi ro bài bản, tăng cường năng lực đánh giá rủi ro dự án, và cải thiện quy trình ứng phó với rủi ro. Theo tài liệu, các giải pháp cần tập trung vào việc tuân thủ các nguyên tắc, cam kết, và chính sách quản trị rủi ro, đồng thời nâng cao mức độ hoàn thiện của hệ thống quản trị rủi ro. Việc áp dụng các kỹ thuật quản trị rủi ro tiên tiến và xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong toàn công ty cũng rất quan trọng.

3.1. Xây Dựng Khung Quản Trị Rủi Ro Toàn Diện Theo Tiêu Chuẩn Quốc Tế

PTSC cần xây dựng khung quản trị rủi ro dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 31000 và khung COSO. Khung này cần bao gồm các yếu tố như chính sách quản trị rủi ro, quy trình đánh giá và ứng phó với rủi ro, và hệ thống báo cáo và giám sát rủi ro. Việc áp dụng khung quản trị rủi ro giúp đảm bảo rằng tất cả các rủi ro tiềm ẩn đều được xác định và quản lý một cách hiệu quả.

3.2. Tăng Cường Năng Lực Đánh Giá Và Phân Tích Rủi Ro Dự Án

PTSC cần tăng cường năng lực đánh giá rủi ro bằng cách sử dụng các công cụ và kỹ thuật phân tích rủi ro tiên tiến. Điều này bao gồm việc sử dụng ma trận rủi ro để đánh giá mức độ nghiêm trọng và khả năng xảy ra của từng rủi ro, cũng như sử dụng các phương pháp quản trị rủi ro định lượng để ước tính tác động tài chính của rủi ro. Việc phân tích rủi ro kỹ lưỡng giúp PTSC đưa ra các quyết định đầu tư sáng suốt và xây dựng kế hoạch ứng phó với rủi ro hiệu quả.

3.3. Cải Thiện Quy Trình Ứng Phó Với Rủi Ro Và Kế Hoạch Dự Phòng

PTSC cần xây dựng quy trình ứng phó với rủi ro rõ ràng và hiệu quả, bao gồm việc xác định các biện pháp giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro, và chấp nhận rủi ro. PTSC cũng cần xây dựng kế hoạch dự phòng chi tiết để đối phó với các tình huống khẩn cấp, chẳng hạn như sự cố kỹ thuật, thiên tai, hoặc biến động thị trường. Việc có kế hoạch dự phòng giúp PTSC giảm thiểu thiệt hại và đảm bảo tính liên tục của dự án.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Quản Trị Rủi Ro Trong Dự Án EPC Giàn Khoan

Việc áp dụng quản trị rủi ro dự án EPC (Engineering, Procurement, and Construction) trong các dự án giàn khoan đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan, từ thiết kế, mua sắm, đến thi công và vận hành. PTSC cần xây dựng quy trình quản trị rủi ro dự án EPC chi tiết, bao gồm việc xác định các rủi ro tiềm ẩn trong từng giai đoạn của dự án, đánh giá tác động của rủi ro, và xây dựng kế hoạch ứng phó phù hợp. Việc sử dụng sổ tay quản trị rủi ro và các ví dụ quản trị rủi ro thực tế giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quy trình và áp dụng hiệu quả vào công việc.

4.1. Quản Trị Rủi Ro Trong Giai Đoạn Thiết Kế Và Mua Sắm Vật Tư

Trong giai đoạn thiết kế, PTSC cần đảm bảo rằng thiết kế đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật và an toàn, đồng thời giảm thiểu rủi ro về chi phí và thời gian. Trong giai đoạn mua sắm vật tư, PTSC cần lựa chọn các nhà cung cấp uy tín và đảm bảo chất lượng vật tư, đồng thời quản lý rủi ro về giá cả và thời gian giao hàng. Việc sử dụng phần mềm quản lý rủi ro giúp theo dõi và kiểm soát các rủi ro trong giai đoạn này.

