Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị quan hệ khách hàng tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn CRM tại Vietnam Airlines và giá trị cốt lõi

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam của tác giả Lê Xuân Sơn (2010) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa các lý luận cơ bản về khách hàng và chiến lược CRM. Trong bối cảnh ngành hàng không ngày càng cạnh tranh, việc thấu hiểu và xây dựng mối quan hệ bền vững với hành khách trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu này không chỉ phân tích lý thuyết mà còn đi sâu vào thực trạng CRM tại doanh nghiệp hàng không hàng đầu Việt Nam, từ đó cung cấp một cái nhìn toàn diện về những thành công và hạn chế. Trọng tâm của luận văn là làm rõ tầm quan trọng của việc chuyển đổi từ tư duy kinh doanh dựa trên sản phẩm sang định hướng khách hàng. Một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng CRM hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa lợi nhuận, gia tăng sự hài lòng của hành khách và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Luận văn nhấn mạnh rằng giá trị khách hàng không chỉ nằm ở giao dịch hiện tại mà còn ở giá trị lâu dài (Lifetime Customer Value), một khái niệm then chốt trong việc hoạch định chính sách kinh doanh. Các phân tích trong tài liệu gốc cho thấy, việc đầu tư vào hệ thống CRM trong ngành hàng không không chỉ là một giải pháp công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, ảnh hưởng đến mọi khía cạnh từ marketing, bán hàng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng VNA. Công trình này đặt nền móng cho các giải pháp nâng cao hiệu quả CRM, giúp Vietnam Airlines củng cố vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng CRM hiện nay

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa, sự cạnh tranh không chỉ đến từ giá cả hay chất lượng sản phẩm mà còn từ trải nghiệm khách hàng ngành hàng không. Quản trị quan hệ khách hàng CRM đã trở thành một công cụ chiến lược không thể thiếu. Nó giúp các hãng hàng không, đặc biệt là Vietnam Airlines, thu thập, phân tích và tận dụng dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả. Thông qua việc hiểu rõ nhu cầu và hành vi của từng phân khúc hành khách, doanh nghiệp có thể triển khai các chiến dịch marketing cá nhân hóa, cải thiện dịch vụ và xây dựng mối quan hệ bền chặt. Theo nghiên cứu, chi phí để thu hút một khách hàng mới cao hơn nhiều lần so với chi phí để giữ chân khách hàng (customer retention) hiện tại. Do đó, việc tập trung vào CRM không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tối ưu hóa chi phí, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Giới thiệu mô hình nghiên cứu CRM trong luận văn

Mô hình nghiên cứu CRM được trình bày trong luận văn của Lê Xuân Sơn (2010) là một quy trình khép kín, bắt đầu từ việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng, lựa chọn chiến lược, công nghệ, và xây dựng hệ thống CRM. Mô hình này bao gồm các bước cốt lõi: xây dựng cơ sở dữ liệu, phân tích dữ liệu khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu, thiết kế các chương trình quan hệ khách hàng và cuối cùng là đánh giá, điều chỉnh. Điểm đặc biệt của mô hình là sự nhấn mạnh vào việc tích hợp toàn diện từ chiến lược cấp cao đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày. Nó không chỉ là một phần mềm mà là một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận, từ ban lãnh đạo đến nhân viên tuyến đầu. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng mọi tương tác với khách hàng đều nhất quán và góp phần nâng cao sự hài lòng của hành khách.

II. Thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng tại Vietnam Airlines

Luận văn đã chỉ ra những thách thức không nhỏ trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam giai đoạn 2004-2008. Mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, thực trạng CRM tại doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế. Một trong những vấn đề lớn nhất là tình trạng chậm, hủy chuyến bay còn ở mức cao (11.3% năm 2008), gây ảnh hưởng tiêu cực trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng ngành hàng không. Bên cạnh đó, chính sách bán vé quá chỗ (overbooking) tuy giúp tối ưu doanh thu nhưng lại dẫn đến tình trạng từ chối vận chuyển hành khách đã có vé, tạo ra sự bất mãn và làm tổn hại hình ảnh thương hiệu. Chất lượng dịch vụ Vietnam Airlines đôi khi chưa đồng đều, đặc biệt trong khâu xử lý các tình huống bất thường. Luận văn cũng phân tích rằng, hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng chưa được khai thác triệt để. Dữ liệu còn phân mảnh, chưa tạo thành một cái nhìn 360 độ về hành khách, khiến việc cá nhân hóa dịch vụ hàng không gặp nhiều khó khăn. Những thách thức này đòi hỏi Vietnam Airlines phải có một chiến lược CRM bài bản và quyết liệt hơn, không chỉ tập trung vào các chương trình ưu đãi mà còn phải cải thiện tận gốc các quy trình vận hành và cung ứng dịch vụ cốt lõi.

2.1. Phân tích thực trạng sự hài lòng của hành khách VNA

Nghiên cứu của Lê Xuân Sơn cho thấy sự hài lòng của hành khách bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Kỳ vọng của khách hàng, đặc biệt là nhóm khách công vụ và khách quốc tế, rất cao về tính đúng giờ, sự thuận tiện và thái độ chuyên nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, các vấn đề như tỷ lệ chậm hủy chuyến cao và tình trạng bán quá chỗ đã làm giảm đáng kể mức độ hài lòng. Chính sách bồi thường thiện chí cho khách bị ảnh hưởng được đánh giá là còn thấp và chưa hợp lý, chưa đủ để xoa dịu sự phiền toái của hành khách. Hơn nữa, mặc dù đội bay được hiện đại hóa, các tiện nghi và dịch vụ trên chuyến bay đôi khi chưa đáp ứng được kỳ vọng đa dạng của các phân khúc khách hàng khác nhau. Việc thiếu cá nhân hóa dịch vụ hàng không khiến nhiều hành khách cảm thấy mình chỉ là một "giao dịch" thay vì một đối tác giá trị, từ đó ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng.

2.2. Hạn chế của hệ thống CRM trong ngành hàng không tại VNA

Hệ thống CRM trong ngành hàng không tại Vietnam Airlines vào thời điểm nghiên cứu chủ yếu dựa vào chương trình Bông Sen Vàng và các dữ liệu giao dịch cơ bản. Luận văn chỉ ra rằng, hệ thống này chưa thực sự tích hợp và thông minh. Việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng còn rời rạc, chưa liên kết thông tin từ các điểm tiếp xúc khác nhau (phòng vé, website, sân bay). Khả năng phân tích dữ liệu khách hàng để dự báo hành vi, xác định khách hàng có giá trị cao và phân khúc thị trường còn hạn chế. Điều này dẫn đến việc các chương trình marketing và chăm sóc khách hàng còn mang tính đại trà, chưa nhắm đúng đối tượng mục tiêu. Công nghệ CRM chưa được nâng cấp để hỗ trợ nhân viên tuyến đầu có cái nhìn tức thì về lịch sử và sở thích của khách hàng, làm lỡ nhiều cơ hội tạo ra trải nghiệm vượt trội.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược CRM toàn diện cho Vietnam Airlines

Để vượt qua các thách thức, luận văn đề xuất một chiến lược CRM toàn diện, bắt đầu từ việc thay đổi tư duy quản lý theo định hướng khách hàng. Phương pháp này không chỉ là việc ứng dụng công nghệ, mà là một cuộc cải tổ về văn hóa doanh nghiệp. Đầu tiên, cần xác định rõ ràng các phân khúc khách hàng chiến lược, đặc biệt là nhóm khách hàng có giá trị cao và khách hàng trung thành. Từ đó, xây dựng các chính sách và quy trình phục vụ riêng biệt cho từng nhóm. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cá nhân hóa dịch vụ hàng không ở mọi điểm chạm. Giải pháp nâng cao hiệu quả CRM bao gồm việc trao quyền nhiều hơn cho nhân viên tuyến đầu, cho phép họ linh hoạt xử lý các yêu cầu và phàn nàn của khách hàng ngay tại chỗ. Đồng thời, việc thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) liên quan đến sự hài lòng của hành khách và tỷ lệ giữ chân khách hàng (customer retention) là cần thiết để đánh giá và liên tục cải tiến. Chiến lược này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban như thương mại, khai thác và dịch vụ thị trường.

