Khóa luận: Hoàn thiện chính sách marketing cho chiến lược kinh doanh Tập đoàn Sao Đỏ

Khóa luận phân tích chính sách marketing và chiến lược kinh doanh của tập đoàn Sao Đỏ, cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả và tiềm năng phát triển.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Khóa Luận Tốt Nghiệp Hoàn Thiện Chính Sách Marketing Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Của Tập Đoàn Sao Đỏ
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
• 1.2. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài hoàn thiện chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Nhận dạng nội dung của chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Xây dựng mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.2.4. Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN SAO ĐỎ
• 2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
• 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.1.2. Giới thiệu về Khu công nghiệp Nam Đình Vũ
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khu công nghiệp Nam Đình Vũ
• 2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách Marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách Marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.3.1. Thực trạng nội dung chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.3.2. Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.3.3. Thực trạng chính sách Marketing triển khai chiến lược kinh doanh tại Khu công nghiệp Nam Đình Vũ của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.3.4. Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 2.4. Các kết luận về thực trạng chính sách Marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN SAO ĐỎ
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Tập Đoàn Sao Đỏ trong thời gian tới
• 3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh khu công nghiệp của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 3.1.2. Mục tiêu Marketing trong thời gian tới
• 3.1.3. Quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 3.2. Các đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện chính sách Marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 3.2.1. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn Sao Đỏ
• 3.2.2. Kiến nghị với Nhà nước
• 3.2.3. Kiến nghị với chính quyền các cấp
• 3.2.4. Kiến nghị với doanh nghiệp
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn chính sách marketing trong chiến lược kinh doanh

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thành công, việc am hiểu cơ sở lý luận về chính sách marketing là yếu tố nền tảng. Chính sách marketing không chỉ là một tập hợp các hoạt động quảng cáo đơn lẻ. Nó là một hệ thống các nguyên tắc, quy tắc và phương pháp được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Theo các chuyên gia như Philip Kotler, chính sách marketing hiệu quả phải chỉ ra được ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai và bán như thế nào. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành bất động sản công nghiệp. Một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bất động sản phải gắn liền với một chính sách marketing toàn diện, từ khâu nghiên cứu thị trường mục tiêu đến việc triển khai các hoạt động xúc tiến. Việc triển khai chiến lược kinh doanh thực chất là quá trình biến các mục tiêu dài hạn thành hiện thực thông qua các hành động cụ thể. Trong đó, chính sách marketing đóng vai trò là kim chỉ nam, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thị trường và khách hàng. Tài liệu nghiên cứu về Tập đoàn Sao Đỏ nhấn mạnh rằng, việc thiếu một chính sách marketing đồng bộ và được đầu tư đúng mức có thể dẫn đến việc không tận dụng hết tiềm năng, nguồn lực của doanh nghiệp. Cụ thể, khi triển khai chiến lược thu hút đầu tư nước ngoài, nếu công tác nghiên cứu thị trường không được quan tâm, các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến sẽ thiếu tính thực tiễn, làm giảm sức cạnh tranh. Do đó, hoàn thiện chính sách marketing không phải là một lựa chọn, mà là một yêu cầu cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững và hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của tập đoàn Sao Đỏ.

1.1. Vai trò của cơ sở lý luận về chính sách marketing

Cơ sở lý luận cung cấp một khung sườn vững chắc cho việc xây dựng các chính sách marketing. Nó bao gồm các khái niệm cốt lõi về chiến lược, thị trường, khách hàng và các công cụ marketing. Việc nắm vững lý luận giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu, phân bổ nguồn lực hợp lý và đo lường hiệu quả một cách khoa học. Theo lý thuyết, một chính sách marketing cần phải nhất quán với mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời phải đủ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Đây là nền tảng để đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh một cách khách quan.

1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và marketing

Chiến lược kinh doanh và marketing có mối quan hệ tương hỗ, không thể tách rời. Chiến lược kinh doanh xác định hướng đi dài hạn, trong khi marketing là công cụ để thực thi hướng đi đó. Một chiến lược kinh doanh dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có một chính sách marketing hiệu quả để truyền tải giá trị đến khách hàng và thuyết phục họ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ. Ngược lại, một chiến sách marketing sáng tạo nhưng không phục vụ cho một chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ gây lãng phí nguồn lực. Tại Sao Đỏ, việc liên kết chặt chẽ hai yếu tố này là chìa khóa để thu hút các nhà đầu tư FDI.

