Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Xăng dầu KV V

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích công tác quản trị quan hệ khách hàng CRM tại công ty xăng dầu khu vực V, đề xuất giải pháp cải tiến.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Hoàn Thông Công Tác Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng CRM Tại Công Ty Xăng Dầu Khu Vực V
• Loại tài liệu: Luận Văn

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
• 1.1. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.1. Marketing, quản trị quan hệ khách hàng và giá trị dành cho khách hàng
• 1.1.1.1. Một số khái niệm về marketing
• 1.1.1.2. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.1.3. Giá trị dành cho khách hàng
• 1.1.2. Mục đích và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.2.1. Mục đích của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.2.2. Vai trò quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.3. Các lĩnh vực chính của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.3.1. Tiếp thị
• 1.1.3.2. Bán hàng
• 1.1.3.3. Công nghệ
• 1.1.3.4. Dịch vụ khách hàng
• 1.1.4. Hoạt động của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.5. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.5.1. Khả năng đáp ứng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V

Tóm tắt

I. Luận văn quản trị quan hệ khách hàng CRM Tổng quan

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, khách hàng trở thành tài sản quý giá nhất quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Đặc biệt với ngành đặc thù như xăng dầu, nơi sản phẩm ít có sự khác biệt, việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền chặt với khách hàng là yếu tố sống còn. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng CRM tại Công ty Xăng dầu khu vực V” đã đi sâu phân tích và đưa ra những góc nhìn học thuật giá trị. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM mà còn mổ xẻ thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Mục tiêu cốt lõi của việc áp dụng CRM là phát hiện khách hàng tiềm năng, chuyển đổi họ thành khách hàng thực thụ và quan trọng nhất là giữ chân họ bằng việc đáp ứng vượt trội các nhu cầu và mong đợi. Một hệ thống CRM hiệu quả giúp doanh nghiệp lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ khách hàng một cách cá nhân hóa, từ đó xây dựng được lòng trung thành của khách hàng – một lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ như Petrolimex hay PVOil đều đang hướng tới. Luận văn nhấn mạnh rằng CRM không chỉ là một giải pháp công nghệ, mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, đặt khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động từ marketing, bán hàng đến dịch vụ hậu mãi.

1.1. Cơ sở lý luận về CRM trong luận văn thạc sĩ kinh tế

Luận văn đã trình bày một cách hệ thống các khái niệm nền tảng về quản trị quan hệ khách hàng. Theo đó, CRM được định nghĩa là một chiến lược kinh doanh toàn diện nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng. Trọng tâm của lý thuyết này là triết lý marketing 1:1, được gói gọn trong mô hình IDIC: Identification (Nhận diện), Differentiation (Phân biệt), Interaction (Tương tác), và Customization (Cá biệt hóa). Doanh nghiệp trước hết cần nhận diện khách hàng của mình là ai, sau đó phân biệt họ dựa trên giá trị và nhu cầu. Tiếp theo, cần duy trì tương tác liên tục để thấu hiểu sự thay đổi trong mong muốn của họ. Cuối cùng, doanh nghiệp phải cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng, từ đó gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành.

1.2. Vai trò của hệ thống CRM đối với doanh nghiệp xăng dầu

Đối với một doanh nghiệp xăng dầu, vai trò của hệ thống CRM là vô cùng quan trọng. Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp quản lý và lắng nghe ý kiến khách hàng một cách hiệu quả, từ khách hàng doanh nghiệp (B2B) lớn đến khách hàng cá nhân (B2C) tại các điểm bán lẻ. Thứ hai, CRM là công cụ đắc lực giúp nhà quản lý thống kê, phân tích tình hình kinh doanh, dự báo xu hướng và phát hiện sớm các rủi ro tiềm ẩn. Thứ ba, đối với nhân viên kinh doanh, CRM cho phép quản lý thông tin khách hàng tập trung, giúp việc chăm sóc khách hàng ngành xăng dầu được kịp thời và chuyên nghiệp hơn. Việc áp dụng CRM không chỉ giúp giữ chân khách hàng cũ mà còn là công cụ để quảng bá thương hiệu, thu hút khách hàng mới, từ đó tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong một thị trường đầy biến động.

II. Phân tích thực trạng công tác CRM tại công ty xăng dầu

Luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng chi tiết công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Xăng dầu khu vực V, chỉ ra những điểm mạnh và các tồn tại cần khắc phục. Mặc dù công ty đã có những nỗ lực ban đầu trong việc phân loại và áp dụng chính sách cho từng nhóm khách hàng, nhưng hoạt động CRM nhìn chung còn rời rạc, chưa có hệ thống và thiếu sự liên kết giữa các bộ phận. Công tác xây dựng cơ sở dữ liệu còn thủ công, thông tin khách hàng phân mảnh giữa phòng kinh doanh và phòng kế toán, chủ yếu được lưu trữ trên các phần mềm đơn giản như Foxpro, Access. Điều này gây khó khăn lớn cho việc phân tích dữ liệu khách hàng một cách toàn diện. Các kênh tương tác với khách hàng còn hạn chế, chủ yếu qua tiếp xúc trực tiếp, điện thoại và fax, trong khi các kênh công nghệ hiện đại chưa được chú trọng. Đáng chú ý, kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng của khách hàng chưa cao, đặc biệt ở khâu giải quyết khiếu nại và thời gian giao hàng. Đây là những thách thức lớn đòi hỏi công ty phải có một đề xuất giải pháp CRM bài bản và quyết liệt hơn để cải thiện tình hình.

