Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lược xuất khẩu thủy sản tại công ty Thọ Quang

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược xuất khẩu thủy sản của Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ Quang, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Xuất Khẩu Thủy Sản Của Công Ty Chế Biến Và Xuất Khẩu Thủy Sản Thọ Quang
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược
• 1.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Phân loại chiến lược
• 1.1.3. Quản trị chiến lược
• 1.2. Hoạch định chiến lược
• 1.2.1. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2.1.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
• 1.2.1.2. Các chiến lược tạo sự khác biệt
• 1.2.1.3. Chiến lược tập trung
• 1.3. Kinh doanh xuất khẩu
• 1.3.1. Khái niệm và đặc điểm kinh doanh xuất khẩu
• 1.3.2. Mục tiêu kinh doanh xuất khẩu
• 1.3.3. Nghiên cứu thị trường xuất khẩu
• 1.3.4. Lựa chọn mặt hàng xuất khẩu
• 1.3.5. Chiến lược kinh doanh xuất khẩu
• 1.3.6. Đặc điểm của ngành hàng thủy sản xuất khẩu
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 3. CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU THỦY SẢN CỦA CÔNG TY THỌ QUANG
• 4. CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU THỦY SẢN CHO CÔNG TY THỌ QUANG GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn hoạch định chiến lược xuất khẩu thủy sản thành công

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với ngành thủy sản Việt Nam, một ngành kinh tế mũi nhọn, việc xây dựng một chiến lược xuất khẩu bài bản là yêu cầu cấp thiết. Luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược xuất khẩu thủy sản của Công ty Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang cung cấp một khuôn khổ phân tích chi tiết, từ lý luận đến thực tiễn. Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được chúng. Đối với một doanh nghiệp như Công ty Thọ Quang, điều này có nghĩa là phải có một lộ trình rõ ràng để không chỉ tồn tại mà còn phát triển vững mạnh trên thị trường quốc tế. Việc gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu này tập trung vào việc áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại để phân tích môi trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp cho giai đoạn phát triển mới. Mục tiêu không chỉ là tăng kim ngạch xuất khẩu mà còn là xây dựng thương hiệu uy tín, phát triển bền vững trong chuỗi giá trị toàn cầu. Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa việc phân tích thị trường, tối ưu hóa hoạt động nội bộ và xây dựng các chính sách hỗ trợ hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Nền tảng của mọi chiến lược thành công là một cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược vững chắc. Quản trị chiến lược là một tiến trình bao gồm ba giai đoạn chính: phân tích, lựa chọn và thực thi. Việc phân tích môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài, đồng thời đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu nội tại. Luận văn đã vận dụng các khái niệm cốt lõi về chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Ở cấp đơn vị kinh doanh, trọng tâm là làm thế nào để cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản được đề cập là: dẫn đạo chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung. Mỗi chiến lược đòi hỏi một cấu trúc nguồn lực và năng lực cốt lõi riêng biệt. Việc hiểu rõ các lý thuyết này giúp nhà quản trị có cái nhìn hệ thống, tránh đưa ra các quyết định cảm tính và xây dựng được một kế hoạch hành động tổng quát, nhất quán hướng tới các mục tiêu dài hạn.

1.2. Tổng quan về Công ty Thủy sản Thọ Quang và bài toán chiến lược

Công ty Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang, một thành viên của Seaprodex Da Nang, là một đơn vị có vai trò quan trọng trong ngành thủy sản miền Trung. Mặc dù đã đạt được những thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh, công ty vẫn đối mặt với một bài toán lớn: chiến lược kinh doanh xuất khẩu chưa thực sự rõ nét và mang tính dài hạn. Hoạt động của công ty chủ yếu dựa trên các kế hoạch hàng năm, mang tính đối phó với biến động thị trường hơn là chủ động định hình tương lai. Luận văn chỉ ra rằng, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng quyết liệt và yêu cầu từ các thị trường nhập khẩu ngày càng khắt khe, việc thiếu một chiến lược bài bản là một rủi ro lớn. Vì vậy, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược để phân tích toàn diện thực trạng, môi trường kinh doanh và xây dựng các phương án chiến lược thâm nhập thị trường cụ thể cho công ty, đặc biệt tại các thị trường trọng điểm như Nhật Bản, EU và Mỹ.

