Luận văn ThS QTKD: Chính sách tuyển dụng tại CĐ Kinh tế Kế hoạch Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích chính sách tuyển dụng lao động tại trường cao đẳng kinh tế kế hoạch Đà Nẵng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Cao Đẳng Kinh Tế Kế Hoạch Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chính Sách Tuyển Dụng Lao Động Tại Trường Cao Đẳng Kinh Tế Kế Hoạch Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Ý nghĩa của chính sách tuyển dụng lao động
• 1.1.3. Tầm quan trọng của chính sách tuyển dụng
• 1.2. NỘI DUNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Xác định mục tiêu của chính sách tuyển dụng
• 1.2.2. Nội dung của chính sách tuyển dụng lao động
• 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách tuyển dụng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Trường
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
• 2.1.3. Thực trạng hoạt động của Nhà trường
• 2.1.4. Đặc điểm về lao động của Trường
• 2.2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Thực trạng của việc xác định mục tiêu của chính sách tuyển dụng lao động
• 2.2.2. Thực trạng về nội dung của chính sách tuyển dụng lao động
• 2.3. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.4. NHỮNG TỒN TẠI CỦA CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.4.1. Chậm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn
• 2.4.2. Bộ máy tổ chức chưa hợp lý, chính sách chưa đồng bộ, cơ chế quản lý chưa thực sự đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển nhà trường
• 2.4.3. Dự báo về nguồn nhân lực còn hạn chế
• 2.4.4. Hạn chế về nguồn và phương pháp tuyển dụng
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG
• 3.1. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG
• 3.1.1. Các nhân tố bên trong
• 3.1.2. Các nhân tố bên ngoài
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG
• 3.2.1. Viễn cảnh và sứ mệnh của Nhà trường
• 3.2.2. Định hướng phát triển chung của Nhà trường
• 3.2.3. Mục tiêu quản trị nhân sự của Nhà trường
• 3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG
• 3.3.1. Xác định trách nhiệm và vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng
• 3.3.2. Xây dựng và xác định nhu cầu tuyển dụng
• 3.3.3. Đa dạng hóa nguồn, phương pháp và chính sách thu hút lao động
• 3.3.4. Xây dựng lại quy trình tuyển chọn lao động
• 3.3.5. Hoàn thiện các chính sách khác để xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn thạc sĩ về chính sách tuyển dụng tại CEP

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Chính sách tuyển dụng lao động tại Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu khoa học, chuyên sâu, phân tích toàn diện các vấn đề liên quan đến công tác thu hút và lựa chọn nhân sự tại một đơn vị sự nghiệp công lập. Trong bối cảnh cạnh tranh giáo dục ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chính sách tuyển dụng hiệu quả không chỉ là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà còn là yếu tố chiến lược quyết định sự phát triển bền vững của nhà trường. Đề tài này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận, đi sâu vào phân tích chính sách nhân sự và thực trạng tại Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng (CEP), từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng mang tính thực tiễn cao. Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng, không chỉ giúp nhà trường nâng cao hiệu quả tuyển dụng mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho các đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh khác trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá chính xác thực trạng tuyển dụng nhân sự và đưa ra những giải pháp khả thi để xây dựng đội ngũ giảng viên, cán bộ chuyên nghiệp, đáp ứng định hướng phát triển lên đại học trong tương lai. Đây là một luận văn CEP Đà Nẵng tiêu biểu, thể hiện sự đầu tư nghiêm túc vào việc cải tiến công tác quản trị.

1.1. Cơ sở lý luận về chính sách và quy trình tuyển dụng lao động

Cơ sở lý luận của luận văn được xây dựng trên nền tảng các khái niệm cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực. Tác giả định nghĩa tuyển dụng là một quy trình gồm hai giai đoạn chính: tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên từ các nguồn khác nhau, trong khi tuyển chọn là quá trình đánh giá để tìm ra người phù hợp nhất. Luận văn nhấn mạnh, một chính sách tuyển dụng lao động hiệu quả phải xuất phát từ chiến lược phát triển chung của tổ chức. Tầm quan trọng của chính sách này được thể hiện ở ba khía cạnh: đối với doanh nghiệp (cung cấp nguồn nhân lực chất lượng), đối với người lao động (tạo cơ hội phát triển) và đối với xã hội (giảm thất nghiệp, sử dụng hiệu quả nguồn lực). Nội dung của một chính sách tuyển dụng hoàn chỉnh bao gồm việc xác định mục tiêu, xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng, và thiết lập một quy trình tuyển dụng lao động khoa học.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự

Luận văn đã hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng thành hai nhóm chính: nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong. Các nhân tố bên ngoài bao gồm môi trường kinh tế - chính trị, văn hóa – xã hội, hệ thống pháp luật, sự cạnh tranh của các tổ chức khác, và đặc biệt là quan hệ cung - cầu trên thị trường lao động. Các nhân tố này tạo ra bối cảnh và những ràng buộc mà tổ chức phải tuân thủ. Trong khi đó, các nhân tố bên trong có vai trò quyết định trực tiếp đến chất lượng công tác tuyển dụng, bao gồm: mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, uy tín và hình ảnh thương hiệu, khả năng tài chính, và thái độ của nhà quản trị. Việc phân tích chính sách nhân sự phải đặt trong mối tương quan với tất cả các yếu tố này để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả. Đặc biệt, đối với một đơn vị sự nghiệp công lập như trường học, các quy định của nhà nước và chính sách ngành giáo dục là những yếu tố có tác động mạnh mẽ.

II. Đánh giá thực trạng chính sách tuyển dụng tại CEP Đà Nẵng

Chương 2 của luận văn tập trung vào việc đánh giá công tác tuyển dụng tại Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng. Phân tích dựa trên số liệu thu thập từ năm 2009-2011, cho thấy nhà trường đã có những nỗ lực nhất định trong việc thu hút nhân lực, đặc biệt là đội ngũ giảng viên. Tuy nhiên, thực trạng tuyển dụng nhân sự vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Chính sách hiện tại chủ yếu đáp ứng nhu cầu về số lượng trước mắt mà chưa thực sự chú trọng đến chất lượng và quy hoạch dài hạn. Quy trình tuyển dụng còn mang tính hình thức, chưa khai thác hết tiềm năng của các công cụ đánh giá hiện đại. Nguồn tuyển dụng còn hạn hẹp, chủ yếu dựa vào sinh viên mới tốt nghiệp từ một số trường đại học công lập trong khu vực. Điều này dẫn đến tình trạng mất cân đối về cơ cấu giảng viên giữa các khoa, vừa thừa vừa thiếu nhân sự ở một số vị trí. Việc đánh giá công tác tuyển dụng chỉ ra rằng, nhà trường chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản và đồng bộ, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, gắn bó lâu dài. Những tồn tại này là thách thức lớn trong bối cảnh nhà trường đang có định hướng phát triển lên đại học.

2.1. Phân tích quy trình tuyển dụng lao động đang áp dụng

Luận văn mô tả chi tiết quy trình tuyển dụng lao động hiện tại của nhà trường qua Sơ đồ 2.2. Quy trình bao gồm 7 bước: xác định nhu cầu, tìm kiếm nguồn, sơ tuyển, thi tuyển, tuyển chọn, thử việc và nhận việc chính thức. Mặc dù có cấu trúc khá đầy đủ, quy trình này tồn tại một số nhược điểm. Vòng thi tuyển gồm 4 môn (Luật giáo dục, Ngoại ngữ, Tin học, Chuyên môn) được xem là khá nặng về lý thuyết và chưa có các công cụ đánh giá kỹ năng mềm hay phỏng vấn sâu. Việc quyết định tuyển chọn chủ yếu dựa trên điểm số thi tuyển, thiếu đi sự thẩm tra và đánh giá toàn diện về sự phù hợp của ứng viên với văn hóa tổ chức. Hơn nữa, quy trình này chưa thể hiện rõ vai trò và sự phối hợp giữa phòng Tổ chức – Hành chính và các khoa chuyên môn, dẫn đến việc tuyển dụng đôi khi chưa đáp ứng đúng nhu-cầu-thực-tế-của-đơn-vị-sử-dụng.