2.1. Hạn chế trong xây dựng và quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng

Thực trạng cho thấy việc xây dựng và quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty còn nhiều bất cập. Thông tin khách hàng không được tập trung mà nằm rải rác, chủ yếu phục vụ cho công tác thống kê, theo dõi công nợ thay vì mục tiêu marketing và chăm sóc. Dữ liệu chỉ dừng lại ở mức cơ bản như tên, địa chỉ, doanh thu mà thiếu các thông tin sâu hơn về lịch sử tương tác, các khiếu nại hay nhu cầu tiềm năng. Việc thiếu một hệ thống CRM chuyên dụng khiến các phòng ban không thể chia sẻ thông tin liền mạch, dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội bán hàng và không thấu hiểu toàn diện về khách hàng. Đây là rào cản lớn nhất trong việc triển khai một chiến lược marketing hướng đến khách hàng hiệu quả.

2.2. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ

Để có cái nhìn khách quan, luận văn đã thực hiện một cuộc khảo sát với 160 khách hàng. Kết quả chỉ ra những vấn đề đáng báo động về sự hài lòng của khách hàng. Cụ thể, có đến 56.2% khách hàng không hài lòng và 25% rất không hài lòng với việc tiếp nhận và giải quyết khiếu nại. Bên cạnh đó, tính chuyên nghiệp của nhân viên cũng là một điểm yếu khi có 24.4% khách hàng không hài lòng. Các vấn đề về thời gian giao hàng và thủ tục hợp đồng cũng nhận được nhiều phản hồi tiêu cực. Những con số này cho thấy dịch vụ chăm sóc khách hàng ngành xăng dầu của công ty chưa đáp ứng được kỳ vọng, làm ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng giữ chân và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

III. Giải pháp CRM Xây dựng CSDL phân tích dữ liệu khách hàng

Để giải quyết các tồn tại, luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác CRM theo một quy trình 6 bước bài bản, bắt đầu từ nền tảng quan trọng nhất: dữ liệu. Bước đầu tiên là xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDL) tập trung và toàn diện. Quá trình này đòi hỏi phải chuẩn hóa việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn, bao gồm cả dữ liệu thứ cấp (hợp đồng, hóa đơn) và dữ liệu sơ cấp (khảo sát, phỏng vấn trực tiếp). Một CSDL hoàn chỉnh không chỉ chứa thông tin liên hệ mà còn phải ghi nhận toàn bộ lịch sử giao dịch, các phản hồi, khiếu nại và mong muốn của khách hàng. Khi đã có dữ liệu sạch và đầy đủ, bước tiếp theo là tiến hành phân tích dữ liệu khách hàng để phân loại và nhận diện các nhóm khách hàng khác nhau. Việc này tạo tiền đề cho các bước sau trong quy trình bán hàng và chăm sóc, giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào đúng đối tượng, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận và xây dựng mối quan hệ bền vững. Đây là bước đi chiến lược để nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách có hệ thống.

3.1. Quy trình hoàn thiện thu thập và cập nhật hồ sơ khách hàng

Giải pháp đề xuất một quy trình thu thập thông tin chuyên nghiệp. Cần thiết kế các bảng câu hỏi khảo sát chi tiết để thu thập dữ liệu sơ cấp, tập trung vào việc tìm hiểu mong muốn và mức độ hài lòng của khách hàng về các yếu tố như giá cả, chất lượng dịch vụ, và chính sách hỗ trợ. Đồng thời, các thông tin thứ cấp từ hợp đồng, lịch sử mua hàng cần được số hóa và cập nhật vào một hồ sơ khách hàng duy nhất. Hồ sơ này cần được thiết kế để theo dõi không chỉ giao dịch mà cả các tương tác, khiếu nại và các yêu cầu đặc thù. Việc này đảm bảo CSDL luôn “sống” và phản ánh đúng thực tế, là nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động CRM sau này.

3.2. Phương pháp phân loại khách hàng B2B theo giá trị thực tế

Sau khi có dữ liệu, việc phân loại khách hàng là cực kỳ quan trọng. Luận văn đã đánh giá nhiều tiêu chí và đề xuất phương pháp hiệu quả nhất cho công ty là phân loại dựa trên doanh thu. Theo đó, khách hàng doanh nghiệp (B2B) sẽ được chia thành 4 nhóm: Loại 1 (doanh thu trên 1 tỷ đồng/năm), Loại 2 (500 triệu - 1 tỷ), Loại 3 (100 - 500 triệu), và Loại 4 (còn lại). Cách phân loại này đơn giản, dễ áp dụng và phản ánh trực tiếp giá trị kinh tế mà mỗi khách hàng mang lại. Việc phân loại này giúp công ty nhận diện rõ đâu là những khách hàng chiến lược cần được ưu tiên chăm sóc đặc biệt, tránh đầu tư dàn trải và lãng phí nguồn lực.