II. Top thách thức trong chiến lược xuất khẩu thủy sản Việt Nam

Ngành thủy sản Việt Nam, dù sở hữu nhiều lợi thế về điều kiện tự nhiên, vẫn phải đối mặt với vô số thách thức trên con đường chinh phục thị trường thế giới. Sự phát triển của ngành hiện nay vẫn dựa trên nền tảng sản xuất quy mô nhỏ, manh mún, dẫn đến sự thiếu đồng bộ và khó kiểm soát chất lượng. Khi hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ từ các đối thủ quốc tế mà còn từ chính các doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó, các yêu cầu từ thị trường nhập khẩu ngày càng cao, đặc biệt là các rào cản thương mại thủy sản phi thuế quan liên quan đến an toàn vệ sinh thực phẩm và truy xuất nguồn gốc. Đối với Công ty Thọ Quang, những thách thức này biểu hiện rõ rệt qua áp lực về giá, sự biến động của nguồn cung nguyên liệu và yêu cầu phải liên tục đầu tư đổi mới công nghệ để đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (HACCP, GlobalGAP). Việc hoạch định chiến lược xuất khẩu thủy sản không thể bỏ qua những rào cản này. Một chiến lược hiệu quả phải là một kế hoạch toàn diện, giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua thách thức mà còn biến chúng thành lợi thế cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.

2.1. Phân tích rào cản thương mại và áp lực cạnh tranh gay gắt

Áp lực cạnh tranh là thách thức hiện hữu và thường trực. Trên thị trường quốc tế, sản phẩm thủy sản Việt Nam phải cạnh tranh với các cường quốc như Thái Lan, Indonesia, Ấn Độ về cả giá cả và chất lượng. Nghiêm trọng hơn, tình trạng các doanh nghiệp Việt Nam tự cạnh tranh với nhau bằng cách hạ giá bán để giành đơn hàng đã làm suy yếu sức mạnh đàm phán chung. Cùng với đó, các rào cản thương mại thủy sản ngày càng tinh vi. Các thị trường lớn như EU, Mỹ, Nhật Bản liên tục đưa ra các quy định nghiêm ngặt về dư lượng kháng sinh, hóa chất cấm, và các tiêu chuẩn về môi trường, lao động. Việc không tuân thủ có thể dẫn đến việc bị từ chối nhập khẩu, gây thiệt hại nặng nề. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh quốc tế phải bao gồm cả việc nghiên cứu và dự báo các rào cản này để có biện pháp ứng phó kịp thời, nâng cao uy tín và đảm bảo sự chấp nhận của thị trường.

2.2. Nhận diện điểm yếu nội tại của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản

Bên cạnh các thách thức khách quan, nhiều doanh nghiệp thủy sản, bao gồm cả Công ty Thọ Quang, còn tồn tại những điểm yếu nội tại đáng kể. Luận văn chỉ ra chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, với tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên sâu chưa cao. Cụ thể, tại Thọ Quang, lao động có trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm khoảng 7.5%. Về tài chính, cơ cấu vốn còn mất cân đối, phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay ngân hàng (tỷ số nợ trên tổng tài sản trên 90%), tiềm ẩn rủi ro cao khi lãi suất biến động. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa thực sự hiệu quả, phần lớn sản phẩm vẫn là hàng sơ chế, có giá trị gia tăng thấp. Việc nhận diện và thẳng thắn thừa nhận những điểm yếu này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu một cách thực chất.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh ngành thủy sản

Để hoạch định một chiến lược xuất khẩu thủy sản hiệu quả, việc đầu tiên là phải tiến hành phân tích môi trường kinh doanh một cách khoa học và toàn diện. Quá trình này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế của mình trong ngành, nhận diện các yếu tố có thể tác động đến hoạt động kinh doanh. Luận văn tại Công ty Thọ Quang đã áp dụng một quy trình phân tích bài bản, bao gồm hai hợp phần chính: phân tích môi trường bên ngoài và phân tích môi trường bên trong. Phân tích môi trường bên ngoài nhằm nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, công nghệ) và môi trường ngành. Phân tích môi trường bên trong tập trung vào việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thông qua việc đánh giá các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi. Sự kết hợp giữa hai phân tích này tạo ra một bức tranh tổng thể, là cơ sở vững chắc để xây dựng các phương án chiến lược khả thi. Mục tiêu cuối cùng là tìm ra sự phù hợp tốt nhất giữa năng lực của công ty và các điều kiện của thị trường, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter hiệu quả

Luận văn đã sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter ngành thủy sản để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành. Mô hình này xem xét năm lực lượng chính: (1) nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ mới, (2) mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu, (3) sức mạnh thương lượng của người mua, (4) sức mạnh thương lượng của người bán, và (5) đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Trong ngành thủy sản, mức độ cạnh tranh nội bộ ngành rất cao do có nhiều doanh nghiệp cùng quy mô. Sức mạnh thương lượng của người mua (các nhà nhập khẩu lớn) là rất lớn, họ thường xuyên gây áp lực về giá và yêu cầu chất lượng cao. Nguồn cung nguyên liệu (người bán) lại phân tán và thiếu ổn định, gây khó khăn cho doanh nghiệp. Việc phân tích kỹ lưỡng các áp lực này giúp Công ty Thọ Quang hiểu rõ cấu trúc cạnh tranh và xác định các yếu tố thành công then chốt trong ngành.