4.2. Quản Trị Rủi Ro Trong Giai Đoạn Thi Công Và Lắp Đặt Giàn Khoan

Trong giai đoạn thi công và lắp đặt giàn khoan, PTSC cần đảm bảo an toàn lao động và tuân thủ các quy định về môi trường. PTSC cũng cần quản lý rủi ro về tiến độ thi công, chất lượng công trình, và chi phí phát sinh. Việc sử dụng các kỹ thuật quản trị rủi ro như phân tích độ nhạy và mô phỏng Monte Carlo giúp đánh giá tác động của các rủi ro đến tiến độ và chi phí dự án.

V. Bài Học Kinh Nghiệm Và Tương Lai Quản Trị Rủi Ro Dự Án O G

Việc rút ra bài học kinh nghiệm quản trị rủi ro từ các dự án đã thực hiện là rất quan trọng để cải thiện chất lượng quản trị rủi ro dự án O&G (Oil & Gas) trong tương lai. PTSC cần xây dựng cơ sở dữ liệu về các rủi ro đã xảy ra trong quá khứ, phân tích nguyên nhân gốc rễ của rủi ro, và xây dựng các biện pháp phòng ngừa để tránh lặp lại các sai lầm. Việc chia sẻ case study quản trị rủi ro trong toàn công ty giúp nhân viên học hỏi và áp dụng các kinh nghiệm thực tế vào công việc.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Học Hỏi Từ Các Dự Án Thành Công Và Thất Bại

Việc phân tích các dự án thành công giúp PTSC xác định các yếu tố then chốt đã góp phần vào thành công, chẳng hạn như quy trình quản trị rủi ro hiệu quả, sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, và sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Việc phân tích các dự án thất bại giúp PTSC xác định các sai lầm cần tránh, chẳng hạn như đánh giá rủi ro không đầy đủ, ứng phó với rủi ro chậm trễ, và thiếu kiểm soát chi phí.

5.2. Xu Hướng Phát Triển Của Quản Trị Rủi Ro Trong Ngành Dầu Khí

Ngành dầu khí đang chứng kiến sự phát triển của các phương pháp quản trị rủi ro chủ động, trong đó các rủi ro tiềm ẩn được xác định và quản lý trước khi chúng xảy ra. Các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) đang được sử dụng để cải thiện khả năng dự đoán và ứng phó với rủi ro. PTSC cần nắm bắt các xu hướng này và áp dụng vào thực tế để nâng cao năng lực cạnh tranh.

VI. Kết Luận Quản Trị Rủi Ro Chủ Động Cho Dự Án Giàn Khoan

Nâng cao chất lượng quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan là yếu tố then chốt để PTSC đạt được thành công bền vững trong ngành dầu khí. Việc áp dụng các phương pháp quản trị rủi ro chủ động, xây dựng khung quản trị rủi ro bài bản, và tăng cường năng lực đánh giá và ứng phó với rủi ro giúp PTSC giảm thiểu thiệt hại, tối ưu hóa chi phí, và đảm bảo tiến độ dự án. Việc xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong toàn công ty cũng rất quan trọng để đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro và đóng góp vào việc giảm thiểu rủi ro.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Văn Hóa Quản Trị Rủi Ro Trong Doanh Nghiệp

Một văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ khuyến khích nhân viên báo cáo các rủi ro tiềm ẩn, chia sẻ thông tin về rủi ro, và tham gia vào việc xây dựng các biện pháp phòng ngừa rủi ro. PTSC cần xây dựng chính sách quản trị rủi ro rõ ràng và minh bạch, đồng thời cung cấp đào tạo quản trị rủi ro cho tất cả nhân viên để nâng cao nhận thức và kỹ năng về quản trị rủi ro.