IV. Bí quyết tương tác xây dựng chương trình CRM hiệu quả

Sau khi đã xây dựng CSDL và phân loại khách hàng, bước tiếp theo trong giải pháp CRM cho doanh nghiệp là triển khai các hoạt động tương tác và xây dựng chương trình chăm sóc phù hợp. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cá nhân hóa trong giao tiếp. Thay vì áp dụng một chính sách chung, công ty cần lựa chọn kênh tương tác và xây dựng các chương trình riêng biệt cho từng nhóm khách hàng đã được phân loại. Đối với những khách hàng chiến lược (Loại 1), việc tương tác trực tiếp, thường xuyên và giải quyết ưu tiên các vấn đề của họ là bắt buộc. Đối với các nhóm khác, có thể sử dụng các kênh như điện thoại, email một cách hợp lý. Trọng tâm của giai đoạn này là thiết kế các chương trình khách hàng thân thiết và chính sách hỗ trợ mang tính cá nhân hóa cao. Điều này không chỉ giải quyết được sự hài lòng của khách hàng mà còn là cách hiệu quả nhất để vun đắp lòng trung thành của khách hàng, biến họ thành những đối tác dài hạn thay vì chỉ là người mua hàng đơn thuần.

4.1. Cách lựa chọn kênh tương tác phù hợp cho từng nhóm khách hàng

Luận văn đề xuất một chiến lược tương tác đa kênh, được điều chỉnh theo giá trị của khách hàng. Cụ thể, với khách hàng Loại 1, hình thức tương tác trực tiếp qua các buổi gặp mặt, thăm hỏi của nhân viên thị trường là ưu tiên hàng đầu. Với khách hàng Loại 2, có thể kết hợp giữa tương tác trực tiếp và qua điện thoại để duy trì mối quan hệ. Đối với khách hàng Loại 3 và 4, các kênh như fax, email, và phiếu thu thập thông tin định kỳ là đủ để duy trì liên lạc và cập nhật nhu cầu. Cách tiếp cận này đảm bảo nguồn lực của công ty được sử dụng hiệu quả, đồng thời khiến những khách hàng quan trọng nhất cảm thấy được trân trọng.

4.2. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng được cá nhân hóa

Đây là cốt lõi của việc hoàn thiện công tác CRM. Dựa trên phân loại khách hàng, các chính sách cần được thiết kế riêng. Ví dụ, khách hàng Loại 1 được hưởng chiết khấu cao nhất, thời hạn thanh toán kéo dài (8-10 ngày), ưu tiên giao hàng, và được hỗ trợ chi phí marketing. Trong khi đó, khách hàng Loại 2 và 3 sẽ có các mức ưu đãi giảm dần. Đối với nhóm khách hàng cá nhân (B2C), có thể triển khai các chương trình tích điểm qua thẻ thành viên. Việc xây dựng một hệ thống chính sách linh hoạt và công bằng như vậy sẽ là động lực lớn để khuyến khích khách hàng gắn bó và gia tăng sản lượng tiêu thụ.

V. Hướng dẫn ứng dụng và đo lường hiệu quả giải pháp CRM

Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng sẽ vô nghĩa nếu không được triển khai và đo lường hiệu quả. Luận văn đã vạch ra lộ trình thực hiện và hệ thống các chỉ số đánh giá để đảm bảo giải pháp CRM cho doanh nghiệp được áp dụng thành công. Lộ trình này bao gồm việc thành lập một ban chuyên trách về CRM, đầu tư vào công nghệ phần mềm phù hợp và đào tạo nhân sự. Song song với quá trình triển khai, việc đo lường kết quả phải được thực hiện liên tục thông qua hai nhóm chỉ số: bên trong và bên ngoài. Các chỉ số bên trong giúp đánh giá hiệu suất hoạt động của chính doanh nghiệp, trong khi các chỉ số bên ngoài phản ánh trực tiếp cảm nhận và hành vi của khách hàng. Việc theo dõi sát sao các chỉ số này không chỉ giúp chứng minh giá trị của CRM mà còn cung cấp dữ liệu để liên tục tinh chỉnh và cải tiến chiến lược marketing và chăm sóc khách hàng, hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng trưởng bền vững.

5.1. Các chỉ số đo lường hiệu quả CRM từ bên trong doanh nghiệp

Để đánh giá tác động nội bộ, công ty cần theo dõi các chỉ số như: giá trị đạt được từ khách hàng (lợi nhuận ròng trên mỗi khách hàng), tỷ lệ thu nhận khách hàng mới, tỷ lệ bán hàng chéo/bán thêm cho khách hàng hiện tại, và thời gian trung bình để xử lý một yêu cầu hoặc khiếu nại. Việc giảm thời gian phản hồi và tăng giá trị từ mỗi khách hàng là những minh chứng rõ ràng cho thấy hệ thống CRM đang hoạt động hiệu quả, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tối ưu hóa quy trình bán hàng.

