Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn
Trong bối cảnh nền kinh tế và xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu ăn uống của con người không chỉ dừng lại ở mức đáp ứng các nhu cầu sinh lý cơ bản mà đã chuyển dịch thành nhu cầu thưởng thức ẩm thực, trải nghiệm văn hóa và thể hiện đẳng cấp. Thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Hà Nội chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở kinh doanh, kéo theo sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị.
Nhà hàng Moobeefsteak 1 (chính thức đi vào hoạt động ngày 18 tháng 8 năm 2011 với vốn đầu tư ban đầu hơn 8 tỷ đồng) là một đơn vị kinh doanh ẩm thực cao cấp chuyên về bò Mỹ trực thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia. Mặc dù đã tạo dựng được thương hiệu và thu hút lượng khách ổn định, nhà hàng vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng phục vụ, tình trạng thiếu hụt trang thiết bị trong giờ cao điểm, kỹ năng nhân viên chưa đồng đều, dẫn đến lợi nhuận kinh doanh sụt giảm trong năm 2013 so với năm 2012. Để duy trì năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của nhóm khách hàng có thu nhập cao, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại đơn vị là yêu cầu cấp thiết.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Văn bản xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:
- Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu chung: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về dịch vụ, dịch vụ ăn uống, chất lượng dịch vụ ăn uống và hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh nhà hàng.
- Tìm hiểu và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1.
- Phát hiện các thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn tại về chất lượng dịch vụ của nhà hàng, làm căn cứ đề xuất giải pháp và kiến nghị thực tiễn.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến dịch vụ, chất lượng dịch vụ ăn uống và quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống.
- Quan sát, điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về nhu cầu khách hàng và hoạt động cung ứng dịch vụ tại nhà hàng.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại đơn vị và kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước, cơ sở đào tạo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động cung ứng dịch vụ ăn uống và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1.
- Phạm vi không gian: Nhà hàng Moobeefsteak 1 thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia (tọa lạc tại Ngõ 52, Phố Nguyễn Thị Định, Trung Hòa, Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian:
- Thời gian thực hiện nghiên cứu và khảo sát thực địa: Từ ngày 06/01/2014 đến ngày 25/04/2014.
- Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và cơ cấu lao động giai đoạn 2012 – 2013 của phòng kế toán công ty.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng
Tác giả xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuẩn hóa và mô hình lý thuyết quản trị dịch vụ:
- Khái niệm dịch vụ: Theo tiêu chuẩn ISO 9004-2:1991, dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
- Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ăn uống: Căn cứ tiêu chuẩn TCVN và ISO 9000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Chất lượng dịch vụ ăn uống được xác định qua việc so sánh giữa cảm nhận thực tế và sự trông đợi của khách hàng.
- Quan điểm quản lý chất lượng:
- Đảm bảo chất lượng theo Kaoru Ishikawa: Đảm bảo mức chất lượng cho phép người tiêu dùng tin tưởng sử dụng lâu dài và thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu.
- Cải tiến chất lượng theo Masaaki Imai: Nỗ lực không ngừng để vừa duy trì vừa nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ: Kế thừa mô hình đánh giá của Berry và Parasuraman với 5 khoảng cách/chỉ tiêu cốt lõi (Sự tin cậy, Tinh thần trách nhiệm, Sự đảm bảo, Sự đồng cảm, Tính hữu hình), kết hợp với các tiêu chí đặc thù ngành ẩm thực (Mức độ tiện nghi cơ sở vật chất, Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, Chất lượng món ăn và đồ uống).
- Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống 7 bước: (1) Giới thiệu dịch vụ $\rightarrow$ (2) Xác định yêu cầu đặt chỗ $\rightarrow$ (3) Đón và xếp chỗ cho khách $\rightarrow$ (4) Giới thiệu thực đơn $\rightarrow$ (5) Phục vụ khách trong khi ăn uống $\rightarrow$ (6) Thanh toán và tiễn khách $\rightarrow$ (7) Thu dọn bàn.
Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, bảng phân công lao động năm 2012 – 2013 từ phòng Kế toán của Công ty TNHH TM & DV Trần Gia; tài liệu quy định nội bộ, sổ tay, thông báo của nhà hàng; số liệu thống kê du lịch từ các cơ quan quản lý.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (phiếu khảo sát):
- Xác định quy mô mẫu điều tra theo công thức cỡ mẫu khi biết tổng thể:
$$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$
Với tần suất khách hàng trung bình $N = 2.430$ lượt khách/tháng, sai số tiêu chuẩn chọn $e = 5%$ ($0,05$), tính toán được cỡ mẫu lý thuyết:
$$n = \frac{2430}{1 + 2430 \times (0,05)^2} \approx 343 \text{ khách}$$
- Cơ cấu mẫu phát ra: 343 phiếu (song ngữ Việt - Anh), gồm 42 phiếu cho khách quốc tế (tỷ trọng 12,3%) và 301 phiếu cho khách nội địa (tỷ trọng 87,7%). Thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất kém, 2: Kém, 3: Trung bình, 4: Khá, 5: Tốt).
- Thời gian phát phiếu: Từ ngày 24/03/2014 đến ngày 31/03/2014 tại thời điểm khách chờ thanh toán.
- Kết quả thu hồi: Thu về 298 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 87%).
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp cá nhân, phỏng vấn nhóm thực khách về chất lượng món ăn, cơ sở vật chất và thái độ phục vụ.
- Phương pháp quan sát thực tế: Ghi nhận trực tiếp quy trình phục vụ tại bàn, hoạt động tác nghiệp của nhân viên lễ tân, bàn, bar, bếp trong giờ cao điểm.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp dữ liệu, tính toán điểm trung bình ($\bar{X}$), lập bảng thống kê so sánh mức độ kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng; sử dụng phương pháp so sánh số liệu tài chính liên năm (2012 – 2013).
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh dịch vụ ăn uống:
- Phân tích các đặc điểm chung của dịch vụ (tính vô hình tương đối, tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng, tính không thể lưu kho cất trữ, tính khó kiểm soát chất lượng, tính quyết định của yếu tố con người, tính không đồng nhất, tính không chuyển giao quyền sở hữu, tính thời vụ, tính không thể di chuyển và tính dễ sao chép).
- Làm rõ các đặc điểm riêng của dịch vụ ăn uống: Thời gian cung ứng phụ thuộc thời gian tiêu dùng; sử dụng nhiều lao động trực tiếp; mang tính nghệ thuật và bề nổi; quy trình kỹ thuật phức tạp đòi hỏi sự phối hợp liên phòng ban (liên kết biên giữa bàn, bar, bếp, lễ tân).
- Trình bày nội dung nâng cao chất lượng theo chuỗi cung ứng: Đảm bảo chất lượng theo Ishikawa; nâng cao trình độ nhân sự; nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật; nâng cao chất lượng món ăn; tăng cường giám sát quản lý; nghiên cứu nhu cầu khách hàng; hoàn thiện mô hình và kiểm soát nguyên liệu đầu vào.
- Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng nguồn nhân lực và công tác quản lý chất lượng.
CHƯƠNG 2. Thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ tại đơn vị khảo sát:
Tổng quan và kết quả kinh doanh của đơn vị
Nhà hàng Moobeefsteak 1 hoạt động trên diện tích sàn hơn 4.000 m², thiết kế theo phong cách cao bồi miền Tây nước Mỹ (gỗ mộc, gạch thô, da bò). Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, các Quản lý nhà hàng và các bộ phận thừa hành (bàn, bar, bếp, lễ tân, thu ngân, bảo vệ).