3.1. Xác định và lựa chọn lại chiến lược quản trị khách hàng

Luận văn đề xuất Vietnam Airlines cần xác định lại chiến lược CRM một cách rõ ràng, chuyển từ tập trung vào giao dịch sang xây dựng quan hệ. Thay vì chỉ coi CRM là công cụ của bộ phận marketing, cần xem nó là chiến lược cốt lõi của toàn công ty. Cần phân loại khách hàng dựa trên giá trị vòng đời (LCV) thay vì chỉ dựa trên tần suất bay. Đối với nhóm khách hàng có giá trị cao (khách hạng thương gia, hội viên cao cấp Bông Sen Vàng), cần có các chương trình chăm sóc đặc biệt, vượt trội so với đối thủ. Đối với nhóm khách hàng nhạy cảm về giá, chiến lược cần tập trung vào việc cung cấp giá trị hợp lý và các chương trình khuyến mãi phù hợp. Việc lựa chọn lại chiến lược này giúp tối ưu hóa nguồn lực đầu tư và đảm bảo mọi nỗ lực CRM đều mang lại lợi ích thiết thực.

3.2. Cải tiến quy trình dịch vụ chăm sóc khách hàng VNA

Một chiến lược CRM thành công phải được thể hiện qua các quy trình dịch vụ xuất sắc. Luận văn đề xuất cải tiến toàn diện quy trình phục vụ, từ khâu đặt vé đến dịch vụ sau chuyến bay. Cần đơn giản hóa thủ tục hoàn, đổi vé, tăng cường các kênh giao tiếp đa dạng (tổng đài, email, mạng xã hội) và đảm bảo phản hồi nhanh chóng, nhất quán. Đặc biệt, quy trình xử lý khiếu nại và các sự cố bất thường (chậm, hủy chuyến) cần được chuẩn hóa và chuyên nghiệp hóa. Việc đào tạo và trao quyền cho nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng VNA là yếu tố then chốt. Họ cần được trang bị đầy đủ thông tin về khách hàng qua hệ thống CRM và có thẩm quyền đưa ra các giải pháp đền bù hợp lý, biến những trải nghiệm tiêu cực thành cơ hội củng cố lòng trung thành của khách hàng.

IV. Cách tối ưu hệ thống CRM và nâng cao chất lượng dịch vụ VNA

Luận văn chỉ rõ, công nghệ là xương sống của một hệ thống CRM hiện đại. Để nâng cao chất lượng dịch vụ Vietnam Airlines, việc đầu tư nâng cấp công nghệ là bắt buộc. Giải pháp nâng cao hiệu quả CRM được đề xuất là xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung, tích hợp thông tin từ mọi nguồn. Hệ thống này phải có khả năng phân tích dữ liệu khách hàng mạnh mẽ, sử dụng các công cụ thống kê và học máy để nhận diện xu hướng, phân loại khách hàng và dự đoán nhu cầu. Việc này sẽ là nền tảng cho các hoạt động cá nhân hóa dịch vụ hàng không. Ví dụ, hệ thống có thể tự động gửi lời chúc mừng sinh nhật kèm ưu đãi, gợi ý các dịch vụ bổ sung dựa trên lịch sử đi lại, hoặc cảnh báo sớm các khách hàng có nguy cơ rời bỏ. Bên cạnh đó, cần triển khai các ứng dụng di động và cổng thông tin khách hàng thân thiện, cho phép hành khách tự quản lý thông tin, đặt dịch vụ và tương tác dễ dàng với hãng. Hệ thống CRM trong ngành hàng không không chỉ là công cụ quản lý mà còn là nền tảng để tạo ra một trải nghiệm khách hàng liền mạch và khác biệt.