6.2. Hướng Tới Quản Trị Rủi Ro Liên Tục Và Cải Tiến Không Ngừng

Quản trị rủi ro không phải là một quá trình tĩnh mà là một quá trình liên tục và cải tiến không ngừng. PTSC cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các biện pháp quản trị rủi ro, cập nhật khung quản trị rủi ro, và học hỏi từ các dự án đã thực hiện để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro trong tương lai. Việc áp dụng các tiêu chuẩn quản trị rủi ro quốc tế và chia sẻ kinh nghiệm quản trị rủi ro với các đối tác giúp PTSC duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành dầu khí.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục chữ viết tắt, danh mục sơ đỏ, hình, tai liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có 3 chương gồm: Chương Ï: Trình bày cơ sở lý luận về chất lượng cöng tác quân trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài; Chương II: Trình bảy và phân tích thực trạng về chất lượng công tác quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của PTSC va Chương III: Đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giản khoan ở nước ngoài của PTSC, Tác giả đề xuất vận dụng mô hình tổng hợp đánh giả chất lượng quản trị rủi ro dự triển bởi Rod Farrar và 05 giai đoạn hoàn thiện của Deloitte. Trong đó, 03 tiêu chí bao gồm: () Mức độ tuân thủ các nguyên tắc, cam kết và chính sách quản trị rủi ra đã được thiết lập và công bồ tới khách hàng vả các bên liên quan; (ii) Mức độ hoàn thiện của các quá trình theo tiêu chuẩn chứng nhận và đi) Giá trị đông góp vào việc hoàn thành các mục tiêu của dự án. Năm giai đoạn hoàn thiện của hệ thống quản trị rủi ro theo Deloitte bao. gồm sơ khỏi, phân mảnh.

tích hợp và chiến lược. Chương II: Thực trạng chất lượng công tác quản trị rũi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của PTSC 2. Kết quả đạt được trong công tác quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của PTSC Nhìn chung, ở góc độ dự án đơn lẻ, công ty đã làm rất tốt việc này, góp phần quan trọng vào thành công của dự án. Một là, các nguyên tắc, cam kết vả chính sách quản trị rủi ro (QTRR) đều được các cấp quản lý và nhân viên của công ty tuân thủ và thực hiện.

Việc kiểm tra chéo và đánh giá được thực hiện bởi các Ban chức năng, BSI, khách hàng, nhà thâu và đối tác. Hai là, hệ thống khuôn khổ quản trị được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO với sự giúp đỡ của BSI và các chuyên gia. Đỗng thời, công ty đã xây dựng và đang vận hành tốt hệ thống QTRR truyền thống theo mô hình 3 lớp phòng thủ cua IIA. Ba là, quá trình QTRR tại các dự án của công ty đã góp phần tích cực vào việc giúp công ty đạt được các mục tiêu của dự án và đều được các bên liên quan đánh giá cao.

Bốn là, sự phát triển hệ thống QTRR của công ty cũng đã đạt được trình độ nhất định, đang ở mức thứ 2 của 5 giai đoạn phát triển theo mô hình của công ty Deloitte. Một số tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của PTSC Thực trạng QTRR dự án đầu tư chế tạo giản khoan ớ nước ngoải của PTSC hiện tại đã đạt được một số kết quả tốt và đang trong đà xây dựng và phát triển. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế cần phải được xử lý bằng các biện pháp tổng hợp khoa học. Một là, sự bắt cập trong cơ chế quản lý vả pháp luật điều chỉnh đổi với công ty cổ phần Nhà nước chỉ phối.