| Chỉ tiêu tài chính và lao động |
Năm 2012 |
Năm 2013 |
Chênh lệch (2013/2012) |
Tỷ lệ tăng/giảm (%) |
| Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (Trđ) |
15.398 |
17.528 |
+2.130 |
+13,83% |
| Chi phí nhân công trực tiếp (Trđ) |
5.467 |
5.635 |
+168 |
+3,07% |
| Khấu hao tài sản cố định (Trđ) |
1.672 |
1.897 |
+225 |
+13,46% |
| Chi phí Marketing (Trđ) |
750 |
862 |
+112 |
+14,93% |
| Chi phí khác (Trđ) |
4.763 |
4.980 |
+217 |
+4,55% |
| Lao động bình quân (Người) |
80 |
76 |
-4 |
-5,00% |
| Vốn kinh doanh (Trđ) |
- |
- |
+396,7 |
+4,93% |
| - Vốn cố định (Trđ) |
- |
- |
+426,0 |
+9,39% |
| - Vốn lưu động (Trđ) |
- |
- |
-61,4 |
-1,75% |
| Lợi nhuận trước thuế (Trđ) |
- |
- |
-2.275,0 |
-35,15% |
| Lợi nhuận sau thuế (Trđ) |
- |
- |
-714,25 |
-11,69% |
| Thuế nộp ngân sách Nhà nước (Trđ) |
1.493 |
1.782 |
+289 |
+19,36% |
Kết quả khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng (n = 298)
Số liệu khảo sát sơ cấp phản ánh đánh giá của khách hàng theo thang điểm 5 đối với từng chỉ tiêu chất lượng dịch vụ:
| TT |
Chỉ tiêu đánh giá |
Điểm trung bình ($\bar{X}$) |
Mức độ đáp ứng kỳ vọng |
| 1 |
Chất lượng món ăn, đồ uống |
4,23 |
Vượt mức trông đợi (Điểm cao nhất) |
| 2 |
Vệ sinh ăn uống |
3,96 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 3 |
Cơ sở vật chất phòng ăn |
3,89 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 4 |
Chỉ tiêu đón, tiễn khách |
3,76 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 5 |
Chỉ tiêu đặt chỗ |
3,65 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 6 |
Chất lượng phục vụ của nhân viên |
3,60 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 7 |
Trang thiết bị, dụng cụ phục vụ |
3,54 |
Đáp ứng mức trông đợi (Điểm thấp nhất) |
Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân
- Ưu điểm: Quy trình đặt chỗ linh hoạt; sản phẩm thịt bò Mỹ nhập khẩu chất lượng cao được chế biến bởi đầu bếp tiêu chuẩn 5 sao; không gian nội thất sang trọng, ấm cúng; ban quản lý có trình độ đại học chuyên ngành quản trị khách sạn.
- Hạn chế: Điểm đánh giá trang thiết bị dụng cụ thấp (3,54 điểm) do thiếu hụt công cụ dụng cụ đồng bộ trong giờ cao điểm; một số dụng cụ bị cũ, xước; kỹ năng tác nghiệp của nhân viên chưa thuần thục, chưa nắm vững thành phần món ăn để tư vấn; sự phân bổ nhân sự giữa các ca chưa đồng đều gây quá tải; lợi nhuận sau thuế năm 2013 sụt giảm 11,69%.
- Nguyên nhân: Công tác đào tạo nội bộ chưa gắn liền với kiểm tra, giám sát thực chất; áp lực cường độ làm việc lớn; nguồn lao động tuyển dụng có trình độ chuyên môn ngành khách sạn còn hạn chế; một số thiết bị máy móc đã khấu hao nhiều năm chưa được thay mới kịp thời.
CHƯƠNG 3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và DV Trần Gia, Hà Nội
Chương 3 trình bày phương hướng mục tiêu năm 2014 (đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu 25% so với năm 2013, từng bước mở rộng chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh và trung tâm Hà Nội) và đề xuất 4 nhóm giải pháp cùng hệ thống kiến nghị:
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu tại chỗ và liên kết với các trung tâm đào tạo uy tín; chuẩn hóa quy trình tuyển dụng; thực hiện đánh giá nhân viên đa chiều (quản lý đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và tự đánh giá); sắp xếp, bố trí định biên nhân sự hợp lý theo ca nhằm hạn chế quá tải.