5.2. Đánh giá tác động bên ngoài Lòng trung thành và sự hài lòng

Hiệu quả thực sự của CRM được thể hiện qua phản ứng của thị trường. Các chỉ số quan trọng cần đo lường bao gồm: tỷ lệ giữ chân khách hàng (customer retention rate), chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT - Customer Satisfaction Score) thông qua khảo sát định kỳ, và tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn rate). Sự gia tăng trong tỷ lệ giữ chân và điểm số hài lòng, cùng với sự sụt giảm của tỷ lệ rời bỏ, khẳng định rằng các nỗ lực cải thiện chăm sóc khách hàng ngành xăng dầu đang đi đúng hướng và xây dựng thành công lòng trung thành của khách hàng.

VI. Tương lai quản trị CRM ngành xăng dầu cho Petrolimex PVOil

Những phân tích và giải pháp từ luận văn không chỉ có giá trị cho một doanh nghiệp cụ thể mà còn mở ra hướng đi tương lai cho toàn ngành xăng dầu Việt Nam, bao gồm cả những đơn vị hàng đầu như Petrolimex và PVOil. Để thành công, việc áp dụng CRM phải vượt ra khỏi khuôn khổ của một dự án công nghệ. Nó đòi hỏi một sự chuyển đổi sâu sắc về tư duy và văn hóa tổ chức, đặt khách hàng vào vị trí trung tâm của mọi quyết định. Doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa nơi mọi nhân viên, từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên bán hàng, đều thấu hiểu và cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó, việc đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng công nghệ, đặc biệt là các phần mềm CRM chuyên dụng và các công cụ tự động hóa marketing, là điều kiện tiên quyết. Đây là con đường tất yếu để các doanh nghiệp xăng dầu có thể tồn tại và phát triển bền vững trong một thị trường ngày càng thông minh và đòi hỏi khắt khe hơn.

6.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm

Công nghệ là công cụ, nhưng con người mới là yếu tố quyết định. Để CRM thành công, cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo trong việc xây dựng một văn hóa thực sự hướng về khách hàng. Điều này thể hiện qua việc khuyến khích chia sẻ thông tin khách hàng giữa các phòng ban, đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề, và thiết lập các chính sách khen thưởng dựa trên mức độ sự hài lòng của khách hàng. Khi toàn bộ tổ chức cùng chung một định hướng, hệ thống CRM mới thực sự phát huy hết sức mạnh của nó.

6.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và đầu tư công nghệ phù hợp

Luận văn đề xuất thành lập một ban CRM chuyên trách, trực thuộc Phó Giám đốc Kinh doanh, để điều phối mọi hoạt động liên quan. Về công nghệ, việc lựa chọn một phần mềm CRM phù hợp (như VASC CRM được đề xuất trong luận văn) là rất quan trọng. Phần mềm này cần có khả năng tích hợp dữ liệu, phân tích và báo cáo, hỗ trợ các chiến dịch tự động hóa marketing và quản lý quy trình bán hàng. Việc đầu tư đồng bộ cả về con người và công nghệ sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc, giúp các doanh nghiệp xăng dầu không chỉ giữ vững thị phần mà còn tạo ra những bước đột phá trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường kinh doanh xăng dầu ngày càng cạnh tranh gay gắt và các sản phẩm mang tính đồng nhất cao, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào quy mô vốn hay mạng lưới vật chất mà cốt lõi nằm ở chiến lược quan hệ khách hàng. Tại Công ty Xăng dầu khu vực V, doanh thu thuần đã ghi nhận mức tăng trưởng từ 3.414,45 tỷ đồng năm 2006 lên mức 7.227,52 tỷ đồng vào năm 2009, cùng tổng quy mô tài sản đạt 531,181 tỷ đồng. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang đối mặt với bài toán giữ chân khách hàng truyền thống và khai thác khách hàng mới khi tốc độ tăng trưởng thị phần có dấu hiệu chững lại.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự thiếu hụt của một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng bài bản, khắc phục tình trạng phân tán thông tin và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tổ chức. Mục tiêu cụ thể của đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và tương tác khách hàng giai đoạn 2006-2010, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng phù hợp với đặc thù kinh doanh xăng dầu.

Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại Công ty Xăng dầu khu vực V trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, với dữ liệu tài chính và vận hành thu thập trong giai đoạn 2006-2010. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc định hình khung chiến lược quản trị khách hàng hiện đại, giúp doanh nghiệp kiểm soát tỷ trọng hàng tồn kho đang ở mức 44,73% tổng tài sản, cải thiện năng lực thanh toán nhanh và thúc đẩy tỷ suất lợi nhuận ròng trên từng nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết phụ thuộc nguồn lực và lý thuyết các bên hữu quan, khẳng định khách hàng là nguồn lực sống còn tạo ra doanh thu và giá trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng mô hình giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler, xác định sự chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí mà khách hàng bỏ ra để lựa chọn nhà cung cấp. Khung lý thuyết này kết hợp với mô hình tiến trình 4 giai đoạn bao gồm: nhận diện khách hàng, phân biệt khách hàng, tương tác với khách hàng và phục vụ theo nhu cầu riêng biệt của khách hàng.