4.1. Nâng cấp công nghệ và mở rộng cơ sở dữ liệu khách hàng

Để tối ưu hóa, Vietnam Airlines cần đầu tư vào một nền tảng CRM thế hệ mới, có khả năng tích hợp dữ liệu từ hệ thống đặt giữ chỗ, chương trình khách hàng thân thiết, website, ứng dụng di động và cả phản hồi trên mạng xã hội. Việc mở rộng cơ sở dữ liệu không chỉ dừng ở thông tin nhân khẩu học và lịch sử giao dịch. Cần thu thập cả dữ liệu về sở thích (loại ghế ngồi, suất ăn ưa thích), hành vi (thời điểm đặt vé, kênh tương tác) và các phản hồi về dịch vụ. Một cơ sở dữ liệu phong phú và hợp nhất là tài sản quý giá, cho phép hãng hàng không hiểu sâu sắc từng khách hàng, từ đó đưa ra những quyết định kinh doanh dựa trên dữ liệu (data-driven decisions) chính xác hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.2. Hoàn thiện chương trình khách hàng thân thiết Bông Sen Vàng

Chương trình khách hàng thân thiết Bông Sen Vàng là công cụ CRM quan trọng nhất của Vietnam Airlines. Luận văn đề xuất cần hoàn thiện chương trình này để tăng tính hấp dẫn và hiệu quả. Cần đa dạng hóa các hình thức tích lũy và sử dụng dặm thưởng, không chỉ giới hạn ở vé máy bay mà còn mở rộng hợp tác với các đối tác trong lĩnh vực khách sạn, ngân hàng, bán lẻ. Các ưu đãi dành cho hội viên cao cấp cần thực sự khác biệt và mang lại giá trị hữu hình, chẳng hạn như ưu tiên làm thủ tục, lối đi riêng, nâng hạng ghế dễ dàng hơn và chính sách hành lý linh hoạt. Việc sử dụng hệ thống CRM để phân tích hành vi của hội viên sẽ giúp thiết kế các ưu đãi mang tính cá nhân hóa cao, khiến họ cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với thương hiệu.

V. Hướng phát triển quản trị quan hệ khách hàng VNA trong tương lai

Kết luận từ luận văn của Lê Xuân Sơn mở ra một định hướng phát triển rõ ràng cho công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Tương lai của CRM không chỉ nằm ở việc khắc phục các điểm yếu hiện tại mà còn là việc đón đầu các xu hướng mới trong ngành. Sự phát triển của công nghệ số, trí tuệ nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big Data) sẽ tạo ra những cơ hội chưa từng có để nâng cao trải nghiệm khách hàng ngành hàng không. Vietnam Airlines cần xây dựng một lộ trình chuyển đổi số toàn diện cho hoạt động CRM. Điều này bao gồm việc ứng dụng AI để tự động hóa các quy trình chăm sóc khách hàng, sử dụng chatbots để hỗ trợ 24/7, và áp dụng các mô hình dự báo để tối ưu hóa giá vé và phân bổ tải. Hơn nữa, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thực sự lấy khách hàng làm trung tâm, nơi mọi nhân viên đều hiểu vai trò của mình trong việc tạo ra sự hài lòng của hành khách, sẽ là yếu tố quyết định sự thành công. Tóm lại, việc đầu tư liên tục và chiến lược vào CRM sẽ giúp Vietnam Airlines không chỉ giữ chân khách hàng mà còn biến họ thành những người ủng hộ trung thành, góp phần củng cố vị thế của hãng hàng không quốc gia.

5.1. Tối đa hóa giá trị lợi nhuận và giữ chân khách hàng

Mục tiêu cuối cùng của CRM là tối đa hóa lợi nhuận. Luận văn đề xuất áp dụng các kỹ thuật như Up-sell (bán các sản phẩm/dịch vụ cao cấp hơn) và Cross-sell (bán chéo các sản phẩm liên quan) một cách thông minh dựa trên dữ liệu khách hàng. Ví dụ, hệ thống có thể gợi ý nâng hạng ghế với mức giá ưu đãi cho khách hàng thân thiết hoặc bán các gói dịch vụ bổ sung như bảo hiểm du lịch, xe đưa đón sân bay. Chiến lược giữ chân khách hàng (customer retention) hiệu quả không chỉ giúp duy trì nguồn doanh thu ổn định mà còn giảm chi phí marketing. Khi lòng trung thành của khách hàng được củng cố, họ sẽ trở thành những "đại sứ thương hiệu" tự nhiên, giới thiệu dịch vụ của hãng cho người khác, tạo ra hiệu ứng marketing truyền miệng đầy sức mạnh.

