Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng cạnh tranh và biến động mạnh mẽ, việc quản trị mục tiêu hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Winning & Co, với thương hiệu thời trang FORMAT, đã hoạt động hơn 10 năm trên thị trường Việt Nam, tập trung vào phân khúc thời trang cao cấp dành cho khách hàng có thu nhập khá trở lên. Từ năm 2020 đến 2022, doanh thu của hệ thống cửa hàng FORMAT tăng từ 143,7 tỷ đồng lên 216,2 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 28% mỗi năm. Tuy nhiên, công tác quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc tại công ty còn nhiều hạn chế, như việc triển khai KPI chưa đồng bộ, mục tiêu các phòng ban chưa liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty, dẫn đến hiệu quả quản trị chưa cao.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) để hoàn thiện công tác quản trị mục tiêu tại công ty thời trang FORMAT trong giai đoạn 2020-2022, với định hướng phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn 2030. Nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng bộ công cụ quản trị mục tiêu phù hợp, từ cấp công ty đến phòng ban và cá nhân, nhằm nâng cao hiệu quả vận hành, tạo động lực làm việc cho nhân viên và góp phần phát triển bền vững thương hiệu FORMAT trên thị trường thời trang Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai công cụ quản trị chiến lược quan trọng là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators - KPI). BSC được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, tập trung cân bằng bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường và giám sát hiệu quả thực hiện chiến lược một cách toàn diện.

KPI là các chỉ số trọng yếu đo lường hiệu suất công việc, phản ánh các yếu tố then chốt dẫn đến thành công của mục tiêu chiến lược. KPI được phân loại theo quy trình (đầu vào, trung gian, đầu ra) và chức năng (mục tiêu, chức năng, tổng hợp). Nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) được áp dụng để thiết lập các chỉ số KPI hiệu quả.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm:

  • Bản đồ chiến lược: mô hình thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC.
  • Ma trận chức năng: phân bổ nhiệm vụ, trách nhiệm và chỉ tiêu KPI cho các phòng ban và cá nhân.
  • Quy trình triển khai BSC và KPI: gồm 9 bước từ đánh giá hiện trạng, xây dựng chiến lược, xác định mục tiêu, xây dựng bản đồ chiến lược, KPI, sáng kiến chiến lược, phân tích hiệu suất, phân bổ mục tiêu đến đánh giá hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận biện chứng, kết hợp lý luận và thực tiễn. Dữ liệu được thu thập từ nguồn sơ cấp gồm khảo sát 100 nhân viên và 10 lãnh đạo cấp cao tại công ty FORMAT, phỏng vấn sâu, bảng câu hỏi và các báo cáo nội bộ của công ty. Dữ liệu thứ cấp bao gồm tài liệu khoa học, sách chuyên ngành, báo cáo tài chính và các nghiên cứu liên quan.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích định tính, định lượng. Cỡ mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp quản lý. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm thu thập ý kiến phản hồi đa chiều. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2020 đến 2022, tập trung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp ứng dụng BSC và KPI phù hợp với đặc thù ngành thời trang và quy mô công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định: Doanh thu hệ thống cửa hàng FORMAT tăng từ 143,7 tỷ đồng năm 2020 lên 216,2 tỷ đồng năm 2022, tương ứng mức tăng trưởng trung bình 28%/năm. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng từ 40,6 tỷ đồng lên 46,2 tỷ đồng, đạt mức tăng trưởng khoảng 13,6% trong giai đoạn này.

  2. Mức độ hài lòng khách hàng còn hạn chế: Khảo sát năm 2022 cho thấy tỷ lệ khách hàng hài lòng về dịch vụ chỉ đạt khoảng 66%, trong khi tỷ lệ chưa hài lòng chiếm 34%. Tỷ lệ khách hàng mua trên 2 lần/năm đạt 28,2%, nhưng khách hàng VIP chỉ chiếm 5%, cho thấy tiềm năng phát triển khách hàng trung thành còn lớn.