II. Cách phân tích thực trạng marketing của Tập đoàn Sao Đỏ

Phân tích thực trạng hoạt động marketing là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình hoàn thiện chính sách. Đối với Tập đoàn Sao Đỏ, quá trình này cần tập trung vào việc đánh giá toàn diện các hoạt động đã và đang triển khai, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Theo tài liệu nghiên cứu, một trong những hạn chế lớn của Sao Đỏ là công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến các chính sách về sản phẩm, phân phối và xúc tiến còn nhiều bất cập. Cụ thể, mặc dù sở hữu vị trí đắc địa tại KCN Nam Đình Vũ, khả năng thu hút đầu tư, đặc biệt là vốn FDI, vẫn chưa tương xứng với tiềm năng. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh như DeepC, VSIP, Nam Cầu Kiên cho thấy họ đang rất chú trọng vào các hoạt động marketing đa dạng. Điều này tạo ra áp lực cạnh tranh lớn, đòi hỏi Sao Đỏ phải có những bước đi đột phá hơn. Một công cụ hữu ích trong giai đoạn này là phân tích SWOT tập đoàn Sao Đỏ. Về điểm mạnh (Strengths), Sao Đỏ có kinh nghiệm 19 năm, sở hữu KCN Nam Đình Vũ với vị trí chiến lược và đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm. Về điểm yếu (Weaknesses), việc triển khai hạ tầng chưa đồng bộ, các hoạt động marketing còn rời rạc và chưa có chiến lược digital marketing cho bất động sản bài bản. Về cơ hội (Opportunities), dòng vốn FDI vào Việt Nam đang tăng mạnh, cùng với các hiệp định thương mại tự do (FTA) mở ra nhiều tiềm năng. Cuối cùng, thách thức (Threats) đến từ sự cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi trong chính sách vĩ mô và yêu cầu ngày càng cao của các nhà đầu tư. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này sẽ là cơ sở để đề xuất các giải pháp marketing hiệu quả.

2.1. Đánh giá thực trạng hoạt động marketing hiện tại

Hiện tại, hoạt động marketing của Sao Đỏ chủ yếu dựa vào các kênh truyền thống và mối quan hệ. Báo cáo cho thấy công ty sử dụng các kênh như báo chí (Báo đầu tư), website và tham gia các hội nghị xúc tiến đầu tư. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa tạo được hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ. Đặc biệt, mảng digital marketing cho bất động sản còn yếu, chưa khai thác hết tiềm năng của các nền tảng trực tuyến để tiếp cận nhà đầu tư quốc tế. Thực trạng hoạt động marketing này cần được cải thiện để tăng cường khả năng cạnh tranh và định vị thương hiệu Sao Do Group trên thị trường quốc tế.

2.2. Phân tích SWOT tập đoàn Sao Đỏ Cơ hội và thách thức

Ma trận SWOT chỉ rõ các yếu tố chiến lược mà Sao Đỏ cần tập trung. Cơ hội lớn nhất là làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu và sự ưu đãi của chính phủ Việt Nam đối với các khu công nghiệp. Tuy nhiên, thách thức không nhỏ đến từ các đối thủ đã có thương hiệu mạnh và chiến lược marketing bài bản hơn. Việc các KCN mới liên tục ra đời cũng làm tăng áp lực cạnh tranh về giá và chính sách ưu đãi. Do đó, Sao Đỏ cần tận dụng điểm mạnh về vị trí và kinh nghiệm để nắm bắt cơ hội, đồng thời khắc phục điểm yếu trong marketing để đối mặt với thách thức.