5.2. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược CRM liên tục

Thị trường hàng không và kỳ vọng của khách hàng luôn thay đổi. Do đó, chiến lược CRM không thể là một kế hoạch bất biến. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một chu trình đánh giá và điều chỉnh liên tục. Cần thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng của hành khách, theo dõi các chỉ số quan trọng như Net Promoter Score (NPS), tỷ lệ khách hàng quay lại, và giá trị vòng đời khách hàng. Các kết quả này phải được phân tích kỹ lưỡng để xác định những điểm cần cải thiện trong chất lượng dịch vụ Vietnam Airlines và các chương trình CRM. Quá trình này tạo ra một vòng lặp cải tiến không ngừng, giúp Vietnam Airlines luôn thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TONG QUAN VE KHACH HANG VA QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. KHACH HANG VA GIA TRI KHACH HANG 1. Các quan niệm về khách hàng. Trong xu thế kinh tế hội nhập hiện nay, một trong những vấn đề chung mà doanh nghiệp đang phải đối mặt chính là sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, không gian tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày càng bị thu hẹp lại.

Để có được những bước đi vững chắc trên thị trường thì doanh nghiệp phải thay đôi về quan điểm kinh doanh từ dựa vào sản phẩm đến hướng tới khách hàng, lấy khách hàng làm mục tiêu chính của việc kinh doanh, lấy việc đáp ứng nhu cầu khách hàng làm xuất phát điểm cơ bản, thông qua việc phát hiện tiềm năng và đáp ứng nhu cầu hiện thực để chiếm lĩnh khách hàng, duy trì mối quan hệ với họ từ đó thu được lợi ích và ưu thế cạnh tranh lâu dài. Muốn vậy, điều đầu tiên là doanh nghiệp phải nhận thức rõ tầm quan trọng của khách hàng. Vậy khách hàng là gì ? ~ Theo quan niệm cỗ điển : Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ của bạn ~ Theo quan điểm hiện đại : Khách hàng là những người mà bạn có quan hệ giao dịch kinh doanh Tuy nhiên, trên thực tế, khách hàng có thể là bất kỳ ai, ở trong hay ngoài công ty bạn, dù họ làm việc ở đâu, thanh toán như thế nào, giao dịch ra sao .Khách hàng nói chung_ thường được phân thành hai loại : Khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. - Khách hàng bên ngoài : Là những người mà bạn có giao dịch, kể cả gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm hay dich vụ của bạn.

Họ là những khách hàng theo quan niệm truyền thống, không có họ sẽ không có hoạt động bán hàng. - Khách hàng nội bộ : Là những người làm việc trong công ty bạn và trông cậy ở bạn những dịch vụ, sản phẩm và thông tin mà họ cần để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Họ không phải là khách hàng truyền thống, nhưng. họ cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bên ngoài.

Như vậy, có nhiều định nghĩa về khách hàng, nhưng theo tác giả luận văn thì : Khách hàng có thẻ là bất kỳ ai mà chúng ta phải bỏ nguồn lực của doanh nghiệp ra để làm hài lòng người ấy. Do vậy, không chỉ người bên ngoài công ty mà ngay cả những người ngay tại cơ quan hay doanh nghiệp đều cũng có thê là khách hàng của bạn. Phân loại khách hàng. Có rất nhiều tiêu chí có thê sử dụng như độ tuổi, nghề nghiệp, hành trình, quốc tịch.