Cơ chế quản lý đổi với công ty cổ phẫn vốn Nhà nước chỉ phối trên 50% có những rằng buộc chặt chẽ về mặt luật pháp, qui định nhưng lại dan bỏ cúc ưu đãi và bảo hộ, cạnh tranh sòng phẳng tiêu biểu về sản phẩm mới và liên danh, hợp tác so với các doanh nghiệp khối tư nhân, liên doanh hay nước.c ngoài; cơ € ø chế chưa hoàn chỉnh của hệ thống pháp luật khiến công ty không được là một doanh nghiệp đúng nghĩa; sự phức tạp trong qui định và chậm chạp thích ứng: cơ chế và văn hóa quản lý nhân sự còn nhiều bắt cập. Hai là, sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao đối với việc QTRR còn chưa thích đáng. Ban lãnh đạo còn chưa thống nhất và đánh giá đúng lợi ích cũng như tẩm quan trọng của QTRR. Cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất đã được thể hiện trong các văn bản nội bộ và số tay hệ thống nhưng cẩn được bổ sung và chuẩn hỏa thêm như Chính sách, qui trình QTRR dự án ở nước ngoài.

Bên cạnh đó, sự ưu tiên cho QTRR trong lịch làm việc của các lãnh đạo cấp cao con chưa rõ rắng và chưa được đưa vào. văn hóa của tổ chức. Ba là, khiếm khuyết trong cơ cấu và vận hành hệ thống QTRR của công ty. Cơ cấu tổ chức QTRR còn nhiều điểm cần nâng cấp cho phủ hợp mô hình QTRR dự án ở nước ngoài và liên thông các dự án dưới sự lãnh đạo và kiểm tra bởi các bộ phận chức năng của công ty; xây dựng hệ thống dữ liệu rủi ro.

hệ thống thông tin quản trị rúi ro RMIS, hệ thống chỉ số mức độ rủi ro của hoạt động KRI, tích hợp rủi ro vào văn hóa tổ chức. Bốn là, nguồn nhân lực còn thiếu và chưa đủ mạnh, chưa có vị trí Giám đốc rủi ro CRO, phụ thuộc nhiều vào chuyên gia nước ngoài. Chương HH: Giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của PTSC Từ những hạn chế, nguyên nhân niêu trên, tác giả đã đưa ra bu nhóm giái pháp chung để nâng cao toàn diện chất lượng công tác QTRR dự án ở nước ngoài của PTSC gam: 3. Kiện toàn chủ trương chính sách về quản trị rủi ro ~ Hoàn thiện Chính sách QTRR dự án ~ Đảm bảo cam kết của tổ chức về QTRR dự án ~ Đâm bảo nhận định được giá trị của QTRR dự án ~ Tìm cơ hội trong rủi ro ~ Luôn duy tri sy nang động và linh hoạt trong các quá trình QTRR.

~ Tích hợp QTRR vào việc raquyết định, lập kế hoạch và đưa QTRR thành văn hóa của tổ chức ~ Đắp ứng yêu cầu và tăng dẫn các nguồn lực cho công tác QTRR dự án 3. Hoàn thiện xây dựng và vận hành hệ thống QTRR dự án ở nước ngoài + Hoan thiện Qui định quản lý rủi ro PTSC-ERM-RG01 của công ty hiện tại ~ Nâng cao toàn diện chất lượng và quân trị nhân lực ~ Ứng dung phần mềm vào công tác QTRR ~ Nghiên cứu, đầu tư vã điều chỉnh phù hợp để tận dụng cơ hội và không bị bỏ lại trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 ~ Xây dựng hệ thống các chỉ số KRI cho từng hoạt động dự án ~ Xác định và phân công trách nhiệm và quyển hạn phù hợp ~ Cải tiến hệ thẳng vận hảnh liên tục ~ Nâng cao chất lượng công tác trao đỗi thông tin và phối hợp thực hiện 3. Hoàn thiện mô hình kiểm toán nội bộ Three Lines of Defence ECHA. hiện hữu Mô hình Three Lines of Defence (ECHA/FERMA Guidance on the 8th EU Company Law Directive, article 41, 14/12/2011) hién hitu tao ra 3 lớp phòng thủ rủi ro.

cho công ty. Để nâng cao được chất lượng hệ thống này, cẳn có những biện pháp cải tiến từng lớp. Một là, đối với lớp quản trị vận hành trực tiếp, cằn đấy mạnh công tác tổng hợp toàn bộ rủi ro trong từng bộ phận của công ty cũng như mối liên hệ giữa rủi ro, phương pháp kiểm soát cẳn thiết. phân công và theo dõi các hoạt động xứ lý và phòng ngừa.