III. Bí quyết hoàn thiện chiến lược marketing mix của Sao Đỏ

Để triển khai thành công chiến lược kinh doanh, việc hoàn thiện chiến lược marketing-mix là nhiệm vụ trọng tâm. Đây là quá trình phối hợp nhịp nhàng các yếu tố của mô hình 4P trong marketing: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), và Xúc tiến (Promotion). Tại Tập đoàn Sao Đỏ, việc tối ưu hóa 4P sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp. Đầu tiên là chiến lược sản phẩm. KCN Nam Đình Vũ không chỉ là đất công nghiệp cho thuê, mà là một giải pháp hạ tầng toàn diện. Sản phẩm của Sao Đỏ bao gồm nhiều phân khu chức năng như Khu cảng dầu khí, Khu phi thuế quan, Khu cảng biển và logistics. Việc đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu linh hoạt của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, thách thức nằm ở việc đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện hạ tầng đồng bộ để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo niềm tin cho khách hàng. Tiếp theo là chiến lược giá. Theo tài liệu, Sao Đỏ đang áp dụng mức giá cạnh tranh, từ 68-70 USD/m2 cho khu công nghiệp và có chính sách chiết khấu cho các nhà đầu tư lớn. Đây là một lợi thế. Tuy nhiên, chính sách giá cần linh hoạt hơn, có thể xây dựng các gói dịch vụ đi kèm để gia tăng giá trị thay vì chỉ cạnh tranh về giá thuê đất thuần túy. Việc xây dựng một khung giá rõ ràng, minh bạch và phù hợp với từng phân khúc khách hàng sẽ giúp Sao Đỏ thu hút hiệu quả hơn các nhà đầu tư FDI, từ đó thực hiện mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bất động sản.

3.1. Tối ưu chiến lược sản phẩm Product cho BĐS công nghiệp

Tối ưu hóa chiến lược sản phẩm đòi hỏi Sao Đỏ phải tập trung vào việc hoàn thiện hạ tầng kỹ thuật một cách đồng bộ, bao gồm hệ thống xử lý nước thải, đường nội bộ, và cây xanh. Ngoài ra, cần phát triển thêm các dịch vụ hỗ trợ một cửa (one-stop service) như tư vấn pháp lý, hỗ trợ tuyển dụng, và các dịch vụ logistics tích hợp. Việc biến KCN Nam Đình Vũ thành một hệ sinh thái công nghiệp hoàn chỉnh sẽ là điểm khác biệt hóa quan trọng, giúp nâng cao giá trị sản phẩm trong mắt các nhà đầu tư quốc tế.

3.2. Xây dựng chiến lược giá Price cạnh tranh và linh hoạt

Một chiến lược giá hiệu quả không chỉ dừng lại ở mức giá thuê cạnh tranh. Sao Đỏ cần xem xét các phương thức thanh toán linh hoạt, các gói ưu đãi dài hạn cho các nhà đầu tư chiến lược. Việc phân tích chi phí và lợi ích của khách hàng khi đầu tư vào Nam Đình Vũ so với các KCN đối thủ sẽ giúp xây dựng một chính sách giá thuyết phục. Minh bạch hóa các loại phí quản lý, phí hạ tầng cũng là yếu tố quan trọng để tạo dựng niềm tin và thu hút khách hàng.

IV. Phương pháp triển khai phân phối và xúc tiến cho Sao Đỏ

Sau khi đã định hình chiến lược sản phẩm và giá, hai yếu tố còn lại của marketing-mix là Phân phối (Place) và Xúc tiến (Promotion) đóng vai trò quyết định trong việc đưa sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu. Chiến lược phân phối của Tập đoàn Sao Đỏ hiện đang kết hợp cả kênh trực tiếp và gián tiếp. Kênh trực tiếp thông qua đội ngũ kinh doanh của công ty. Kênh gián tiếp được triển khai qua các đối tác như cơ quan ban ngành (VCCI, Cục đầu tư nước ngoài), các tổ chức xúc tiến đầu tư và công ty tư vấn. Đây là một hướng đi đúng đắn. Để tối ưu hóa, Sao Đỏ cần tăng cường hợp tác với các đơn vị tư vấn bất động sản công nghiệp quốc tế, những đơn vị có mạng lưới khách hàng FDI rộng khắp. Đồng thời, việc xây dựng một cổng thông tin trực tuyến cho phép khách hàng tìm hiểu, đăng ký và tương tác cũng là một kênh phân phối hiện đại cần được đầu tư. Về chiến lược xúc tiến hỗn hợp, Sao Đỏ cần một kế hoạch truyền thông bài bản và đa dạng hơn. Hiện tại, các hoạt động chủ yếu là quảng cáo trên báo chí và tham gia sự kiện. Cần đẩy mạnh mảng digital marketing cho bất động sản, bao gồm tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cho website, quảng cáo trên các nền tảng như LinkedIn, và tạo ra các nội dung chuyên sâu (báo cáo thị trường, video giới thiệu) để thu hút khách hàng tiềm năng. Các hoạt động quan hệ công chúng (PR) như tổ chức các chuyến tham quan thực tế cho các phái đoàn doanh nghiệp nước ngoài cũng cần được thực hiện thường xuyên hơn để xây dựng hình ảnh và uy tín.