Các khái niệm then chốt được phát triển xoay quanh 3 cấp độ quản trị quan hệ khách hàng:

1. Quản trị quan hệ khách hàng phân tích: Sử dụng công cụ xử lý phân tích trực tuyến và khai phá dữ liệu để thấu hiểu hành vi tiêu dùng.
2. Quản trị quan hệ khách hàng tác nghiệp: Tự động hóa lực lượng bán hàng, trung tâm hỗ trợ và quy trình tiếp thị.
3. Quản trị quan hệ khách hàng cộng tác: Thiết lập các kênh tương tác hai chiều liên tục giữa doanh nghiệp và mạng lưới đối tác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2009 và dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát thực tế năm 2010. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 160 khách hàng tổ chức đại diện, bao gồm 62,5% khách hàng sản xuất, 34,4% đại lý và 3,1% tổng đại lý trên địa bàn hoạt động.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng tiêu thụ khối lượng lớn và mạng lưới bán lẻ. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích bảng chéo và kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua phần mềm SPSS kết hợp công cụ bảng tính Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng trên thang đo 5 mức độ, làm rõ các biến số ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua hàng, từ đó cung cấp căn cứ định lượng xác thực cho các đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu tài chính cho thấy quy mô tài sản của doanh nghiệp tăng từ 335,134 tỷ đồng năm 2006 lên 531,181 tỷ đồng năm 2009, trong đó tài sản lưu động chiếm tỷ trọng áp đảo trên 80%. Tuy nhiên, cơ cấu tài sản bộc lộ sự bất hợp lý khi tỷ trọng hàng tồn kho tăng liên tục từ 30,70% năm 2006 lên 44,73% năm 2009, phản ánh công tác dự báo nhu cầu thị trường chưa đạt hiệu quả tối ưu. Bên cạnh đó, nguồn vốn doanh nghiệp chủ yếu được tài trợ bằng nợ ngắn hạn với tỷ lệ nợ trên tổng tài sản năm 2009 chiếm 78,20%, tạo áp lực lớn lên khả năng thanh toán nhanh khi chỉ số này giảm xuống mức 0,51 lần.

Kết quả điều tra 160 khách hàng chỉ ra nhiều hạn chế nghiêm trọng trong trải nghiệm dịch vụ:

• Khâu tiếp nhận và giải quyết khiếu nại ghi nhận mức độ không hài lòng lên tới 81,2% (trong đó 56,2% đánh giá không hài lòng và 25,0% rất không hài lòng).
• Về chính sách giá cả, có 43,0% khách hàng bày tỏ sự không hài lòng do đặc thù giá bán xăng dầu biến động theo cơ chế quản lý nhà nước nhưng chưa có chính sách hỗ trợ kịp thời.
• Về thời gian giao hàng, tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng chiếm 27,4% (với 11,2% không hài lòng và 16,2% rất không hài lòng).
• Về các yếu tố quyết định hành vi mua, chính sách hỗ trợ khách hàng được 64,4% đối tượng đánh giá là rất quan trọng, tính chuyên nghiệp của nhân viên chiếm 61,9% và giá cả sản phẩm chiếm 58,8%.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực chứng trên có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ phản hồi về mức độ hài lòng dịch vụ và bảng ma trận so sánh các tiêu chí lựa chọn công nghệ. Điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở khâu giải quyết khiếu nại (81,2% không hài lòng), bắt nguồn từ việc thiếu vắng một quy trình xử lý thông tin khép kín và chưa có bộ phận chuyên trách tiếp nhận phản hồi. Thông tin khách hàng hiện bị phân tán tại các phân hệ phần mềm kế toán độc lập như phân hệ quản lý kho hàng, thành phẩm và công nợ, dẫn đến việc thiếu hụt bức tranh toàn diện về lịch sử giao dịch.

So sánh với các mô hình quản trị hiện đại, doanh nghiệp vẫn đang vận hành theo tư duy tiếp thị đại trà thay vì tiếp thị hướng đến từng khách hàng riêng biệt. Việc chưa ứng dụng các chỉ số giá trị vòng đời khách hàng hoặc giá trị hiện tại của khách hàng khiến công ty chưa thể phân nhóm chính xác đối tượng sinh lợi cao để phân bổ ngân sách chăm sóc tương xứng. Tình trạng này giải thích vì sao chi phí quản lý doanh nghiệp gia tăng nhưng khả năng giữ chân khách hàng lớn lại suy giảm trước sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng:

1. Thành lập Ban Quản trị quan hệ khách hàng chuyên trách: Ban Giám đốc công ty cần ban hành quyết định thành lập Ban Quản trị quan hệ khách hàng trực thuộc khối điều hành trong quý 1, bố trí 2 nhân sự chuyên môn phụ trách chuẩn hóa dữ liệu, theo dõi lịch sử giao dịch và kiểm soát quy trình xử lý phản hồi. Target metric đặt ra là nâng tỷ lệ phản hồi và xử lý khiếu nại thành công trong 24 giờ lên mức 95% sau 6 tháng đi vào hoạt động.