3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, việc đánh giá nội lực là bước tiếp theo. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản được tạo nên từ các nguồn lực hữu hình (nhà xưởng, máy móc, tài chính) và vô hình (thương hiệu, kiến thức, văn hóa tổ chức). Tại Công ty Thọ Quang, các điểm mạnh được xác định bao gồm vị trí địa lý thuận lợi gần vùng nguyên liệu, hệ thống máy móc thiết bị tương đối hiện đại, và việc áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng như HACCP. Tuy nhiên, các điểm yếu cũng tồn tại như đã phân tích: nguồn nhân lực trình độ chưa cao, cơ cấu tài chính chưa vững mạnh, và hoạt động marketing còn bị động. Việc đánh giá này không chỉ dừng lại ở việc liệt kê, mà còn phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi – những sức mạnh độc đáo giúp công ty tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và khó bị đối thủ bắt chước.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược xuất khẩu thủy sản qua SWOT

Sau khi hoàn tất việc phân tích môi trường, ma trận SWOT (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức) là công cụ không thể thiếu để tổng hợp thông tin và đề xuất các phương án chiến lược. Đây là bước kết nối logic giữa giai đoạn phân tích và giai đoạn hoạch định. Việc phân tích SWOT công ty thủy sản không chỉ đơn thuần là liệt kê các yếu tố, mà quan trọng hơn là tìm ra sự kết hợp chiến lược giữa chúng. Mục tiêu là xây dựng các chiến lược nhằm: (1) sử dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội (S-O), (2) vượt qua điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội (W-O), (3) dùng điểm mạnh để đối phó với thách thức (S-T), và (4) tối thiểu hóa điểm yếu và tránh các mối đe dọa (W-T). Đối với Công ty Thọ Quang, ma trận SWOT đã giúp làm rõ các hướng đi tiềm năng, từ việc thâm nhập sâu hơn vào các thị trường yêu cầu chất lượng cao, đến việc cải thiện cấu trúc quản trị và tài chính để tăng cường sức chống chịu trước các biến động của thị trường. Đây là bí quyết để xây dựng một kế hoạch hành động thực tế và phù hợp với bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp.

4.1. Cách kết hợp điểm mạnh và cơ hội Chiến lược S O

Chiến lược S-O mang tính tấn công, hướng đến việc phát huy tối đa lợi thế của doanh nghiệp. Đối với Công ty Thọ Quang, một ví dụ điển hình là kết hợp điểm mạnh về công nghệ chế biến hiện đại và hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn (S) với cơ hội từ nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm thủy sản sạch, an toàn tại các thị trường xuất khẩu thủy sản tiềm năng như EU và Nhật Bản (O). Chiến lược cụ thể có thể là tập trung phát triển các mặt hàng giá trị gia tăng, đáp ứng các yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Việc tận dụng các hiệp định thương mại để hưởng ưu đãi thuế quan cũng là một hướng đi chiến lược trong nhóm này. Bằng cách này, công ty không chỉ tăng doanh thu mà còn xây dựng được hình ảnh thương hiệu uy tín, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng giá rẻ.

4.2. Xây dựng chiến lược S T và W T để phòng ngừa rủi ro

Bên cạnh việc tấn công, các chiến lược phòng thủ cũng vô cùng quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững. Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh để né tránh hoặc giảm thiểu tác động của các mối đe dọa. Ví dụ, Công ty Thọ Quang có thể sử dụng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu uy tín (S) để đảm bảo nguồn cung ổn định, đối phó với mối đe dọa về sự cạn kiệt nguồn lợi thủy sản tự nhiên (T). Trong khi đó, chiến lược W-T là phương án phòng thủ tối đa, nhằm khắc phục điểm yếu và tránh các nguy cơ. Một ví dụ là công ty cần phải cải thiện cơ cấu tài chính, giảm phụ thuộc vào vốn vay (khắc phục W) để giảm thiểu rủi ro từ biến động lãi suất và tỷ giá (tránh T). Việc xây dựng đồng bộ cả chiến lược tấn công và phòng thủ giúp doanh nghiệp có một kế hoạch toàn diện, sẵn sàng ứng phó với mọi kịch bản của thị trường.

V. Cách hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Từ các phân tích chiến lược, bước tiếp theo là cụ thể hóa thành kế hoạch hành động. Việc hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là giai đoạn quyết định, chuyển những ý tưởng trên giấy thành kết quả kinh doanh thực tế. Đối với Công ty Thọ Quang, luận văn đề xuất một chiến lược cạnh tranh tập trung vào sự khác biệt hóa, hướng đến việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao cho các phân khúc thị trường cụ thể. Thay vì cạnh tranh dàn trải, chiến lược này đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về nhu cầu và thị hiếu của từng thị trường mục tiêu. Lựa chọn này dựa trên cơ sở công ty có lợi thế về công nghệ và khả năng kiểm soát chất lượng, phù hợp với xu hướng tiêu dùng các sản phẩm an toàn và có giá trị gia tăng cao trên thế giới. Quá trình này bao gồm việc lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định sản phẩm chủ lực cho từng thị trường, và xây dựng các chính sách hỗ trợ như marketing, nhân sự và tài chính để thực thi chiến lược một cách hiệu quả. Đây là cách tiếp cận bài bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản trên trường quốc tế.