2.2. Những tồn tại trong việc thu hút và tuyển dụng giảng viên

Một trong những hạn chế lớn nhất được chỉ ra là sự chậm trễ trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Công tác tuyển dụng vẫn mang tính thời vụ, “khi nào thiếu thì tuyển”. Luận văn cũng chỉ ra hạn chế về nguồn và phương pháp tuyển dụng. Nhà trường chủ yếu dựa vào nguồn sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các trường đại học công lập tại Đà Nẵng và một vài trường lớn khác. Các phương pháp thu hút còn đơn điệu, chủ yếu là đăng tin trên báo và website trường. Điều này làm hạn chế khả năng tiếp cận các ứng viên tiềm năng trên cả nước, đặc biệt là những người có kinh nghiệm tuyển dụng giảng viên từ các đơn vị khác hoặc chuyên gia từ doanh nghiệp. Chính sách thu hút nhân tài chưa đủ mạnh, chế độ đãi ngộ chưa thực sự cạnh tranh so với các trường tư thục và doanh nghiệp, gây khó khăn trong việc giữ chân những giảng viên có năng lực.

III. Bí quyết hoàn thiện quy trình tuyển dụng lao động tại trường

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, luận văn đề xuất một loạt các giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng mang tính hệ thống, bắt đầu từ việc tái cấu trúc quy trình. Giải pháp cốt lõi là xây dựng một quy trình khoa học, linh hoạt và có sự tham gia sâu hơn của các đơn vị chuyên môn. Thay vì một quy trình cứng nhắc, luận văn gợi ý một mô hình tuyển chọn đa tầng, kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để có cái nhìn toàn diện về ứng viên. Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng không chỉ là thay đổi các bước thực hiện, mà còn là sự thay đổi trong tư duy của hội đồng tuyển dụng: chuyển từ việc “lọc” hồ sơ sang “tìm kiếm” và “phát triển” nhân tài. Điều này đòi hỏi phải xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận tham gia vào quá trình, từ trưởng phòng nhân sự đến lãnh đạo các khoa. Mục tiêu cuối cùng là biến quy trình tuyển dụng lao động thành một công cụ chiến lược để xây dựng lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho nhà trường, đặc biệt trong bối cảnh tuyển dụng tại đơn vị sự nghiệp công lập ngày càng đòi hỏi sự chuyên nghiệp.

3.1. Xây dựng lại bộ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự chuyên nghiệp

Giải pháp đầu tiên và nền tảng nhất là xây dựng lại hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc một cách chi tiết, rõ ràng cho từng vị trí, đặc biệt là vị trí giảng viên. Luận văn đề xuất các tiêu chuẩn mới, cao hơn, phù hợp với định hướng phát triển lên đại học. Cụ thể, đối với giảng viên, tiêu chuẩn tối thiểu không chỉ là bằng cấp (thạc sĩ trở lên), mà còn bao gồm các yêu cầu về ngoại ngữ (TOEFL 500 hoặc tương đương), kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy, có chứng chỉ sư phạm, và đặc biệt là có định hướng nghiên cứu khoa học rõ ràng. Việc chuẩn hóa bộ tiêu chuẩn này là cơ sở để đánh giá công tác tuyển dụng một cách khách quan và là công cụ để sàng lọc ứng viên ngay từ vòng đầu, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí.

3.2. Đề xuất quy trình tuyển dụng lao động mới khoa học hơn

Dựa trên những hạn chế của quy trình cũ, tác giả đề xuất một quy trình tuyển dụng lao động mới (Sơ đồ 3.1). Điểm cải tiến quan trọng nhất là việc bổ sung bước “Test nghiệp vụ sư phạm” ngay sau vòng sơ tuyển và trước khi thi tuyển hàng loạt. Bước này do chính lãnh đạo các khoa chuyên môn thực hiện, nhằm đánh giá trực quan khả năng giảng dạy, kỹ năng truyền đạt, xử lý tình huống và tác phong của ứng viên. Những ứng viên vượt qua vòng này mới được tham gia các bài thi tuyển kiến thức chung. Quy trình mới này giúp sàng lọc sớm những ứng viên không có năng khiếu sư phạm, đảm bảo chất lượng đầu vào và tăng cường vai trò của đơn vị sử dụng lao động trong việc lựa chọn nhân sự phù hợp.

IV. Top phương pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại đơn vị công

Bên cạnh việc cải tiến quy trình, giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng còn tập trung vào việc đa dạng hóa nguồn và xây dựng chính sách thu hút nhân tài hấp dẫn. Luận văn khẳng định, một đơn vị sự nghiệp công lập không thể chỉ dựa vào các phương pháp truyền thống mà cần chủ động hơn trên thị trường lao động. Việc này đòi hỏi một chiến lược tiếp thị tuyển dụng bài bản, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín để thu hút những ứng viên chất lượng cao. Các phương pháp được đề xuất không chỉ dừng lại ở việc đăng tin, mà còn bao gồm việc xây dựng mạng lưới quan hệ với các trường đại học top đầu, tổ chức các ngày hội việc làm, và tận dụng sự giới thiệu từ chính đội ngũ cán bộ, giảng viên hiện tại. Việc nâng cao hiệu quả tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào khả năng tiếp cận và thu hút được một lượng lớn ứng viên tiềm năng, từ đó mới có cơ hội để lựa chọn những người xuất sắc nhất. Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất của một luận văn MBA về nhân sự.