4.1. Mở rộng chiến lược phân phối Place đa kênh hiệu quả

Chiến lược phân phối cần được mở rộng bằng cách xây dựng mạng lưới đối tác môi giới chuyên nghiệp ở các thị trường trọng điểm như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore. Việc tham gia các triển lãm bất động sản công nghiệp quốc tế cũng là một kênh phân phối hiệu quả để tiếp cận trực tiếp các nhà đầu tư lớn. Bên cạnh đó, việc số hóa quy trình bán hàng, từ cung cấp thông tin đến ký kết hợp đồng, sẽ mang lại trải nghiệm thuận tiện và chuyên nghiệp cho khách hàng.

4.2. Đẩy mạnh chiến lược xúc tiến hỗn hợp và digital marketing

Chiến lược xúc tiến hỗn hợp cần tích hợp nhuần nhuyễn giữa online và offline. Các chiến dịch digital marketing cho bất động sản nên tập trung vào việc xây dựng nội dung giá trị, tối ưu hóa website để thu hút truy cập tự nhiên từ các nhà đầu tư đang tìm kiếm thông tin. Kết hợp với đó là các hoạt động PR, tài trợ sự kiện và marketing trực tiếp để tạo ra một chiến dịch tổng lực, giúp nâng cao nhận diện và định vị thương hiệu Sao Do Group một cách mạnh mẽ.

V. Top giải pháp định vị thương hiệu phân tích đối thủ

Trong một thị trường ngày càng đông đúc, việc định vị thương hiệu Sao Do Group một cách rõ ràng và khác biệt là yếu tố sống còn. Định vị thương hiệu không chỉ là một logo hay một slogan, mà là những giá trị cốt lõi mà Sao Đỏ mang lại cho khách hàng và được thị trường công nhận. Để làm được điều này, bước đầu tiên là nghiên cứu thị trường mục tiêu một cách sâu sắc. Cần xác định rõ chân dung khách hàng FDI lý tưởng: họ đến từ quốc gia nào, hoạt động trong ngành nghề gì, và ưu tiên những yếu tố nào khi lựa chọn khu công nghiệp. Tài liệu nghiên cứu cho thấy khách hàng châu Á là thị trường trọng điểm, do đó mọi thông điệp truyền thông cần được tùy chỉnh cho phù hợp với văn hóa và phương thức kinh doanh của họ. Tiếp theo, việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cực kỳ quan trọng. Cần phân tích không chỉ về giá cả, vị trí của các KCN như DeepC hay VSIP, mà còn cả chiến lược marketing, thông điệp truyền thông và cách họ chăm sóc khách hàng. Từ đó, Sao Đỏ có thể tìm ra những “khoảng trống” trên thị trường để định vị mình. Ví dụ, Sao Đỏ có thể định vị là KCN có hệ sinh thái logistics và cảng biển tích hợp tốt nhất miền Bắc, hoặc là KCN tiên phong trong các giải pháp phát triển bền vững. Cuối cùng, mọi hoạt động marketing, từ website, ấn phẩm đến cách làm việc của nhân viên, đều phải nhất quán với định vị thương hiệu đã chọn. Điều này giúp xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp, đáng tin cậy trong tâm trí các nhà đầu tư.

5.1. Kỹ thuật nghiên cứu thị trường mục tiêu và khách hàng FDI

Việc nghiên cứu thị trường mục tiêu cần sử dụng cả dữ liệu thứ cấp (báo cáo ngành, số liệu FDI) và sơ cấp (phỏng vấn chuyên gia, khảo sát các doanh nghiệp FDI hiện hữu). Cần tìm hiểu các rào cản, động lực và quy trình ra quyết định đầu tư của họ. Hiểu rõ “nỗi đau” của khách hàng, ví dụ như các thủ tục pháp lý phức tạp hay khó khăn trong tuyển dụng, sẽ giúp Sao Đỏ xây dựng các gói dịch vụ hỗ trợ thiết thực, tạo ra lợi thế cạnh tranh độc đáo.