5.1. Xác định thị trường xuất khẩu thủy sản tiềm năng Nhật EU Mỹ

Luận văn xác định ba thị trường xuất khẩu thủy sản tiềm năng và trọng điểm cho Công ty Thọ Quang là Nhật Bản, EU và Mỹ. Mỗi thị trường có đặc điểm riêng và đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau. Thị trường Nhật Bản nổi tiếng với yêu cầu cực kỳ cao về chất lượng, độ tươi ngon và hình thức sản phẩm. Do đó, chiến lược cho thị trường này là tập trung vào các sản phẩm giá trị gia tăng cao như tôm sushi, tôm tẩm bột. Thị trường EU lại đặc biệt chú trọng đến các yếu tố an toàn thực phẩm, truy xuất nguồn gốc và các tiêu chuẩn bền vững. Doanh nghiệp cần đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và có được các chứng nhận cần thiết. Trong khi đó, thị trường Mỹ có quy mô lớn nhưng cũng rất nhạy cảm về giá. Chiến lược ở đây có thể là cung cấp các sản phẩm chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh, đồng thời xây dựng kênh phân phối hiệu quả.

5.2. Giải pháp marketing mix cho hàng thủy sản xuất khẩu hiệu quả

Để thực thi chiến lược thâm nhập thị trường, cần có một hệ thống các giải pháp marketing mix cho hàng thủy sản xuất khẩu. (1) Về Sản phẩm (Product), công ty cần đa dạng hóa danh mục, tăng tỷ trọng các mặt hàng giá trị gia tăng. (2) Về Giá (Price), cần xây dựng chính sách giá linh hoạt, dựa trên giá trị sản phẩm thay vì chỉ cạnh tranh bằng giá thấp. (3) Về Phân phối (Place), cần củng cố và phát triển các kênh phân phối trực tiếp, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà trung gian để tăng biên lợi nhuận và nắm bắt thông tin thị trường tốt hơn. (4) Về Xúc tiến (Promotion), cần tăng cường các hoạt động quảng bá thương hiệu thông qua việc tham gia các hội chợ quốc tế, tiếp thị trực tuyến và xây dựng bộ nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp. Một chiến lược marketing mix đồng bộ sẽ là đòn bẩy quan trọng giúp sản phẩm của công ty đến được với người tiêu dùng cuối cùng.

VI. Giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu thủy sản bền vững

Hoạch định chiến lược không phải là một hoạt động diễn ra một lần mà là một quá trình liên tục. Để đảm bảo sự phát triển bền vững, các giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu cần được triển khai đồng bộ và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh. Luận văn đã vạch ra một lộ trình chiến lược cho Công ty Thọ Quang không chỉ nhằm mục tiêu tăng trưởng doanh thu mà còn hướng tới việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho tương lai. Điều này bao gồm việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng cường năng lực tài chính. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào quyết tâm và năng lực thực thi của ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên. Một doanh nghiệp chỉ có thể phát triển bền vững khi có sự hài hòa giữa mục tiêu kinh tế, trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường. Đây là định hướng cốt lõi cho một chiến lược kinh doanh quốc tế thành công trong dài hạn, giúp doanh nghiệp đứng vững trước những biến động khó lường của thị trường toàn cầu.

6.1. Tầm nhìn chiến lược cho Công ty Thọ Quang đến năm 2015

Luận văn đề xuất một tầm nhìn rõ ràng cho Công ty Thọ Quang đến năm 2015 là: “trở thành công ty có uy tín hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp những sản phẩm thuỷ sản chất lượng cao, phong phú về chủng loại và mang tính đặc thù riêng”. Để hiện thực hóa tầm nhìn này, các mục tiêu cụ thể được đặt ra bao gồm tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu, mở rộng thị phần tại các thị trường trọng điểm, và nâng cao tỷ suất lợi nhuận. Tầm nhìn này đóng vai trò như một kim chỉ nam, định hướng mọi hoạt động của công ty. Nó đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo trong việc đầu tư vào công nghệ, con người và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến chất lượng và sự đổi mới. Đây là nền tảng để công ty không chỉ là một đơn vị gia công mà trở thành một thương hiệu có tên tuổi trên bản đồ thủy sản thế giới.