4.1. Mở rộng nguồn và đa dạng hóa phương pháp thu hút ứng viên

Luận văn đề xuất mở rộng nguồn tuyển dụng ra ngoài phạm vi sinh viên mới tốt nghiệp. Cụ thể, nhà trường cần chủ động thu hút: (1) Giảng viên có kinh nghiệm từ các trường đại học, cao đẳng khác; (2) Các chuyên gia, nhà quản lý đang làm việc tại doanh nghiệp có kinh nghiệm thực tế phong phú; (3) Giảng viên đã về hưu nhưng có học hàm, học vị cao và uy tín để làm công tác thỉnh giảng hoặc cố vấn. Để thu hút các nguồn này, phương pháp cũng cần đa dạng hơn, không chỉ đăng tin mà còn cần cử cán bộ nhân sự trực tiếp đến các trường đại học để tuyển dụng, xây dựng kênh thông tin qua giới thiệu của nhân viên nội bộ, và tạo dựng mối quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp.

4.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm thu hút nhân tài

Để cạnh tranh trên thị trường lao động, chính sách thu hút nhân tài phải thực sự hấp dẫn. Luận văn nhấn mạnh việc cần cải thiện cả đãi ngộ vật chất và tinh thần. Về vật chất, cần nghiên cứu cải tiến chế độ lương thưởng, gắn thu nhập với hiệu quả công việc, tránh bình quân chủ nghĩa. Tác giả đề xuất các chính sách hỗ trợ tài chính mạnh mẽ cho việc học tập nâng cao trình độ, như hỗ trợ 100 triệu đồng cho nghiên cứu sinh. Về tinh thần, cần xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng và công bằng. Việc công khai, minh bạch các chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển sẽ là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân những người lao động tài năng.

V. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tuyển dụng

Một phần quan trọng của luận văn là việc phân tích chính sách nhân sự trong mối tương quan với các yếu tố tác động từ môi trường. Việc nhận diện và đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng là tiền đề để xây dựng một chính sách phù hợp và bền vững. Nghiên cứu chỉ ra rằng, Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng vừa chịu tác động của các yếu tố vĩ mô như chính sách giáo dục của chính phủ, thị trường lao động khu vực miền Trung, vừa bị ảnh hưởng bởi các yếu tố vi mô từ chính nội tại nhà trường. Ví dụ, uy tín và thương hiệu mà nhà trường đã xây dựng là một lợi thế lớn trong việc thu hút ứng viên. Ngược lại, khả năng tài chính còn hạn hẹp và cơ chế quản lý của một đơn vị sự nghiệp công lập lại là một thách thức. Việc hiểu rõ những thuận lợi và khó khăn này giúp nhà trường đưa ra các đối sách phù hợp, tận dụng cơ hội và khắc phục những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

5.1. Các nhân tố bên trong quyết định hiệu quả tuyển dụng

Luận văn chỉ ra các nhân tố nội tại có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Thứ nhất là uy tín của nhà trường, đây là “thỏi nam châm” thu hút ứng viên. Thứ hai là chính sách nhân sự tổng thể, bao gồm lương bổng, đào tạo, và cơ hội thăng tiến. Một chính sách hấp dẫn sẽ là lợi thế cạnh tranh lớn. Thứ ba là khả năng tài chính, quyết định mức độ đầu tư cho công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ. Cuối cùng là tính hấp dẫn của bản thân công việc. Nhà trường cần làm nổi bật những giá trị của nghề giáo, môi trường làm việc học thuật và cơ hội cống hiến để thu hút những ứng viên có tâm huyết.