Tuy nhiên, để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, luận văn xin được phân loại theo một số tiêu chí sau : ~ Phân loại theo phạm vi quốc gia : Khách nội địa và khách Quốc tế. - Phân loại theo mức độ trung thành của khách hàng + Khách hàng trung thành : là những khách hàng hầu như chỉ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của một nhà sản xuất nào đó. + Khách hàng tương đối gắn bó : Là những khách hàng sử dụng thường. xuyên sản phẩm của một công ty nhưng thỉnh thoảng cũng sử dụng sản phẩm của các công ty khác.

+ Khách hàng không gắn bó : Là những khách hàng sử dụng bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ của bắt kỳ nhà cung cấp nào tại thời điểm có nhu cầu. - Phân loại theo đặc điểm của người mua : Khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Định nghĩa giá trị khách hàng Theo quan điểm của Philip Kotler : “ Giá trị khách hàng là sự chênh lệch giữa tông lợi ích của khách hàng với tổng chỉ phí khách hàng”. Trong đó, tông lợi ích của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hang mong đợi từ sản phẩm dịch vụ, còn tông chỉ phí khách hàng là tất cả các khoản chỉ phí dự kiến của khách hàng để có được sản phẩm hay dịch vụ ấy.

Các yếu tố quyết định giá trị khách hàng Từ định nghĩa về giá trị khách hàng , chúng ta thấy có hai nhóm yếu tố quyết định đến giá trị khách hàng, đó là tổng lợi ích mong đợi và tổng chỉ phí bỏ ra để có được sản phẩm. Giá trị dành cho khách hàng Tổng lợi ích Tổng chỉ phí khách hàng khách hàng Những lợi ích Những lợi ích Những chỉ phí Những chỉ phí hiện hữu không hiện hữu tài chính. phi tài chính Chất lượng sản phẩm || Lợi ích về con người Giá cá Chỉ phí quan hệ “Chất lượng dịch vụ. Lợi ích về xã hội Chi phi liên quan Chỉ phí thời gian Lợi ích cốt lõi sản phẩm | [_ Lợi ích về thực tiễn Chỉ phí tìm kiếm.

'Chỉ phí công sức. Lợi ích dịch vụ gia tăng Lợi ích về tài chính Chỉ phí cơ hội Chỉ phí tỉnh thần. Lợi ích về hình ảnh. Chỉ phí vứt bỏ Hình 1.

Các yếu tố quyết định hành vi khách hang Tổng lợi ích mà sản phẩm mang lại : bao gồm những lợi ích hiện hữu và lợi ích phi hiện hữu. ~ Những lợi ích hiện hữu là những lợi ích về chất lượng sản phẩm và chất lượng của dịch vụ mà nhà cung cấp cung ứng; các lợi ích do lõi sản phâm chính mang lại như công dụng; các lợi ích của dịch vụ gia tăng. ~ Những lợi ích không hiện hữu là những lợi ích có được từ việc sử dụng sản phẩm bao gồm các lợi ích về con người, lợi ích về xã hị Tổng chỉ phí khách hàng bỏ ra để có được sản phẩm bao gồm hai loại chỉ phí : Chỉ phí tài chính và chỉ phí phi tài chính. ~ Các chỉ phí tài chính như giá cả, các chỉ phí liên quan khác như lệ phí, lệ phí xin cấp visa, lệ phí kiểm dịch.; các chỉ phí tìm kiếm như chỉ phí tim kiếm; chỉ phí vứt bỏ sản phẩm như chỉ phí đôi hay trả lại sản phải - Các chỉ phí phi tài chính như chỉ phí quan hệ, chỉ phí thời gian, chỉ phí công sức, chỉ phí tỉnh thần.

Tat ca những yếu tố này là cơ sở giúp cho các doanh nghiệp xem xét nhằm có biện pháp. chính sách phù hợp, đáp ứng giá trị dành cho khách hàng. Sự thoả mãn giá trị khách hàng. Sự thoả mãn giá trị khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của khách hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó.