6.2. Hoàn thiện logistics và quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu

Một trong những yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả là tối ưu hóa hoạt động vận hành. Việc hoàn thiện logistics và quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu là một giải pháp mang tính nền tảng. Quá trình này bắt đầu từ việc quy hoạch vùng nguyên liệu bền vững, hợp tác chặt chẽ với người nuôi trồng để đảm bảo chất lượng đầu vào. Trong nhà máy, cần liên tục cải tiến quy trình để giảm chi phí, rút ngắn thời gian sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra. Khâu cuối cùng là tổ chức vận chuyển, làm thủ tục hải quan và giao hàng đến khách hàng một cách nhanh chóng và an toàn. Một chuỗi giá trị ngành thủy sản hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu hao hụt, tiết kiệm chi phí và nâng cao khả năng đáp ứng đơn hàng đúng hạn, qua đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành thủy sản Việt Nam giữ vị trí chiến lược trong nền kinh tế quốc dân với mục tiêu kim ngạch xuất khẩu hướng tới mốc 4 tỷ USD vào năm 2010 theo định hướng phát triển dài hạn của ngành. Việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra không gian thị trường rộng lớn, song cũng đặt các doanh nghiệp chế biến trước sức ép cạnh tranh gay gắt cùng các rào cản kỹ thuật nghiêm ngặt. Công ty Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang (đơn vị thành viên của Seaprodex Đà Nẵng) là một trong những hạt nhân chế biến thủy sản chủ lực tại miền Trung, ghi nhận kim ngạch xuất khẩu đạt trên 15,12 triệu USD vào năm 2009. Tuy nhiên, hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp trong giai đoạn này còn bộc lộ nhiều hạn chế do thiếu vắng một chiến lược kinh doanh dài hạn bài bản, chủ yếu vận hành theo kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn mang tính ứng phó tình thế.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược để đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội bộ của Công ty Thọ Quang, từ đó hoạch định định hướng chiến lược xuất khẩu thủy sản giai đoạn 2010 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 3 nhóm mặt hàng thủy sản trọng điểm gồm tôm, cá và mực tại các thị trường tiêu thụ lớn như Nhật Bản, Liên minh Châu Âu (EU) và Hoa Kỳ. Chuỗi dữ liệu thực chứng được thu thập và phân tích xuyên suốt giai đoạn từ năm 2007 đến đầu năm 2010. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu từ mức 0,15% năm 2007 lên mức tăng trưởng bền vững, đồng thời khẳng định vị thế thương hiệu thủy sản miền Trung trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu kế thừa và phát triển các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển từ Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980), Gerry Johnson và Kevan Scholes (1998), cùng mô hình 5 chữ P của Henry Mintzberg (gồm Kế hoạch, Mô thức, Vị thế, Quan niệm và Thủ thuật). Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, đề tài tích hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung.

Mô hình nghiên cứu trọng tâm dựa trên quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cơ bản do PGS.TS. Lê Thế Giới và TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007) xác lập, bao gồm 5 bước logic: xác định sứ mệnh và mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích môi trường bên trong; xây dựng, lựa chọn chiến lược; và thực thi, kiểm soát chiến lược. Nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi: năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt dựa trên nguồn lực hữu hình và vô hình), lợi thế cạnh tranh bền vững (đáp ứng 4 tiêu chuẩn VRIO: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế) và 4 khối xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản (hiệu quả, chất lượng, cải tiến vượt trội và đáp ứng khách hàng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phân tích thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát thực địa tại 2 phân xưởng sản xuất và phỏng vấn chuyên sâu có cấu trúc đối với toàn bộ 100% cán bộ quản lý chủ chốt. Cỡ mẫu phỏng vấn gồm 12 nhà quản lý cấp cao và cấp trung thuộc Ban Giám đốc cùng các phòng ban chức năng (Kế toán, Kinh doanh, Quản lý Chất lượng, Nhân sự - Hành chính). Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm khai thác thông tin chính xác về thực trạng điều hành và định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo hoạt động xuất khẩu của Công ty Thọ Quang giai đoạn 2007 - 2009, tài liệu định hướng của Seaprodex Đà Nẵng và dữ liệu dự báo tiêu thụ thủy sản thế giới đạt 183 triệu tấn vào năm 2015 của FAO. Phương pháp phân tích ma trận SWOT (kết hợp các cặp S-O, S-T, W-O, W-T) kết hợp phương pháp cho điểm đánh giá chiến lược dựa trên 8 tiêu chuẩn trọng yếu (với thang điểm từ 1 đến 5 và hệ số quan trọng từ 1 đến 3) được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ tối ưu của các phương án chiến lược giai đoạn 2010 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả tài chính giai đoạn 2007 - 2009 có sự bứt phá vượt bậc. Doanh thu thuần tăng trưởng 78,78%, từ 149,52 tỷ đồng năm 2007 lên 267,31 tỷ đồng năm 2009. Lợi nhuận sau thuế năm 2009 đạt trên 3,01 tỷ đồng, tăng gấp gần 5,35 lần so với mức 562 triệu đồng năm 2008 và tăng gấp gần 8,48 lần so với mức 355 triệu đồng năm 2007. Hiệu quả sử dụng vốn chuyển biến mạnh mẽ khi tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) tăng từ 0,66% lên 5,98%, và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng từ 10,49% lên 89,25%.