5.2. Tác động của các nhân tố bên ngoài đến chính sách nhân sự

Các yếu tố bên ngoài tạo ra sân chơi và luật chơi cho công tác tuyển dụng. Luận văn phân tích bối cảnh thị trường lao động Đà Nẵng, nơi vừa là trung tâm đào tạo nhưng cũng là nơi thu hút chất xám, tạo ra cả cơ hội và thách thức. Sự cạnh tranh gay gắt từ các trường đại học, cao đẳng khác trên địa bàn buộc nhà trường phải không ngừng đổi mới chính sách. Bên cạnh đó, các chính sách vĩ mô của chính phủ về giáo dục, về chế độ lương cho viên chức, và các quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo là những khung pháp lý mà nhà trường phải tuân thủ, vừa là định hướng, vừa là rào cản cho sự linh hoạt trong chính sách thu hút nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng lao động. Chương 2: Thực trạng chính sách tuyển dụng lao động tại Trường Cao. đăng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng. Chương 3: Hoàn thiện chính sách tuyển dụng lao động tại Trường Cao.

đăng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Để hoàn thành đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng lao động, đó là các giáo trình: 1. Martin hilb (2003), Quản frị nhân sự tổng thể, NXB thống kê. Giáo trình đã phân tích Quản trị nhân sự tổng thể trong bồi cảnh tổng thể của doanh nghiệp, giới thiệu các chức năng quản trị nhân sự được phối hợp với nhau.

Sau đây, tác giả xin tóm tắt các thành phân then chốt của mô thức quản trị nhân sự theo quan niệm tông thể định hướng viễn cảnh. 1, Những điều kiện chủ yếu đề thiết lập một mô hình quản trị nhân sự lý tưởng trong tương lai bao gồm: ~ Ban lãnh đạo doanh nghiệp có tính nhân bản và gương mẫu. - Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tin tưởng lẫn nhau và luôn có ging dé tu phat triển. - Co cau té chite duge cau tao boi những bộ phận độc lập nhưng liên kết với nhau chặt chẽ và có tỉnh thần hợp tác cao.

~ Viễn cảnh doanh nghiệp theo quan điểm tổng thẻ mang lại lợi ích cho mọi nhóm liên quan như nhân viên, cổ đông, khách hàng và cộng đồng (môi trường). 2, Những điều kiện chủ yếu nêu trên hỗ trợ cho việc thiết lập mô thức. quản trị nhân sự có những chức năng liên kết với nhau như tuyển dụng nhân sự, đánh giá thành tích, khen thưởng và phát triển nhân sự và luôn hợp tác với các cấp quản trị chuyên môn. 3, Những công cụ truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp mang tính tổng thể và được cấu tạo bởi các mô thức sau đây: ~ Mô thức quản trị thông tin nhân sự tông thẻ.

~ Mô thức thiết lập các chương trình hợp tác tổng thể. ~ Mô thức đánh giá thành quả doanh nghiệp tổng thẻ. Những mô thức này có nhiệm vụ hỗ t rợ cho việc áp dụng và kiểm tra thành quả của công việc quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh. Trong tương lai, môi trường cạnh tranh càng ngày càng trở nên gay gắt.

Mô thức quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thê định hướng viễn cảnh sẽ đóng một vai trò then chốt cho việc sống còn lâu dài của doanh nghiệp. Các giáo trình: - PGS. TS Trin Kim Dung (2005), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. - Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị Nhân sự, NXB Lao động - Xã hội.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

Các giáo trình này hầu hết đều đề cập nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp. TS Trần Kim Dung (2005), Giáo trình quản trị nguôn nhân lực, NXB Tông hợp Thành phó Hồ Chí Minh thì quá trình tuyển dụng nhân sự bao gồm 10 bước sau: (1) Chuẩn bị tuyển dụng, (2) Thông báo tuyển dụng, (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, (4) Phỏng vấn sơ bộ, (5) Kiểm tra, trắc nghiệm, (6) Phỏng vấn lần hai, (7) Xác minh, điều tra, (8) Khám sức khỏe, (9) Ra quyết định tuyển dụng, (10) Bố trí công việc 2, Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), Giáo trình Quản trị Nhân sự, NXB Lao động — Xã hội thì tiến trình tuyển dụng bao gồm 2 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức. trong giai đoạn chính thức thì tiến tình tuyển chọn nhân viên bao gồm § bước: (I) Xét hồ sơ xin việc, (2) Trắc nghiệm, (3) Phỏng vấn sơ bộ, (4) Phỏng vấn kỹ (sâu), (5) Tham khảo và sưu tra lý lịch, (6) Khám sức khỏe, (7) Quyết định tuyển chọn, (§) Tuyển dụng bổ nhiệm 3, Theo Th.S Nguyễn Vân Điểm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nguôn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân thì quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau: (1) Phỏng vấn sơ bộ, (2) Sàng lọc qua đơn xin việc, (3) Trắc nghiệm tuyển chọn, (4) Phỏng vấn tuyển chọn, (5) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực, (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, (7) Thâm định các thông tin thu thập được, (8) Tham quan thử việc, (9) Ra quyết định tuyển chọn Quá trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bước, trong đó số lượng các bước không phải là cố định mà có thể thay đổi tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, trong nhiều trường hợp, tổ chức phải thêm vào hay bỏ bớt một vài bước hoặc đảo ngược thứ tự của các bước của quá trình tuyển chọn.

TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS. Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

Giáo trình đã phân tích quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp thông qua 2 giai đoạn là chiêu mộ và lựa chọn. Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tô chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiền trình lựa chọn, qua đó tỏ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác các Tổ chức có thê lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên, ngược lại không có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thông lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trình chiêu mộ của tô chức được xác định trên cơ sở dựa vào các chiến lược tổ chức, tổ chức sẽ xác định mục tiêu và triết lý chiêu mộ để sau đó đưa ra các kế hoạch, thời gian, nguồn và phương pháp chiêu mộ phù hợp. Có 2 nguồn chiêu mộ chính là bên trong và bên ngoài, tùy theo chính sách của tổ chức và vị trí công việc cần tuyển dụng mà tổ chức xác định nguồn phù hợp.

Hầu hết các tổ chức ưu tiên nguồn nội bộ, nghĩa là khi cần một vị trí nào đó tổ chức sẽ gắn các thông báo cần nhân sự, đồng thời cũng thông báo chỉ tiết về thủ tục, cũng như các điều kiện cụ thê đối với người lao động. Đây là một chính sách động viên và thúc đây người lao động có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Khi nguồn nội bộ không giải quyết được nhu cầu đặt ra thì tổ chức tuyển dụng từ bên ngoài. Nguồn bên ngoài khá rộng và đa dạng và để tuyển được nguồn này thì tổ chức cũng cần có các phương pháp thu hút phù hợp.

Còn lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá các ứng viên để tìm kiếm cho tô chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo. công bằng giữa các nhóm. Để có một hệ thống lựa chọn chính xác và công bằng thì tổ chức phải sử dụng các tiêu chuẩn đáng tin và có hiệu lực về các đặc điểm của hồ sơ ứng viên. Hệ thống lựa chọn tốt phải bao gồm các phương tiện kết nối thông tin về đặc điểm của ứng viên một cách khôn ngoan và tạo ra quyết định lựa chọn chính xác hoặc không lựa chọn.

Một hệ thống lựa chọn nhân sự tốt phải tạo ra hiệu quả chung cho tổ chức. Lựa chọn đúng người cũng là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược thành công và giáo trình cũng, giới thiệu một trật tự điển hình cho việc sử dụng các công cụ lựa chọn theo thứ tự như sau: (1) Hồ sơ xin việc, (2) Phỏng vắn sơ bộ, (3) Trắc nghiệm, (4) Phỏng vấn sâu, (5) Sưu tra lý lịch, (6) Đề nghị điều kiện, (7) Kiểm tra sức khỏe, (8) Tuyển dụng Do đó, trên cơ sở tông quan tài liệu các giáo trình về công tác tuyển dung lao động, tác giả đã lựa chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng lao động tại Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng”. Tác giả mong rằng đề tài sẽ góp phần hoàn thiện chính sách tuyên dụng lao động tại Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng đồng thời nhằm phát triển hơn nữa các vấn đề về công tác quản trị nhân sự trong các đơn vi sự nghiệp giáo dục. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHINH SACH TUYEN DUNG LAO DONG 1.

TONG QUAN VE CHÍNH SÁCH TUYẾN DỤNG LAO DONG 1. Một số khái niệm * Khái niệm Tuyển dụng Những khái niệm về tuyển dụng: Tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn, trong đó tuyên mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. 181] Tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn, trong đó tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc đề tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 105] Tuyển dụng bao gồm chiêu mộ và lựa chọn, trong đó chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau; còn lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá các ứng viên đề tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm.

83] Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bỗ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. * Khái niệm Chính sách Chính sách là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy nghĩ hay đặt ra một khuôn khổ cho các hành động khi quyết định. Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết định và bảo đảm rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng, góp vào mục tiêu.