- Bổ sung, thay thế cơ sở vật chất, trang thiết bị: Thiết kế đồng phục nhân viên đồng bộ mang bản sắc thương hiệu; định kỳ kiểm tra, bảo dưỡng và thay mới trang thiết bị dụng cụ khu vực bếp; kiên quyết loại bỏ dụng cụ sứt mẻ tại khu vực quầy bar và bàn ăn.
- Đa dạng hóa sản phẩm ăn uống song song với nâng cao chất lượng món ăn, đồ uống: Đa dạng hóa theo chiều rộng (bổ sung nhóm món ăn hải sản, món Việt, món Nhật, Hàn) và chiều sâu (tăng số lượng món trong từng nhóm); duy trì nghiêm ngặt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm đối với nguồn nguyên liệu thịt bò nhập khẩu.
- Nâng cao công tác quản lý và hoàn thiện quy trình phục vụ: Tăng cường giám sát việc thực thi quy trình phục vụ bàn 7 bước; chấn chỉnh tình trạng nhân viên bỏ bước hoặc phục vụ theo cảm tính; giám sát chặt chẽ khâu đón tiễn và quy tắc dọn bàn khi khách đang dùng bữa.
- Hệ thống kiến nghị: Kiến nghị Cục An toàn thực phẩm (Bộ Y tế) siết chặt kiểm soát chuỗi cung ứng thực phẩm; kiến nghị Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội thúc đẩy xúc tiến du lịch và hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000; kiến nghị Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch xây dựng tiêu chuẩn xếp hạng nhà hàng thống nhất; kiến nghị Bộ Giáo dục & Đào tạo cùng Tổng cục Dạy nghề tăng thời lượng đào tạo thực hành nghề khách sạn - nhà hàng.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
Khóa luận đã phản ánh bức tranh hoạt động toàn diện của nhà hàng Moobeefsteak 1 trong giai đoạn 2012 – 2013 thông qua hệ thống dữ liệu thực nghiệm:
- Xác lập quy mô khảo sát thực tế với 298 khách hàng tiêu dùng dịch vụ, chỉ ra khoảng cách đánh giá giữa các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ. Món ăn đồ uống đạt điểm cao nhất (4,23/5 điểm), trong khi trang thiết bị dụng cụ là điểm nghẽn lớn nhất (3,54/5 điểm).
- Chỉ rõ thực trạng tài chính năm 2013: Mặc dù chi phí nguyên vật liệu tăng 13,83% (đạt 17.528 triệu đồng) và chi phí tiếp thị tăng 14,93% (đạt 862 triệu đồng), nhưng lợi nhuận trước thuế giảm 35,15% (giảm 2.275 triệu đồng) và lợi nhuận sau thuế giảm 11,69% (giảm 714,25 triệu đồng), cho thấy hiệu quả quản trị chi phí và năng suất lao động đang có chiều hướng giảm sút.
Giải pháp và đóng góp của tác giả
- Đề xuất mô hình giải pháp đồng bộ 4 nhóm can thiệp: Nhân lực – Cơ sở vật chất – Danh mục sản phẩm – Quy trình quản trị, bám sát các hạn chế nội tại của nhà hàng.
- Cụ thể hóa giải pháp đánh giá nhân sự 3 chiều và quy chuẩn hóa quy trình phục vụ bàn 7 bước nhằm giảm thiểu sai sót tác nghiệp.
- Đóng góp hệ thống kiến nghị chính sách đa tầng từ góc độ doanh nghiệp cơ sở đến các cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Y tế, Bộ VHTT&DL, Bộ GD&ĐT) nhằm nâng cao chất lượng môi trường kinh doanh dịch vụ ăn uống.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của đề tài: Khóa luận chỉ giới hạn khảo sát trong phạm vi một cơ sở đơn lẻ (nhà hàng Moobeefsteak 1) trong khung thời gian hẹp từ tháng 01/2014 đến tháng 04/2014; số liệu chuỗi thời gian phân tích tài chính chỉ giới hạn trong 2 năm (2012 và 2013); bảng hỏi chủ yếu xử lý bằng công cụ thống kê mô tả đơn giản trên Excel, chưa áp dụng các mô hình kiểm định định lượng nâng cao (như EFA, hồi quy tuyến tính đa biến).
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh trên toàn bộ hệ thống chuỗi nhà hàng Moobeefsteak (Moobeefsteak 1, 2 và 3); kéo dài chuỗi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp; áp dụng các mô hình hồi quy đa biến nhằm xác định chính xác mức độ tác động của từng thành phần chất lượng dịch vụ đến lòng trung thành và quyết định quay lại của khách hàng.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng hưởng lợi: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn - Nhà hàng, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh; các nhà quản lý nhà hàng ẩm thực cao cấp, quản lý khối dịch vụ thực phẩm và đồ uống (F&B).
- Phần nội dung có giá trị ứng dụng cao:
- Quy trình 7 bước cung ứng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng.
- Phương pháp tính toán quy mô mẫu điều tra khách hàng dựa trên tần suất lượt khách ($N = 2.430$).
- Bảng tiêu chí và thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống chi tiết.
- Hệ thống biện pháp phân ca và khắc phục tình trạng quá tải công cụ dụng cụ trong giờ cao điểm tại nhà hàng ẩm thực Tây Âu.
Câu hỏi thường gặp
1. Công thức và căn cứ tính quy mô mẫu điều tra khách hàng trong khóa luận được thực hiện như thế nào?
Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu cho tổng thể đã biết: $n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$. Với lượng khách trung bình $N = 2.430$ lượt/tháng và mức sai số $e = 5%$ ($0,05$), cỡ mẫu được tính ra là 343 khách. Thực tế phát ra 343 phiếu (42 phiếu khách quốc tế, 301 phiếu khách nội địa) và thu về 298 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 87%).
2. Khách hàng đánh giá tiêu chí nào cao nhất và thấp nhất trong chất lượng dịch vụ của nhà hàng Moobeefsteak 1?
Tiêu chí được đánh giá cao nhất là Chất lượng món ăn, đồ uống với điểm trung bình đạt 4,23/5 điểm (vượt mức trông đợi). Tiêu chí bị đánh giá thấp nhất là Trang thiết bị, dụng cụ phục vụ với 3,54/5 điểm do tình trạng thiếu hụt dụng cụ đồng bộ và xuất hiện dụng cụ cũ, xước trong giờ cao điểm.
3. Tình hình tài chính và nhân sự của nhà hàng Moobeefsteak 1 biến động ra sao giữa năm 2012 và năm 2013?
Năm 2013 so với 2012: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng 13,83% (lên 17.528 triệu đồng); chi phí nhân công trực tiếp tăng 3,07% (lên 5.635 triệu đồng); chi phí tiếp thị tăng 14,93% (lên 862 triệu đồng); lao động bình quân giảm 4 người (từ 80 xuống 76 người). Lợi nhuận trước thuế giảm 35,15% (giảm 2.275 triệu đồng) và lợi nhuận sau thuế giảm 11,69% (giảm 714,25 triệu đồng).
4. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp trực tiếp nào cho nhà hàng?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp: (1) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo, đánh giá 3 chiều và định biên ca làm việc; (2) Bổ sung, thay mới trang thiết bị dụng cụ và đồng phục; (3) Đa dạng hóa danh mục sản phẩm món ăn theo chiều rộng và chiều sâu kết hợp đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm; (4) Nâng cao công tác quản lý và hoàn thiện quy trình phục vụ 7 bước.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Thị Ngọc Ánh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống và phản ánh xác thực thực trạng hoạt động tại nhà hàng Moobeefsteak 1 thuộc Công ty TNHH TM & DV Trần Gia trong giai đoạn 2012 – 2014. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa số liệu khảo sát thực nghiệm 298 khách hàng và dữ liệu tài chính kế toán liên năm, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về trang thiết bị, nhân lực và hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Các giải pháp và kiến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát thực tiễn vận hành của mô hình nhà hàng ẩm thực Tây Âu tại Hà Nội, cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu học thuật và thực tiễn quản trị ngành F&B.