Thứ hai, cơ cấu thị trường xuất khẩu có sự chuyển dịch ấn tượng. Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2009 đạt 15,12 triệu USD, tăng 65,5% so với mức 9,14 triệu USD năm 2007. Thị trường EU vươn lên vị trí số một với tỷ trọng 42,32% (đạt 6,40 triệu USD, tăng trưởng 113% so với năm 2008). Ngược lại, thị trường Nhật Bản giảm 33%, chiếm tỷ trọng 40,56% (đạt 6,13 triệu USD), trong khi thị trường Hoa Kỳ tăng trưởng 55%, chiếm 11,05% tổng kim ngạch.

Thứ ba, cơ cấu sản phẩm xuất khẩu có sự tập trung cao độ vào nhóm hàng tôm đông lạnh, chiếm tới 87,69% tổng giá trị xuất khẩu năm 2009 (tăng từ 73% năm 2007), trong khi mặt hàng cá chỉ chiếm 7,72% và mực giảm xuống 4,59%.

Thứ tư, phân tích nội tại bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Tỷ số nợ trên tổng tài sản luôn ở mức báo động trên 90%, phản ánh sự phụ thuộc quá lớn vào nguồn vốn vay ngắn hạn. Về nhân lực, đội ngũ hơn 750 lao động có trình độ chuyên môn chưa cao khi lao động phổ thông chiếm 26%, công nhân kỹ thuật bậc 1 và bậc 2 chiếm trên 40%, trong khi nhân sự có trình độ đại học chỉ đạt 7,5% và trên đại học chỉ chiếm 0,26%.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng đột biến về doanh thu và lợi nhuận năm 2009 phản ánh khả năng tận dụng cơ hội biến động tỷ giá và chớp thời cơ giá nguyên liệu tôm thẻ chân trắng nuôi tại khu vực duyên hải miền Trung. Một lợi thế công nghệ khác biệt của Thọ Quang là tỷ lệ hao hụt trọng lượng sau rã đông của sản phẩm tôm đông lạnh chỉ từ 5% đến 7%, vượt trội so với mức hao hụt bình quân ngành từ 10% đến 15%.

Tuy nhiên, khi so sánh quy mô với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Công ty Thuận Phước (khoảng 2.000 lao động) hay Nhatrang Seafoods (khoảng 2.400 lao động), quy mô sản xuất của Thọ Quang vẫn còn khiêm tốn. Những phát hiện thực chứng này có thể được mô tả trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động cơ cấu thị trường xuất khẩu và bảng phân tích chỉ số tài chính so sánh qua 3 năm. Việc tập trung quá lớn vào sản phẩm tôm sơ chế và cơ cấu nợ vay trên 90% đặt doanh nghiệp trước rủi ro thanh khoản cao cùng nguy cơ suy giảm biên lợi nhuận khi thị trường quốc tế biến động.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và gia tăng giá trị: Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) chủ trì phối hợp cùng các phân xưởng sản xuất tập trung chế biến các dòng sản phẩm tôm sushi, tôm hấp luộc, tôm tẩm bột và thủy sản ăn liền (IQF siêu tốc). Mục tiêu nâng tỷ trọng các mặt hàng giá trị gia tăng lên trên 35% và đưa tổng kim ngạch xuất khẩu toàn công ty vượt mốc 25 triệu USD vào năm 2015.

Thứ hai, thiết lập chuỗi liên kết cung ứng nguyên liệu sạch bền vững: Phòng Kinh doanh ký kết hợp đồng thu mua bao tiêu dài hạn với các vùng nuôi tôm công nghiệp tại Quảng Nam, Quảng Ngãi, Thừa Thiên Huế và Quảng Trị. Đội ngũ kỹ thuật thực hiện kiểm soát dư lượng kháng sinh và vi sinh trước thu hoạch 15 ngày, bảo đảm cung ứng ổn định 80% nhu cầu nguyên liệu đạt chuẩn HACCP và duy trì chứng nhận EU Code trong suốt giai đoạn 2010 - 2015.

Thứ ba, tái cấu trúc tài chính và gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu: Ban Giám đốc công ty phối hợp cùng Tổng Công ty Seaprodex Đà Nẵng hoàn tất thủ tục bàn giao quyền quản lý khối tài sản cố định trị giá trên 44 tỷ đồng trong năm 2010. Lộ trình thực hiện nhằm giảm dần tỷ lệ nợ trên tổng tài sản từ trên 90% xuống dưới mức an toàn 65% vào năm 2014, đồng thời duy trì vòng quay vốn lưu động đạt trên 4 vòng/năm.