2. Đầu tư ứng dụng phần mềm chuyên dụng VASC CRM: Phòng Quản lý Kỹ thuật phối hợp Phòng Kinh doanh triển khai lắp đặt gói phần mềm VASC CRM với kinh phí bản quyền 20 triệu đồng (tương đương khoảng 995 USD) trong quý 2. Hệ thống này giúp tích hợp toàn bộ dữ liệu từ 60 cửa hàng và tổng kho, hỗ trợ tự động hóa lực lượng bán hàng và phân tích trực tuyến hành vi mua sắm.

3. Tổ chức đào tạo và chuyển đổi văn hóa định hướng khách hàng: Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì triển khai chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho 100% nhân viên bán hàng trực tiếp và giao dịch viên với ngân sách 30 triệu đồng, hoàn thành trong vòng 9 tháng. Mục tiêu giảm tỷ lệ đánh giá không hài lòng về thái độ phục vụ xuống dưới 5%.

4. Tái cấu trúc chính sách phân loại khách hàng và chiết khấu thương mại: Phòng Kinh doanh thực hiện phân nhóm khách hàng theo ma trận doanh thu và sản lượng tiêu thụ định kỳ hàng quý. Doanh nghiệp cần ban hành chính sách giá linh hoạt, bổ sung hạn mức tín dụng ưu đãi cho nhóm khách hàng công nghiệp chủ lực, hướng đến mục tiêu gia tăng sản lượng tiêu thụ từ 5% đến 10% trong vòng 12 tháng tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp phân phối xăng dầu, năng lượng: Tài liệu cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc bộ máy bán hàng, tối ưu hóa cơ cấu tài sản lưu động quy mô trên 500 tỷ đồng và kiểm soát rủi ro tồn kho thông qua việc phân tích dữ liệu nhu cầu khách hàng.

2. Trưởng phòng kinh doanh, tiếp thị và chăm sóc khách hàng: Cung cấp phương pháp xây dựng bảng khảo sát 16 tiêu chí định lượng và thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá chính xác mức độ thỏa mãn của đối tác, từ đó thiết lập các chính sách chiết khấu bậc thang và quy trình giải quyết sự cố hiệu quả.

3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Luận văn là nguồn tư liệu học thuật giá trị với sự kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết IDIC, lý thuyết phụ thuộc nguồn lực và dữ liệu khảo sát thực chứng từ 160 doanh nghiệp trong ngành thương mại dịch vụ kỹ thuật.

4. Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và triển khai giải pháp công nghệ: Tham khảo bài toán lựa chọn phần mềm quản trị quan hệ khách hàng với ngân sách đầu tư tiết kiệm từ 20 đến 55 triệu đồng, phù hợp với năng lực tài chính và hạ tầng công nghệ thông tin của các doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình hiện đại hóa.

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài áp dụng mô hình lý thuyết cốt lõi nào để giải quyết vấn đề của doanh nghiệp? Luận văn ứng dụng mô hình 4 giai đoạn IDIC kết hợp lý thuyết giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler. Khung lý thuyết này giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ tiếp thị đại chúng sang quản trị cá nhân hóa theo từng nhóm khách hàng mục tiêu, tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao tỷ suất sinh lợi trên mỗi tài khoản khách hàng.

2. Đâu là điểm nghẽn nghiêm trọng nhất trong công tác khách hàng tại Công ty Xăng dầu khu vực V? Điểm nghẽn lớn nhất là khâu giải quyết khiếu nại với 81,2% khách hàng khảo sát phản hồi chưa hài lòng (gồm 56,2% không hài lòng và 25,0% rất không hài lòng). Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp chưa có kênh tiếp nhận thông tin tập trung, dữ liệu khách hàng bị phân tán và thiếu cơ chế phối hợp xử lý liên phòng ban.

3. Vì sao phần mềm VASC CRM được đề xuất lựa chọn thay vì các giải pháp quốc tế? Qua bảng chấm điểm đa tiêu chí về chi phí, tiện ích và độ tương thích, VASC CRM đạt điểm số cao nhất nhờ mức chi phí hợp lý 20 triệu đồng (khoảng 995 USD), giao diện thân thiện và khả năng tích hợp linh hoạt với hệ thống mạng nội bộ sẵn có của công ty mà không đòi hỏi chi phí bảo trì quá cao.

4. Cỡ mẫu khảo sát 160 khách hàng mang lại độ tin cậy như thế nào cho luận văn? Mẫu nghiên cứu 160 đơn vị bao quát đầy đủ 3 nhóm đối tượng tiêu thụ then chốt gồm khách hàng sản xuất (62,5%), đại lý bán lẻ (34,4%) và tổng đại lý (3,1%). Cơ cấu mẫu phân tầng này phản ánh chính xác bức tranh thực tế về nhu cầu, hành vi và mức độ thỏa mãn của thị trường xăng dầu miền Trung.