Hai là, đối với lớp các bộ phận chức năng kiểm tra giám sát vận hành, cin nâng cao chất lượng hoạt động chia sẻ thông tin giữa lớp 1 và lớp 2 nhằm giúp phân cấp ưu tiên rủi ro. và đưa ra những đánh giá và báo cáo về những rủi ro quan trọng nhất. thời, luôn luôn rà soát những luật và qui định mà sự không tuân thủ sẽ mang tới những rủi ro đáng kể. Ba là, đổi với lớp kiểm toán nội bộ, cẩn tiêu chuẩn hóa các quá trình kiểm toán nội bộ theo qui định quốc tế, đầu tư phần mềm đồng bộ cho cả 3 lớp để đồng bộ và tăng chất lượng quản lý và rà soát của kiểm toán nội bộ.

VỀ mặt tổng quát chung, cần tăng sự phối hợp giữa 3 lớp nhằm phá vỡ các rào cản khu vực, loại bỏ cách QTRR riêng lẻ, bộ phận đẻ có thể đạt được hiệu quả tổng hợp cao nhất. Một số giải pháp riêng nhằm khắc phục điểm yếu tích hợp QTRR vào chiến lược và phân phối nguồn lực QTRR của hệ thống Để tích hợp được việc QTRR vào định hướng chiến lược của công ty cẩn tích hợp vào từng quá trình sản xuất kinh doanh của công ty ở tắt cả các cấp. Cũng do thiểu sự phối hợp giữa các bộ phận nền sự phân phối nguồn lực thiếu hợp lý, góp phần gây thiếu nguồn lực sử dụng bên cạnh nguyên nhân thiếu sự quan tâm và đầu tư thích dang cho công tác QTRR dự án nói riêng và QTRR nói chung trong công ty. Để khắc phục được hai điểm yếu nhất trên, cần xây dựng một khuôn khổ QTRR nguồn lực được với nhau và trong mối liễn hệ với tắt cả các đơn vị, bộ phận của cơ quan.

Để đáp ứng được yêu cầu đỏ, giải pháp QTRR doanh nghiệp ERM là phù hợp nhất với PTSC và cũng là xu thể hiện đại trên thế giới. Theo đó, công ty có thể vận dụng mô hình ERM của Xianbo Zhao (2015) đã đưa ra bao gồm 12 yếu tố cấu thành là: (1) Một quí trình quản trị rủi ro doanh nghiệp ERM (tương tự PRM); (2) Cam kết của các cấp lãnh đạo cao nhất; (3) Các chương trình đào tạo; (4) Các nguồn lực; (5) Chú thể ERM; (6) Văn hóa phòng ngửa rủi ro; (7) Các mục tiêu; (8) Một ngôn ngữ rủi ro chung; (9) PRM; (10) Hệ thống quân trị thông tin rủi ro. RMIS; (11) Các kênh trao đổi thông tin va (12) Kiểm tra, giám sắt và cải tiến liên tục ERM. Kết luận Tóm lại, để tài nghiên cứu *Nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam” là rất thiết thực đối với PTSC trong bỗi cảnh hiện tại.

Qua nghiên cứu lý luận vả trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn đã chỉ ra được những hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng để từ đó đưa ra những giải pháp khả thi va mang tính hệ thẳng với hi vọng cung cắp một số thông tin hữu ích để có thể nâng cao và hoàn thiện chất lượng QTRR dự án đầu tư chế tạo giàn khoan ở nước ngoài của PTSC.