Thứ tư, chuẩn hóa nhân sự và tối ưu hóa năng lực sản xuất: Phòng Nhân sự - Hành chính tổ chức các khóa đào tạo tay nghề định kỳ cho hơn 750 công nhân chế biến, phấn đấu nâng tỷ lệ công nhân bậc 3 trở lên đạt trên 40% và nhân sự có trình độ đại học đạt trên 15% vào năm 2015. Đồng thời, xưởng cơ điện bảo đảm vận hành tối đa công suất phân xưởng sản xuất mở rộng giai đoạn 3 đạt 3.000 tấn thành phẩm/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc và các nhà quản trị chiến lược tại Công ty Thọ Quang và Seaprodex Đà Nẵng: Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng và các định hướng cụ thể để chuyển đổi mô hình kinh doanh, tái cấu trúc vốn và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2010 - 2015.

Nhóm thứ hai là các nhà điều hành doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam: Cung cấp bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro cấu trúc nợ vay, phương pháp kiểm soát hao hụt kỹ thuật sản phẩm (ở mức 5% đến 7%) và chiến lược chuyển dịch thị trường mục tiêu giữa EU, Nhật Bản và Hoa Kỳ.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế quốc tế: Tài liệu đóng vai trò là một case study điển hình về quy trình ứng dụng ma trận SWOT, lý thuyết VRIO và phương pháp chấm điểm 8 tiêu chuẩn định lượng trong hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành hàng (VASEP): Cung cấp cứ liệu thực tế để xây dựng chính sách quy hoạch vùng nuôi tôm công nghiệp miền Trung, hỗ trợ nguồn vốn tín dụng xuất khẩu và xúc tiến thương mại quốc tế cho doanh nghiệp chế biến vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp có lý do gì để chuyển dịch chiến lược xuất khẩu giai đoạn 2010 - 2015? Công ty cần chuyển từ mô hình lập kế hoạch ngắn hạn mang tính đối phó sang chiến lược bài bản dài hạn nhằm đón đầu nhu cầu tiêu thụ thủy sản toàn cầu đạt 183 triệu tấn theo dự báo của FAO, đồng thời vượt qua các rào cản kỹ thuật khắt khe của WTO.

Yếu tố nào thúc đẩy lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Thọ Quang tăng gần 5,35 lần? Lợi nhuận năm 2009 đạt trên 3,01 tỷ đồng nhờ doanh nghiệp khai thác tốt cơ hội giá nguyên liệu tôm thẻ duyên hải miền Trung, mở rộng thị trường EU với mức tăng trưởng 113% và duy trì tỷ lệ hao hụt rã đông sản phẩm ở mức tối ưu từ 5% đến 7%.

Thách thức tài chính lớn nhất mà Thọ Quang phải đối mặt là gì? Thách thức then chốt là tỷ lệ đòn bẩy tài chính quá cao với tỷ số nợ trên tổng tài sản chiếm trên 90%. Điều này tạo ra áp lực trả nợ lớn và tiềm ẩn rủi ro thanh khoản nếu dòng tiền xuất khẩu bị gián đoạn.

Chiến lược sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp được định vị như thế nào? Mặt hàng tôm đông lạnh được xác định là sản phẩm cốt lõi (chiếm 87,69% kim ngạch năm 2009), với trọng tâm chuyển dịch dần từ sơ chế thô sang các mặt hàng giá trị gia tăng cao thông qua hệ thống dây chuyền cấp đông IQF siêu tốc.

Luận văn sử dụng công cụ định lượng nào để lựa chọn chiến lược tối ưu? Tác giả thiết lập bảng ma trận đánh giá phương án dựa trên 8 tiêu chí quan trọng, kết hợp hệ số quan trọng từ 1 đến 3 và thang điểm đánh giá từ 1 đến 5 để chọn ra chiến lược có tổng điểm cao nhất.

Kết luận

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về quản trị và quy trình hoạch định chiến lược xuất khẩu cấp đơn vị kinh doanh theo chuẩn mực học thuật quốc tế.
• Đánh giá toàn diện bức tranh kinh doanh thực tế của Công ty Thọ Quang giai đoạn 2007 - 2009 với sự tăng trưởng vượt bậc về doanh thu (267,31 tỷ đồng) và kim ngạch xuất khẩu (15,12 triệu USD).
• Nhận diện rõ nét các điểm nghẽn nội tại về tỷ số nợ trên 90%, chất lượng lao động phổ thông chiếm 26% và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp quy mô trên 2.000 lao động.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ 4 trụ cột: khác biệt hóa sản phẩm giá trị gia tăng, ổn định vùng nguyên liệu sạch, tái cấu trúc tài chính và nâng cấp năng lực nhân sự giai đoạn 2010 - 2015.
• Vạch rõ lộ trình triển khai theo mốc thời gian: bàn giao tài sản 44 tỷ đồng năm 2010, hoàn thiện chuỗi cung ứng năm 2013 và chạm mốc kim ngạch 25 triệu USD vào năm 2015.