5. Tổng ngân sách dự toán cho lộ trình khởi động hệ thống quản trị quan hệ khách hàng là bao nhiêu? Tổng ngân sách dự toán cho lộ trình khởi động là 55 triệu đồng, phân bổ cụ thể cho 3 hạng mục trọng điểm: chi phí tuyển dụng nhân sự chuyên trách 5 triệu đồng, chi phí đào tạo kỹ năng toàn diện 30 triệu đồng và chi phí mua sắm bản quyền phần mềm 20 triệu đồng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và khẳng định tầm quan trọng của mô hình 4 giai đoạn IDIC trong ngành thương mại xăng dầu.
• Đánh giá thực trạng tài chính và vận hành của Công ty Xăng dầu khu vực V, làm rõ áp lực nợ ngắn hạn chiếm trên 78% nguồn vốn và điểm nghẽn 81,2% khách hàng chưa hài lòng về khâu giải quyết khiếu nại.
• Xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ bao gồm thành lập Ban Quản trị quan hệ khách hàng, hoàn thiện cơ sở dữ liệu và triển khai phần mềm chuyên dụng VASC CRM.
• Lập dự toán ngân sách đầu tư 55 triệu đồng cho lộ trình triển khai hạ tầng công nghệ và đào tạo nhân sự định hướng phục vụ khách hàng.
• Đề ra mục tiêu chiến lược kiểm soát tỷ trọng hàng tồn kho từ mức 44,73% về ngưỡng an toàn và thúc đẩy tăng trưởng sản lượng tiêu thụ thêm 5% đến 10% trong vòng 12 tháng.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt lộ trình và triển khai các giải pháp để bảo vệ thị phần, gia tăng giá trị vòng đời khách hàng và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các Bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm ba chương: © Chuong 1: Co sé ly luận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM). s_ Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Xăng dầu khu vực V. s_ Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Xăng dầu khu vực V. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG (CRM ) 1.

TONG QUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. Marketing, quản trị quan hệ khách hàng và giá trị dành cho khách hàng 1. Một số khái niệm về marketing Marketing Ngày nay hầu hết các trường phái nghiên cứu về marketing đều thống nhất ở quan điểm marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu mong muốn của của khách hàng, mà phát triển những sản phẩm.

mang lại cho khách hàng những giá trị vượt trội với mức giá hợp lý, phân phối và cổ động một cách hiệu quả, thì việc bán sản phẩm không có gì khó. Định nghĩa marketing là một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao. đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. [9, tr 14] Marketing quan hệ Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng mối quan hệ thỏa mãn lẫn nhau lâu đài với các đối tác quan trọng như khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân phối nhằm nuôi dưỡng và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài với họ.

Các nhà làm marketing hoàn thành nhiệm vụ này bằng cách cam kết và cung ứng. những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao ở mức giá phải chăng qua thời gian. Marketing quan hệ xây dựng các mối quan hệ xã hội, kinh tế và kỹ thuật chặt chẽ giữa các đối tác. Marketing giúp cắt giảm chỉ phí và thời gian giao.

Trong hầu hết các kinh doanh thành công, các giao dich dich chuyển từ thương lượng mỗi giao dịch sang cách làm theo thông lệ. Kết quả cuối cùng của marketing quan hệ là xây dựng tài sản độc đáo của công ty được gọi tên là mạng lưới marketing. Mạng lưới marketing bao gồm công ty và các bên hữu quan (khách hàng, đi gũ nhân viên, các nhà cung ứng, các nhà phân phối, các nhà bán lẻ, các hãng quảng cáo.) mà công ty xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với họ. Cạnh tranh ngày càng không phải giữa các công ty mà giữa các mạng lưới marketing, và phần thưởng sẽ thuộc về công ty nào xây.

dựng được mạng lưới tốt hơn. Nguyên tắc vận hành rất đơn giản: xây dựng mạng lưới hiệu quả các mối quan hệ với các bên hữu quan quan trọng và lợi ích sẽ xuất hiện.[9, tr 17] Lý thuyết phụ thuộc Khi nghiên cứu quan hệ khách hàng với mục đích nhằm tăng giá trị cho công ty, chúng ta phải hiểu nghĩa từ customer theo phạm vi rộng nhất bao gồm: khách hàng, nhà phân phối, nhà cung ứng, các đối tác, nhân viên, chính phủ.hay đó chính là các đối tượng thuộc giới hứu quan của công ty. Các bén hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyên đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. [§, tr52] Khách hàng Chính phủ Giới kinh Nguồn lực doanh khác Nhân viên Ì Công chúng Các cô đông Hình I.

Mô hình lý thuyết phụ thuộc Các bên hữu quan bên trong của công ty bao gồm : các thành viên quản trị các cổ đông, nhân viên. Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức bao gồm : khách hàng nhà cung ứng, chính phủ, các công động địa phương. Các bên hữu quan và công ty có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời cũng có quyền đòi hỏi nhất định ở công ty.

© C6 đông/chủ sở hữu (đối tác): Tạo nguồn vốn kinh doanh cho công ty, họ quan tâm đến lợi nhuận, vòng quay của vốn, khả năng tái đầu tư, lợi tức trên mỗi cỗ phiếu. ©_ Khách hàng, nhà phân phi: Khách hàng tạo doanh thu cho công ty, họ quan tâm tới chất lượng, độ an toàn, độ tin cậy trong quảng cáo, các chính sách chiết khấu hỗ trợ mua hàng, «Chính phủ: Tạo môi trường pháp lí kinh doanh và các công trình công cộng trái lại họ đỏi hỏi ở công ty khả năng đóng thuế và các nghĩa vụ, các đóng góp cho xã hội. Nhân viên: Cung cấp cho công ty sức lao động và các kĩ năng, họ kì vọng ở công ty một mức thu nhập hợp lí, an toàn lao động, chính sách của công ty. ©_ Các giới kinh doanh khác (nhà cung ứng, đối tác): Khả năng thanh toán của công ty, qui mô đặt hàng, triển vọng kinh doanh.