5.2. Cách phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành BĐS công nghiệp

Để phân tích đối thủ cạnh tranh, cần lập một ma trận so sánh các yếu tố quan trọng như: giá thuê, phí quản lý, chất lượng hạ tầng, các tiện ích đi kèm, chính sách ưu đãi, và đặc biệt là các hoạt động marketing và truyền thông của họ. Việc theo dõi website, mạng xã hội và các tin tức về đối thủ sẽ giúp Sao Đỏ luôn cập nhật được tình hình và có những phản ứng chiến lược kịp thời.

VI. Hướng đi tương lai Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Hoàn thiện chính sách marketing là một quá trình liên tục, không phải là một dự án có điểm kết thúc. Do đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh và các hoạt động marketing là cực kỳ cần thiết. Sao Đỏ cần thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) rõ ràng cho từng hoạt động. Ví dụ, đối với website, KPIs có thể là lưu lượng truy cập, số lượng yêu cầu tư vấn (leads) từ khách hàng quốc tế. Đối với các chiến dịch quảng cáo, đó là tỷ lệ chuyển đổi và chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng. Việc theo dõi và phân tích các chỉ số này một cách thường xuyên sẽ giúp ban lãnh đạo nhận biết được hoạt động nào đang hiệu quả và hoạt động nào cần được điều chỉnh. Tương lai của ngành bất động sản công nghiệp sẽ gắn liền với các yếu tố như công nghệ 4.0, phát triển bền vững và các tiêu chuẩn về môi trường, xã hội và quản trị (ESG). Do đó, các giải pháp marketing hiệu quả trong tương lai phải tích hợp những yếu tố này. Sao Đỏ có thể đi đầu trong việc xây dựng “KCN thông minh” hoặc “KCN xanh”, và sử dụng chính những điều này làm thông điệp marketing chủ đạo để định vị thương hiệu Sao Do Group. Cuối cùng, việc liên tục thu thập phản hồi từ khách hàng hiện hữu và tiềm năng là nguồn thông tin quý giá để cải tiến cả sản phẩm và chính sách marketing. Một chiến lược kinh doanh thành công là một chiến lược luôn biết lắng nghe và thích ứng với thị trường.

6.1. Đề xuất các giải pháp marketing hiệu quả cho giai đoạn mới

Các giải pháp marketing hiệu quả cần tập trung vào ba trụ cột chính: (1) Tăng cường đầu tư vào digital marketing cho bất động sản, đặc biệt là marketing nội dung và SEO quốc tế. (2) Xây dựng chương trình đối tác chiến lược với các hiệp hội doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam và các công ty tư vấn đầu tư toàn cầu. (3) Phát triển các câu chuyện thành công của khách hàng (case studies) để làm bằng chứng xã hội, tăng cường uy tín và sức thuyết phục.

6.2. Tiêu chí đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh BĐS

Hệ thống đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh cần dựa trên các tiêu chí định lượng và định tính. Về định lượng, các chỉ số bao gồm: tỷ lệ lấp đầy KCN, doanh thu, lợi nhuận, số lượng khách hàng FDI mới, và chi phí thu hút một khách hàng. Về định tính, các tiêu chí có thể là mức độ nhận diện thương hiệu trên thị trường quốc tế, mức độ hài lòng của khách hàng, và vị thế cạnh tranh của Sao Đỏ so với các đối thủ trong ngành.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa tại Việt Nam, thị trường bất động sản công nghiệp ghi nhận sự gia tăng về mức độ cạnh tranh giữa các chủ đầu tư hạ tầng khu công nghiệp (KCN) và khu chế xuất (KCX). Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Sao Đỏ là chủ đầu tư dự án "Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng Khu phi thuế quan và khu công nghiệp Nam Đình Vũ (Khu 1)" tại Khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải, thành phố Hải Phòng. Mặc dù sở hữu lợi thế về vị trí chiến lược kết nối mạng lưới giao thông đường bộ, đường thủy và cảng biển nước sâu, công tác thu hút đầu tư nước ngoài (FDI) vào KCN Nam Đình Vũ trong giai đoạn đầu vận hành còn gặp nhiều khó khăn, tốc độ lấp đầy diện tích đất công nghiệp chưa tương xứng với quy mô vốn đầu tư hạ tầng kỹ thuật.