  3. Triển khai KPI chưa đồng bộ và thiếu liên kết chiến lược: Hệ thống KPI hiện tại chỉ áp dụng riêng lẻ ở từng phòng ban, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu phòng ban với mục tiêu chiến lược công ty. Việc đánh giá KPI chỉ thực hiện một lần/tháng, chưa có phản hồi kịp thời, dẫn đến tâm lý làm việc hình thức và thiếu động lực cho nhân viên.

  4. Nguồn lực và nhận thức về BSC/KPI còn hạn chế: Khảo sát cho thấy chỉ khoảng 40% nhân viên được đào tạo bài bản về BSC và KPI, trong khi lãnh đạo cấp cao thể hiện sự quyết tâm và ủng hộ mạnh mẽ việc triển khai hệ thống quản trị mục tiêu này. Công ty có kế hoạch thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để hỗ trợ triển khai, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển đổi.

Thảo luận kết quả

Kết quả tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định phản ánh sức hút của thương hiệu FORMAT trên thị trường thời trang cao cấp Việt Nam, đồng thời cho thấy tiềm năng phát triển bền vững nếu công tác quản trị mục tiêu được cải thiện. Mức độ hài lòng khách hàng chưa cao và tỷ lệ khách hàng VIP thấp cho thấy công ty cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển chương trình chăm sóc khách hàng trung thành.

Việc triển khai KPI chưa đồng bộ và thiếu liên kết chiến lược là nguyên nhân chính khiến hiệu quả quản trị mục tiêu chưa đạt kỳ vọng. So với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ tại Việt Nam, tình trạng này phổ biến do thiếu sự cam kết từ lãnh đạo và chưa có hệ thống báo cáo, phản hồi kịp thời. Việc chỉ đánh giá KPI một lần/tháng không đủ để điều chỉnh hoạt động nhanh chóng, làm giảm tính hiệu quả của hệ thống.

Nguồn lực nhân sự chưa được đào tạo đầy đủ về BSC và KPI là thách thức lớn, tuy nhiên sự ủng hộ từ lãnh đạo và kế hoạch thuê chuyên gia tư vấn tạo điều kiện thuận lợi để triển khai thành công. Việc xây dựng bản đồ chiến lược, ma trận chức năng và hệ thống KPI từ cấp công ty đến cá nhân sẽ giúp tạo sự liên kết chặt chẽ, nâng cao trách nhiệm và động lực làm việc cho nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, biểu đồ phân bố mức độ hài lòng khách hàng và bảng tổng hợp kết quả khảo sát nhân viên về nhận thức BSC/KPI để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai bản đồ chiến lược BSC cấp công ty: Thiết lập tối đa 16 mục tiêu chiến lược tập trung vào bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2024, do Ban chiến lược công ty chủ trì phối hợp với các phòng ban.

  2. Phát triển hệ thống KPI liên kết chặt chẽ với chiến lược: Xây dựng KPI cho từng phòng ban và cá nhân dựa trên bản đồ chiến lược, đảm bảo nguyên tắc SMART và tính nhân quả. Triển khai đánh giá KPI định kỳ hàng tuần và hàng tháng để kịp thời điều chỉnh. Thời gian hoàn thành trong quý III/2024, do phòng Nhân sự và Ban quản lý dự án phối hợp thực hiện.

  3. Tăng cường đào tạo và truyền thông về BSC và KPI: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho toàn bộ nhân viên và lãnh đạo về phương pháp BSC/KPI, nâng cao nhận thức và kỹ năng áp dụng. Triển khai liên tục từ quý II/2024, do phòng Đào tạo và chuyên gia tư vấn bên ngoài đảm nhiệm.

  4. Xây dựng hệ thống báo cáo và phản hồi hiệu quả: Áp dụng phần mềm quản lý KPI để tổng hợp, phân tích và báo cáo kết quả theo thời gian thực, hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định nhanh chóng. Hoàn thiện hệ thống trong quý IV/2024, do phòng Công nghệ thông tin phối hợp với Ban điều hành.