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị và nhà nghiên cứu trong ngành thủy sản. Hãy tham khảo và vận dụng ngay khung hoạch định chiến lược này để nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá doanh thu xuất khẩu bền vững!

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo. CHUONG 1: CO SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH.

CHIẾN LƯỢC XUAT KHAU THUY SAN CUA CONG TY THO QUANG. CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUGC XUAT KHAU THUY SAN CHO CONG TY THO QUANG GIAI DOAN 2010 - 2015. CHUONG 1: CO SO LY THUYET VE HOACH ĐỊNH CHIEN LUQC 1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược.

Chiến lược kinh doanh. Theo Chandler (1962) - một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược - chiến lược là *việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ' bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bỗ các nguằn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Cho đến những năm 1980, khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muỗi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chế”. Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đỗi, dé dap ứng như.

cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hiữu quan”. “Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: ~ Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán. ~ Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian. ~ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

~ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thể giới ~ Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. Chiến lược kinh doanh là khái niệm khá trừu tượng và đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau. Mặc dù vậy, có thể khái quát chiến lược kinh doanh là một chương. trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cơ bản cho tương lai của doanh nghiệp trên cơ sở sử dụng tông hợp các nguồn lực.

Một chiến lược bao gồm 3 nội dung cơ bản: (1) mục tiêu cần đạt được; (2) các phương án huy động và sử dụng nguồn lực thực hiện mục tiêu; (3) hệ thống các chính sách và giải pháp điều hành. Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chỉ: lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: chỉ lược cắp công ty, chiến lược cắp đơn vị kinh doanh, và các chiến lược chức năng.

Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tông thê của tô chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thê. Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cắp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Phân loại chiến lược.

Phân theo cấp quản trị thì chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp bội phận chức năng; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và chiến lược cấp công ty. Chiến lược chức năng: lợi thê cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động. trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dich vụ khách hàng.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tông thê các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp trong một ngành, giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thê. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh là sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Chiến lược cấp công ty: xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm. giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.

Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các lợi thế kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lời dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc — đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc. là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược (Strategic Management) là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của tô chức, lựa chọn các chiến lược phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp tổ chức luôn thích nghĩ với môi trường (Phương, 2002).

Mặc dù quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản như vậy, nhưng trong thực tế mỗi giai đoạn trong tiền trình không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và bắt cứ sự thay đồi ở một bước cụ thể nào đều ảnh hưởng đến các giai đoạn khác (Phương, 2002). Theo hai giáo sư Johnson va Scholes (1998), quản trị chiến lược là quá trình thực hiện "các quyết định chiến lược”. Thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chinh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau: Co” LỰA THỰC CHỌN HIỆN CHIẾN CHIẾN LƯỢC LƯỢC Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược (Nguén: Gerry Johnson and Kevan Scholes, 1998) 1⁄2. Hoạch định chiến lược.

Hoạch định chiến lược là một quá trình trong đó người ta phát triển một chiến lược dé đạt được một mục đích cụ thể. Đầu tiên và trên hết, hoạch định chiến lược là một quá trình, có nghĩa là gồm hàng loạt bước đi mà công ty phải theo, cùng nhau nhất trí sẽ đạt đến điều gì (tầm nhìn) và cách mà công ty sẽ đạt đến đó (chiến lược). Đó là hai mục đích của hoạch định chiến lược. Những mục đích có giá trị khác gồm tăng giá trị cô đông của công ty, thị phần và lợi nhuận lâu dài.

Tuy nhiên cũng còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững. Như vậy, xác định mục đích là một nội dung của hoạch định chiến lược. Làm cách nào và có đạt được những mục đích đó hay không là trách nhiệm của chiến lược. Cho nên, chọn được một chiến lược đúng là điều quan trọng nhất.

Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn (What); (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who); và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How).

~ Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ ~ Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. ~ Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng, đó là vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.

Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để tạo khả năng cạnh tranh trong việc lựa chọn sản phâm và cách thức tạo ra sản phẩm có nhiều hướng khác nhau nhưng tựu trung lại trong ba chiến lược cơ bản. Đó là (1) cl in lược dẫn đạo chỉ phí; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung. Chiến lược dẫn đạo chỉ phí Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cắp các sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tắt cả các đối thủ cạnh tranh.

Mục đích của người đang theo đuôi chiến lược dẫn đạo chỉ phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chỉ phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ. Người dẫn đạo chỉ phí có thể có các lựa chọn chiến lược khác nhau. Người dẫn đạo chỉ phí thường chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp. Người dẫn đạo chỉ phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để thu hút các khách hàng bình thường.

Các chiến lược tạo sự khác biệt.