© Giới công chúng: Cung cấp cho công ty một môi trường sinh hoạt an toàn trật tự, họ kì vọng ở công ty sự an toàn đến môi trường sống của dân cư, nghĩa vụ xã hội và phúc lợi Lợi ích của các đối tượng phụ thuộc vào nhau, có khi mâu thuẫn nhau. Nhiệm vụ của công ty là cần tạo lợi thế cạnh tranh, khai thác tối ưu các nguồn lực bằng cách cân bằng giá trị giữa các bên hữu quan. Ta có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là khách hàng. Khách hàng là giới hữu quan quan trọng nhất, vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp.

Các chiến lược kinh doanh của công ty đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Nhưng công ty không phải lúc nào cũng đáp ứng khách hàng bằng mọi giá, vì lợi ích của khách hàng đôi khi mâu thuẫn với lợi ích của các bên hữu quan khác. Mục tiêu của công ty là phải tranh thủ sự ủng. hộ của tất cả các giới hữu quan thông qua đáp ứng lợi ích của họ.

Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng CRM là viết tắt của Customer Relationship Management, thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 trong giới học thuật và các hãng tư vấn của Mỹ. Một cách tổng quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng (KH), và sau đó giữ các KH nay lại với công ty. Nói như vậy CRM sẽ là một tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với KH, cũng như rất nhiều công cụ phân tích về hành vỉ của từng phân khúc thị trường đến hành vi mua sắm của. Quản trị quan hệ khách hàng là một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng như khách hàng là nhà phân phối, nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng.

Kết cấu của hệ thống. CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo qui mô doanh nghiệp, dù các doanh nghiệp có mục tiêu như nhau. Quản trị doanh nghiệp theo hướng thoả mãn nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi và phát triển tổ chức, sản xuất và cung ứng sản phẩm /dịch vụ theo những yêu cầu đa dạng của khách hàng, chứ không phải chỉ dựa trên nhu cầu và khả năng hiện có của doanh nghiệp. Vì thế, bản chất của CRM là quản trị theo hướng xây dựng và phát triển mi quan hệ lâu dai và chặt chẽ giữa khách hàng và doanh nghiệp.

'Các khái niệm cơ bản về CRM được xác định theo ba quan điểm: Quan điểm thứ nhất: Cho rằng CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho quản lý những vấn đề liên quan đến khách hàng. CRM là tập hợp các mô hình, phương pháp và công nghệ kinh doanh. đại có quan hệ qua lại lẫn nhau được xây dựng nhằm tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng tiềm năng nhất. thứ hai: Cho rằng CRM như là năng lực của doanh nghiệp và thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện qui trình bán hàng.

CRM là quá trình mà doanh nghiệp sử dựng những kiến thức sâu rộng về khách hàng được tích luỹ theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng mục tiêu. Quan điểm thứ ba: Coi CRM như chiến lược kinh doanh là quan đi toàn diện nhất. Quản trị quan hệ khách hàng là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì, phát triển các mỗi quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng, trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp. Trong luận văn này, tác giả thừa nhận đây là khái niện về CRM.

Giá trị dành cho khách hàng © Gié trị khách hàng: Là giá trị kinh tế của khách hàng (KH) đối với doanh nghiệp, thể hiện thông qua lợi nhuận ròng. © Giá trị dành cho khách hàng: Là sự khác biệt giữa tông giá trị va tong chỉ phí của khách hàng. Tổng giá trị cho khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ. Tổng chỉ phí của khách hàng là toàn bộ chỉ phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá mua và loại bỏ sản phẩm hay dịch vụ.

© Gia tj từ khách hàng: Là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng được tô chức thỏa mãn nhu cầu của họ. Trước hết phải kể đến giá trị về mặt kinh tế cụ thể là khả năng sinh lợi của khách hàng. Nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, cảng gắn bó khách hàng cảng đem lại cho tổ chức nhiều lợi nhuận. Ngoài giá trị về mặt kinh tế mà khách hàng còn mang lại cho công ty nhiều lợi nhuận khác như: họ là những phương tiện truyền thông tốt nhất cho công ty, những nhận xét của khách hàng giúp công ty nâng cao chất lượng, cải tiến kỹ thuật.

Vì thế, để hấp dẫn, duy trì, nâng cao lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất nhiều hoạt động, cụ thể là trong mối quan hệ với khách hàng. Giá trị sản phẩm Giá trị về dịch vụ “Tổng giá trị Giá trị hình ảnh khách hàng, Gía trị nhân sự Giá trị dành cho. Giá mua | khách bàng Chỉ phí thời gian Tổng chi phí Chỉ phí công sức khách hàng Chi phi tinh than Hình 1. Mô hình xác định giá trị dành cho khách hàng [13, tr 126] 10 1.