Như vậy, thực chất sự thoả mãn đó là sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng. Khách hàng cảm thấy hài lòng hay không hài lòng tuỳ thuộc vào việc sản phẩm hay dịch vụ có phù hợp với giá trị mà khách hàng mong muốn. Nhận ra nhu câu | Tích luỹ thông tin THONG THONG TIN Hình thành các TIN mức độ mong đợi NỘI BEN BO NGOAI F—— Quyếtđinhmua |*“——] * * [>| Dinh gid sau khi mua |®“————] Hình 1. Mô hình hành vi khách hàng Trong hình 1.2 , chúng ta thấy giá trị mong đợi của khách hàng dựa trên những thông tin tích luỹ từ các nguồn nội bộ và bên ngoài.

Thông tin nội bộ là kinh nghiệm bản thân và ý kiến của những người mà khách hàng tin cậy hoặc những lời truyền miệng. Khi nào nguồn thông tin nội bộ không thể cung cấp đủ thông tin cho khách hàng thì khách hàng mới lắng nghe những thông tin bên ngoài như từ đối thủ cạnh tranh, quảng cáo, khuyến mãi của những nhà cung ứng. Giá trị mong đợi của khách hàng là cơ sở để khách hàng so sánh với giá tri thật của sản phẩm. Từ đó, khách hàng sẽ hiểu ra sản phẩm có phù hợp với giá trị mong muốn hay không, điều này ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và việc mua lại của khách hàng.

Khi so sánh giá trị sản phẩm dịch vụ với giá tri mong đợi , khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ sau : 'Yêu thích Giá trị Giá trị gia mong đợi So sánh tăng của Hài lòng của khách sản phẩm hàng dịch vụ Bất mãn Kỳ vọng trước Quy trình Mức độ thực hiện phục vụ hài lòng Hình 1. Mức độ hài lòng của khách hàng, - Nếu kết quả thực tế kém hơn so với giá trị mong đợi thì khách hàng. không hài lòng, bắt mãn. -_ Nếu kết quả tương xứng với sự mong đợi thì khách hàng sẽ hài lòng.

~ Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng sẽ rất hài lòng lòng và yêu thích sản phẩm dịch vụ công ty, điều này cũng đồng nghĩa là họ sẽ giới thiệu đến nhiều người cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp luôn phục vụ vượt quá lòng mong đợi của khách hàng. Đáp ứng được yêu cầu khách hàng cũng đủ làm cho họ hài lòng, còn nếu vượt quá lòng mong đợi của khách hàng sẽ làm cho họ cảm thấy thích thú. Một khi khách hàng đã thích thú với một nhãn hiệu nào đó thì khả năng khách hàng gắn bó với doanh nghiệp sẽ cao hơn rất nhiều.

Vấn đề ở đây là khi một doanh nghiệp đã cố gắng vượt qua sự mong đợi của khách hàng thì ngay lần sau người khách hàng ấy sẽ mong đợi nhiều hơn. Đáp ứng lòng mong đợi của khách hàng là một việc làm khó khăn và tốn kém. Đến một lúc nào đó, các doanh nghiệp sẽ phải đưa ra những tiêu chí chuẩn cho một quá trình phục vụ khách hàng và đảm bảo tắt cả các khách hàng trong cùng một phân khúc (hoặc một nhóm) đều được phục vụ như nhau. 10 Thue té cho thay gid tri mong đợi của khách hàng bao giờ cũng lớn hơn giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ.

Bởi vì nhu cầu khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, trong khi các doanh nghiệp khó có thẻ thay đổi sản phẩm ngay lập tức để đáp ứng đủ mức kỳ vọng khách hàng. Do đó, có một phần làm tăng thêm giá trị của sản phẩm nhằm đảm bảo kỳ vọng của khách hàng, đó là quan hệ khách hàng. Giá trị quan hệ khách Si hàng tăng Giá trị 1 mong đợi " : ™ của khách yeas ag Giá trị i ị hàng oan ed mong đợi Giá trị gia sản phâm của khách tăng của địch vụ hàng sản phẩm dịch vụ Hình 1. Giá trị tăng thêm từ quan hệ khách hàng Nếu quan hệ khách hàng tốt thì phần giá trị tăng thêm càng lớn, điều đó.

làm cho khách hàng thoả mãn những mong đợi về sản phẩm, từ đó làm cho họ hài lòng.