Nguyên nhân xuất phát từ việc quy trình quản trị chiến lược còn hạn chế; công tác nghiên cứu thị trường quốc tế chưa được thực hiện bài bản; các chính sách bộ phận thuộc phối thức marketing (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) chưa đồng bộ và chưa đáp ứng kịp thời sự thay đổi trong hành vi lựa chọn địa điểm của các nhà đầu tư nước ngoài.

Khóa luận xác định mục tiêu và 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh và vai trò của các chính sách marketing trong quá trình thực thi chiến lược tại doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng thực thi chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh thu hút vốn FDI tại KCN Nam Đình Vũ của Tập đoàn Sao Đỏ giai đoạn 2018–2020, chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
3. Đề xuất các giải pháp marketing cụ thể và kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện chính sách marketing, nâng cao hiệu quả thu hút đầu tư vào KCN Nam Đình Vũ đến năm 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các phương pháp, nội dung, quy trình và phương thức xây dựng, thực thi chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh thu hút vốn FDI vào KCN Nam Đình Vũ.
• Phạm vi không gian: KCN Nam Đình Vũ (Hải Phòng), hướng tới phân khúc khách hàng doanh nghiệp nước ngoài, trọng tâm là khu vực Châu Á.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2018–2020; dữ liệu điều tra sơ cấp thu thập vào tháng 11/2021; định hướng giải pháp đề xuất đến năm 2030.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào nhận dạng chiến lược kinh doanh, quản trị mục tiêu ngắn hạn, triển khai các chính sách marketing-mix (4P) và phân bổ nguồn lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược và marketing công nghiệp (B2B) làm nền tảng phân tích:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Tiếp cận quan điểm của Alfred Chandler (1962), Johnson & Scholes (1999), Ngô Kim Thanh (2014), Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015) về bản chất chiến lược, các bước triển khai chiến lược (thiết lập mục tiêu hàng năm, hoạch định chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa doanh nghiệp, phát triển lãnh đạo chiến lược) và mô hình 7S của McKinsey (1977).
• Lý thuyết Marketing công nghiệp và Marketing-mix: Tiếp cận lý thuyết hành vi mua của khách hàng công nghiệp gồm quy trình 6 bước (Nguyễn Thị Hoàng Yến, 2011) và phối thức marketing 4P (Trần Minh Đạo, 2013; Phạm Thị Huyền, 2019) bao gồm: phân đoạn thị trường, chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối (trực tiếp, gián tiếp) và chính sách xúc tiến thương mại.
• Cơ sở pháp lý chuyên ngành: Nghị định 29/2008/NĐ-CP và Nghị định 82/2018/NĐ-CP về quản lý khu công nghiệp, khu chế xuất và khu kinh tế; Luật Kinh doanh Bất động sản năm 2014.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp:
  • Phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp vào ngày 25/11/2021 đối với 4 nhà quản trị cấp cao của Tập đoàn Sao Đỏ, gồm: Tổng Giám đốc (ông Nguyễn Thành Phương), Trưởng phòng Kinh doanh (bà Trần Thị Tố Loan), Trưởng bộ phận Marketing (ông Vũ Tú Anh), và Trưởng phòng Kế hoạch đầu tư (ông Nguyễn Đình Bách).
  • Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi phát ra ngày 25/11/2021 tới 30 cán bộ công nhân viên và lãnh đạo Tập đoàn, thu về 28 phiếu hợp lệ phục vụ phân tích thống kê.
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018–2020 của Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Kinh doanh Tập đoàn Sao Đỏ; số liệu vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian, và phương pháp tổng hợp - logic nhằm nhận định các mối quan hệ nhân quả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số lý luận cơ bản về chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương I hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng:

• Phân định bản chất của chiến lược kinh doanh (gồm 3 loại hình: dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, tập trung hóa) và vai trò trung tâm của giai đoạn triển khai chiến lược trong quy trình quản trị chiến lược.
• Xác định cấu trúc của chính sách marketing trong mối quan hệ hữu cơ với chiến lược kinh doanh tổng thể: phân đoạn thị trường B2B, chính sách sản phẩm hạ tầng và dịch vụ khu công nghiệp, chính sách định giá thuê đất và phí dịch vụ hạ tầng, chính sách phân phối thông qua kênh trực tiếp hoặc trung gian xúc tiến đầu tư, và chính sách xúc tiến hỗn hợp.
• Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến chính sách marketing: môi trường vĩ mô (chính trị - pháp luật, tự nhiên, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường vi mô (nhà cung cấp, trung gian marketing, đối thủ cạnh tranh, khách hàng công nghiệp, công chúng, nguồn lực tài chính, nhân sự, năng lực thương hiệu nội bộ).

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Sao Đỏ

Chương II đi sâu khảo sát thực tiễn hoạt động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Sao Đỏ (vốn điều lệ 486 tỷ đồng, trụ sở tại Hải Phòng) và dự án trọng điểm KCN Nam Đình Vũ với quy mô 1.329 ha tại trung tâm Khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải.

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018–2020 của Tập đoàn:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2018 (VNĐ)	Năm 2019 (VNĐ)	Năm 2020 (VNĐ)
Doanh thu thuần bán hàng & CCDV	38.472.611.633	44.202.085.974	57.994.998.994
Giá vốn hàng bán	12.314.464.342	16.219.043.549	22.997.028.126
Lợi nhuận gộp	26.158.147.291	27.983.042.425	34.997.970.868
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	11.947.311.005	8.045.796.598	28.622.099.578
Lợi nhuận sau thuế TNDN	8.992.332.468	6.312.378.343	27.337.740.315

Doanh thu thuần tăng trưởng liên tục (tăng 15% năm 2019 và tăng 31% năm 2020) khi giai đoạn 1 (diện tích ~138 ha) đi vào khai thác. Lợi nhuận sau thuế năm 2019 giảm 30% do phát sinh lỗ từ hoạt động thanh lý tài sản, vật tư nhưng tăng trưởng mạnh đạt 27,33 tỷ đồng vào năm 2020.

Thực trạng thu hút đầu tư và tỷ lệ lấp đầy tại KCN Nam Đình Vũ:

Phân khu chức năng	Quy mô quy hoạch (ha)	Diện tích đã cho thuê GĐ 1 (ha)	Tỷ lệ lấp đầy GĐ 1 (%)
Đất công nghiệp	917,00 (Toàn khu) / 102,53 (GĐ 1)	17,13	16,71%
Đất kho bãi / logistics	81,51 (GĐ 1)	31,50	38,65%
Đất cảng biển	65,47 (GĐ 1)	65,47	100,00%
Đất khu cảng dầu khí	31,01 (GĐ 1)	31,01	100,00%

Tổng số vốn thu hút qua ký hợp đồng lũy kế giai đoạn 2018–2020 đạt 2.271,77 tỷ đồng với 31 doanh nghiệp (năm 2018: 6 DN; năm 2019: 8 DN; năm 2020: 17 DN).

Thực trạng triển khai phối thức Marketing (4P):

• Phân đoạn thị trường: Tập trung vào các nhà đầu tư Châu Á, chia theo 4 nhóm nhu cầu: kinh doanh cảng biển (tiếp cận ICT, Cảng Đoan Xá, Transvina), kho bãi logistics (hơn 120 đơn vị như Bee Logistic, Sotrans, PSL, BW Industrial Development), kinh doanh xăng dầu khí hóa lỏng (Petrolimex, City Gas), và sản xuất công nghiệp đa ngành.
• Chính sách sản phẩm: Phân khu đa dạng nhưng tiến độ hoàn thiện đồng bộ hạ tầng kỹ thuật phụ trợ (cây xanh, vỉa hè, kết nối xử lý nước thải, rác thải) còn chậm.
• Chính sách giá: Áp dụng mức giá cạnh tranh trực tiếp với các KCN lân cận (KCN DeepC, VSIP, Nam Cầu Kiền, Tràng Duệ với mức giá 80–110 USD/m²). