Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Bắc Ninh trong giai đoạn đổi mới đã khẳng định vị thế đầu tàu kinh tế của tỉnh với tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm xã hội bình quân đạt 14,8%/năm. Tổng thu ngân sách nhà nước trên địa bàn năm 2016 đạt 15.050 tỷ đồng, vượt 7,5% so với dự toán đề ra. Cùng với sự hình thành của 2 khu công nghiệp tập trung quy mô gần 950 ha và 5 cụm công nghiệp làng nghề, số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa đã tăng trưởng vượt bậc, đạt hơn 2.143 đơn vị đang hoạt động.

Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp này xuất phát điểm từ mô hình sản xuất kinh doanh hộ gia đình, mang nặng tính chất quản lý dòng tộc và thiếu tính chuyên nghiệp. Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý còn nhiều bất cập, chưa theo kịp tốc độ phát triển và yêu cầu cạnh tranh gay gắt của thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện toàn diện thực trạng, các khoảng trống năng lực của người điều hành và xác định nguyên nhân cốt lõi kìm hãm sự phát triển của khối doanh nghiệp địa phương.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa khung lý luận về năng lực quản lý, phân tích thực trạng năng lực của đội ngũ lãnh đạo tại 100 doanh nghiệp đại diện trên địa bàn 19 phường, xã của thành phố Bắc Ninh, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng quản trị. Phạm vi dữ liệu thứ cấp được tổng hợp trong giai đoạn 2015 - 2017 và dữ liệu sơ cấp được thu thập tập trung vào quý IV năm 2017. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, là cơ sở để các doanh nghiệp tái cấu trúc đội ngũ lãnh đạo, phấn đấu nâng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh bình quân từ mức 71% hiện nay lên trên 90% trong giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận năng lực quản lý dựa trên sự kết hợp của lý thuyết quản trị tổ chức hiện đại và mô hình năng lực cấu thành. Theo quan điểm của các nhà khoa học quản trị tiêu biểu như Vũ Thu Hương (2010) và Ngô Kim Thanh (2009), cán bộ quản lý là người giữ vị thế nhất định, thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Hệ thống quản lý được phân tầng rõ rệt thành 3 cấp: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở.

Khung lý thuyết cốt lõi được xây dựng trên cấu trúc tích hợp 3 thành tố năng lực chính:

  • Kiến thức chuyên môn và quản trị: Bao gồm khối kiến thức kinh doanh tổng hợp, kiến thức điều hành chuyên sâu về chiến lược, nhân sự, tài chính, sản xuất, cùng các hiểu biết về pháp luật, hội nhập quốc tế và công nghệ thông tin.
  • Kỹ năng quản lý: Dựa trên nền tảng lý thuyết tự lãnh đạo của Manz (1986) cùng Neck và Houghton (2006), kỹ năng được chia thành 3 nhóm cơ bản gồm kỹ năng lãnh đạo bản thân, kỹ năng tổ chức nhân sự (giao tiếp, động viên, dẫn dắt đội ngũ) và kỹ năng điều hành tổ chức (xây dựng tầm nhìn, phân bổ nguồn lực, quản trị sự thay đổi).
  • Phẩm chất đạo đức và hành vi lãnh đạo: Bao gồm tầm nhìn chiến lược, tính quyết đoán, khả năng thích ứng linh hoạt, tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và sự kiên nhẫn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ năm 2015 đến hết năm 2017. Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ Chi cục Thống kê thành phố Bắc Ninh, Phòng Tài chính - Kế hoạch, Phòng Kinh tế và các văn kiện báo cáo chuyên đề của địa phương.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp, tổng thể nghiên cứu gồm 2.143 doanh nghiệp nhỏ và vừa đang hoạt động. Áp dụng công thức tính cỡ mẫu Slovin với mức sai số cho phép e = 10%, cỡ mẫu tối thiểu được xác định là 96 doanh nghiệp. Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế trên 100 doanh nghiệp đại diện thông qua phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo cơ cấu ngành nghề:

  • Ngành Thương mại - Dịch vụ: 47 doanh nghiệp (chiếm tỷ lệ 47%).
  • Ngành Xây dựng - Sản xuất: 39 doanh nghiệp (chiếm tỷ lệ 39%).
  • Ngành Tiểu thủ công nghiệp: 14 doanh nghiệp (chiếm tỷ lệ 14%).

Tại mỗi doanh nghiệp điều tra, phiếu khảo sát được phát ngẫu nhiên cho 2 cán bộ quản lý và 2 người lao động, tạo thành bộ dữ liệu sơ cấp gồm 120 phiếu cán bộ và 120 phiếu công nhân viên hợp lệ. Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả (tính toán số tuyệt đối, tỷ lệ phần trăm, số bình quân) và phương pháp so sánh đối chiếu đa chiều. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là nhằm so sánh trực tiếp mức độ tự nhận thức của cán bộ quản lý với đánh giá thực tế của nhân viên cấp dưới, qua đó chỉ ra chính xác khoảng cách năng lực cần khắc phục một cách khách quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế tại 100 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Bắc Ninh đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý:

Thứ nhất, trình độ học vấn và chuyên môn của cán bộ quản lý còn ở mức thấp. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học chỉ chiếm từ 18% đến 24% tùy theo nhóm ngành. Trong khi đó, trình độ cao đẳng chiếm đa số với 47% ở ngành Thương mại - Dịch vụ, 49% ở ngành Tiểu thủ công nghiệp và 46% ở ngành Xây dựng - Sản xuất. Tỷ lệ có trình độ trung cấp vẫn ở mức cao, dao động từ 30% đến 33%. Về chuyên ngành đào tạo, chỉ có khoảng 25% đến 32% cán bộ được đào tạo chính quy về Quản trị kinh doanh, phần lớn còn lại học kinh tế chung (chiếm từ 35% đến 54%) hoặc kế toán (chiếm từ 16% đến 24%).

Thứ hai, kỹ năng hoạch định và chất lượng kế hoạch sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế. Có tới 59% ý kiến đánh giá công tác lập kế hoạch chỉ ở mức bình thường và 11% đánh giá không tốt. Về nguyên nhân kế hoạch kém hiệu quả, 68% cán bộ quản lý thừa nhận kế hoạch lập ra không sát với thực tế, 45% chỉ ra sự thiếu thống nhất giữa các bộ phận, và 37% cho biết kế hoạch thiếu sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Hậu quả là mức độ hoàn thành kế hoạch của các doanh nghiệp chỉ đạt bình quân khoảng 71%, trong đó có đến 32% số doanh nghiệp hoàn thành dưới 90% chỉ tiêu đề ra.

Thứ ba, tồn tại khoảng cách lớn trong kỹ năng quản trị nhân sự và tạo động lực. Đánh giá từ phía người lao động cho thấy có tới 70% nhận định mức độ động viên nhân viên của lãnh đạo chỉ dừng ở mức bình thường, 15% đánh giá kém và 11,7% đánh giá rất kém. Về khả năng bố trí đúng người đúng việc, 51,7% người lao động đánh giá bình thường, 26,7% đánh giá kém và 13,3% đánh giá rất kém.

Thứ tư, độ tuổi trung bình của cán bộ quản lý khá cao (trên 45 tuổi, đặc biệt cao nhất ở khối tiểu thủ công nghiệp làng nghề), tạo nên sức ỳ lớn trong việc tiếp thu tri thức quản trị hiện đại. Cán bộ quản lý tỏ ra thiếu tự tin nhất ở các mảng kiến thức về quản trị rủi ro (chỉ 35% đánh giá nắm vững, phía nhân viên đánh giá mức hiểu biết của sếp chỉ đạt 16%) và quản trị sự thay đổi trong bối cảnh cách mạng công nghệ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của những tồn tại trên bắt nguồn từ lịch sử hình thành doanh nghiệp. Hầu hết các đơn vị đều đi lên từ các hộ kinh doanh cá thể trong giai đoạn 2014 - 2015, vận hành theo thói quen gia đình và kinh nghiệm truyền thống hơn là áp dụng chuẩn mực khoa học quản trị. Cán bộ quản lý thường kiêm nhiệm nhiều vai trò, chưa có sự tách bạch giữa quyền sở hữu và quyền điều hành.

Khi đối chiếu với các nghiên cứu tương đồng tại huyện Đông Anh (Lê Trung Kiên, 2011) và nghiên cứu tại Tổng công ty ngành Điện (Phạm Anh Tuấn), có thể thấy tình trạng thiếu hụt kỹ năng hoạch định chiến lược và quản trị nhân sự là điểm nghẽn phổ biến của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi. Tuy nhiên, tại thành phố Bắc Ninh, sự bùng nổ của các khu công nghiệp vệ tinh đã khiến áp lực cạnh tranh nguồn lao động và thị trường tiêu thụ tăng nhanh gấp 2 lần so với các khu vực khác, làm cho khoảng cách thiếu hụt năng lực càng lộ rõ.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu trình độ học vấn và biểu đồ phân bổ mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Đồng thời, bảng đối chiếu chéo giữa đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng về sự thiếu nhất quán trong kênh thông tin nội bộ, là căn cứ quan trọng để hoạch định các chương trình đào tạo can thiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao toàn diện năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trên địa bàn:

Một là, chuẩn hóa khung năng lực và tiêu chuẩn chức danh quản lý. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tiến hành rà soát, xây dựng bản mô tả công việc và khung tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí quản lý từ cấp cơ sở đến cấp cao. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ đại học đúng chuyên ngành Quản trị kinh doanh lên trên 45% trong vòng 24 tháng tới. Thực hiện kiên quyết việc bổ nhiệm, tuyển dụng dựa trên năng lực thực tế thay vì dựa vào quan hệ họ hàng hay kinh nghiệm thuần túy.

Hai là, đổi mới nội dung và hình thức đào tạo phát triển kỹ năng thực chiến. Các doanh nghiệp cần phối hợp với Hiệp hội Doanh nghiệp thành phố và các trường đại học chuyên ngành mở tối thiểu 20 lớp tập huấn ngắn hạn mỗi năm. Nội dung đào tạo cần tập trung giải quyết đúng các khâu yếu kém: kỹ năng xây dựng kế hoạch kinh doanh theo phương pháp hiện đại, kỹ năng quản trị rủi ro, phân bổ nguồn lực và quản trị nhân sự. Mục tiêu là giảm tỷ lệ kế hoạch không sát thực tế từ 68% hiện nay xuống dưới 20% trước năm 2020.

Ba là, tái cấu trúc quy trình trao quyền và tăng cường kiểm soát nội bộ. Hội đồng quản trị và chủ doanh nghiệp cần phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm cho từng bộ phận chuyên môn, thiết lập cơ chế ủy quyền minh bạch gắn liền với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Biện pháp này hướng tới việc nâng tỷ lệ doanh nghiệp đạt và vượt 100% kế hoạch sản xuất kinh doanh từ mức 27% hiện tại lên trên 60% trong vòng 3 năm.

Bốn là, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và môi trường văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế lương thưởng minh bạch dựa trên kết quả công việc, tạo lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động giỏi. Tăng cường kỹ năng giao tiếp và đối thoại nội bộ nhằm cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác bố trí nhân sự từ mức 8,3% lên trên 50% trong giai đoạn 2018 - 2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính sau:

Nhóm 1: Chủ doanh nghiệp, Hội đồng quản trị và các nhà đầu tư tại thành phố Bắc Ninh và vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc. Đây là tài liệu tham khảo giá trị giúp chủ doanh nghiệp nhận diện điểm nghẽn trong bộ máy, từ đó xây dựng kế hoạch tái cấu trúc nhân sự cấp cao và triển khai khung tiêu chuẩn chức danh khoa học.

Nhóm 2: Cán bộ quản lý cấp trung, trưởng phó phòng ban tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Nhóm này có thể sử dụng các tiêu chí trong luận văn để tự soi chiếu, đánh giá khoảng trống năng lực của bản thân, từ đó chủ động tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng lập kế hoạch và nghệ thuật quản trị nhân sự.

Nhóm 3: Các cơ quan quản lý nhà nước như Phòng Kinh tế, Phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh và Hiệp hội Doanh nghiệp địa phương. Kết quả khảo sát cung cấp cơ sở thực tiễn để các cơ quan hoạch định chính sách hỗ trợ kinh phí, xây dựng đề án bồi dưỡng doanh nhân và thúc đẩy liên kết đào tạo theo nhu cầu thực tế của địa phương.

Nhóm 4: Giảng viên, học viên cao học và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế phát triển. Luận văn đóng vai trò là một case study thực tế mẫu mực về phương pháp điều tra chọn mẫu Slovin và kỹ thuật phân tích khoảng cách năng lực trong khu vực kinh tế tư nhân.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong năng lực của cán bộ quản lý doanh nghiệp tại thành phố Bắc Ninh là gì? Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở kỹ năng hoạch định và trình độ chuyên môn quản trị. Có tới 68% cán bộ thừa nhận kế hoạch kinh doanh lập ra chưa sát thực tế và chỉ khoảng 25% đến 32% được đào tạo đúng chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Điều này khiến hoạt động điều hành chủ yếu dựa trên cảm tính, làm giảm hiệu quả kinh doanh.

Phương pháp chọn mẫu của luận văn có đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ doanh nghiệp trên địa bàn không? Mẫu nghiên cứu gồm 100 doanh nghiệp được xác định khoa học qua công thức Slovin từ tổng thể 2.143 doanh nghiệp với sai số e = 10%. Mẫu được phân bổ chính xác theo tỷ lệ cơ cấu ngành của thành phố: Thương mại - Dịch vụ (47%), Sản xuất - Xây dựng (39%) và Tiểu thủ công nghiệp (14%), đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện cao.

Tại sao có sự chênh lệch lớn trong đánh giá giữa cán bộ quản lý và nhân viên cấp dưới? Sự chênh lệch bắt nguồn từ việc thiếu hệ thống giao tiếp nội bộ và sự ngộ nhận năng lực của lãnh đạo theo mô hình quản lý cũ. Điển hình là kiến thức quản trị rủi ro có 35% cán bộ tự đánh giá tốt nhưng chỉ 16% nhân viên công nhận. Sự thiếu minh bạch trong phân công công việc khiến khoảng cách nhận thức giữa hai bên càng gia tăng.

Kinh nghiệm đào tạo nào từ thực tiễn có thể áp dụng ngay cho doanh nghiệp thành phố Bắc Ninh? Mô hình đào tạo tích cực gắn với tình huống thực tế của Liên minh Hợp tác xã Hà Nội với 40 lớp cho 2.329 lượt học viên là bài học tiêu biểu. Doanh nghiệp cần tập trung vào các khóa bồi dưỡng ngắn hạn chuyên sâu về phân tích báo cáo tài chính, lập kế hoạch chuỗi giá trị và kỹ năng động viên nhân sự thay vì học lý thuyết chung chung.

Làm thế nào để các doanh nghiệp gia đình tại Bắc Ninh chuyển đổi sang mô hình quản trị chuyên nghiệp? Chủ doanh nghiệp cần chủ động tách bạch quyền sở hữu tài sản với quyền điều hành tác nghiệp, mạnh dạn trao quyền cho các nhà quản lý chuyên nghiệp. Đồng thời, cần áp dụng khung đánh giá hiệu suất 360 độ và ban hành chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm thu hút nhân tài từ bên ngoài về cống hiến cho đơn vị.

Kết luận

Nghiên cứu về nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại thành phố Bắc Ninh rút ra 5 kết luận cốt lõi:

  • Nền kinh tế thành phố tăng trưởng nhanh 14,8%/năm nhưng đội ngũ quản lý doanh nghiệp chưa đáp ứng kịp tốc độ phát triển.
  • Trình độ học vấn cao đẳng và trung cấp vẫn chiếm trên 76%, thiếu hụt trầm trọng kiến thức quản trị kinh doanh bài bản.
  • Kỹ năng lập kế hoạch yếu kém khiến 32% doanh nghiệp không hoàn thành 90% chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hàng năm.
  • Công tác quản trị nhân sự chưa hiệu quả, có tới 51,7% người lao động phản ánh việc bố trí nhân sự chưa đúng người đúng việc.
  • Hệ thống 4 giải pháp đồng bộ về chuẩn hóa khung năng lực, đào tạo thực chiến, phân quyền và đãi ngộ là yêu cầu cấp thiết.

Đóng góp chính của luận văn là đã cung cấp bức tranh toàn cảnh, chân thực về thực trạng năng lực quản lý tại 100 doanh nghiệp địa phương thông qua bộ số liệu sơ cấp xác thực. Lộ trình thực hiện các giải pháp cần được các doanh nghiệp và cơ quan ban ngành triển khai quyết liệt trong giai đoạn 2018 - 2022. Quý độc giả, các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp hãy khai thác sâu các phân tích trong công trình này để ứng dụng nâng cao hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình ngay hôm nay.