  5. Thiết kế chính sách khen thưởng gắn kết với kết quả KPI: Xây dựng quy chế thưởng phạt minh bạch, công bằng dựa trên kết quả đánh giá KPI nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Triển khai từ đầu năm 2025, do phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo công ty phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành thời trang: Nghiên cứu giúp hiểu rõ cách thức xây dựng và triển khai hệ thống quản trị mục tiêu hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực quản trị chiến lược và vận hành doanh nghiệp.

  2. Phòng nhân sự và quản lý hiệu suất: Áp dụng các phương pháp xây dựng KPI và BSC phù hợp với đặc thù ngành, cải thiện công tác đánh giá, đào tạo và phát triển nhân viên.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Tham khảo mô hình triển khai BSC và KPI thực tiễn tại doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực thời trang, để tư vấn và hỗ trợ các doanh nghiệp khác.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo bổ ích về ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp, cung cấp dữ liệu và phân tích thực tế phục vụ học tập và nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC và KPI có vai trò gì trong quản trị doanh nghiệp?
    BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể theo bốn viễn cảnh cân bằng, trong khi KPI đo lường hiệu suất thực hiện các mục tiêu đó. Cả hai công cụ hỗ trợ doanh nghiệp theo dõi, đánh giá và điều chỉnh hoạt động nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

  2. Làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả?
    KPI cần tuân thủ nguyên tắc SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn. Ngoài ra, KPI phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược và có tính nhân quả rõ ràng để đảm bảo đo lường đúng kết quả quan trọng.

  3. Tại sao công ty FORMAT chưa đạt hiệu quả khi áp dụng KPI?
    Nguyên nhân chính là việc triển khai KPI còn rời rạc, thiếu liên kết giữa các phòng ban và chiến lược công ty, đánh giá KPI chưa thường xuyên và chưa có phản hồi kịp thời, dẫn đến thiếu động lực và hiệu quả quản trị thấp.

  4. Làm thế nào để nâng cao nhận thức và kỹ năng áp dụng BSC/KPI cho nhân viên?
    Cần tổ chức các khóa đào tạo bài bản, truyền thông nội bộ sâu rộng, kết hợp với việc thuê chuyên gia tư vấn để hướng dẫn thực hành, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi trọng quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc.

  5. Hệ thống báo cáo KPI nên được thiết kế như thế nào để hỗ trợ lãnh đạo?
    Báo cáo KPI cần được tổng hợp theo thời gian thực, trực quan qua dashboard, phản ánh đầy đủ các chỉ số quan trọng, giúp lãnh đạo dễ dàng theo dõi tiến độ, phát hiện vấn đề và ra quyết định kịp thời nhằm điều chỉnh hoạt động phù hợp.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa bộ công cụ quản trị mục tiêu BSC và KPI phù hợp với đặc thù ngành thời trang và quy mô công ty FORMAT.
  • Đã lựa chọn và đề xuất quy trình 9 bước triển khai BSC và KPI, từ đánh giá hiện trạng đến đánh giá hiệu quả, đảm bảo tính liên kết chiến lược và thực tiễn.
  • Phân tích thực trạng cho thấy công ty có tiềm năng phát triển bền vững nhưng cần hoàn thiện hệ thống quản trị mục tiêu để nâng cao hiệu quả vận hành.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về xây dựng bản đồ chiến lược, KPI, đào tạo, hệ thống báo cáo và chính sách khen thưởng nhằm thúc đẩy sự phát triển toàn diện.
  • Khuyến nghị công ty triển khai các bước đề xuất trong giai đoạn 2024-2025, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh thị trường và mục tiêu phát triển dài hạn.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu hiệu quả sẽ giúp FORMAT nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững và khẳng định vị thế thương hiệu thời trang cao cấp hàng đầu Việt Nam.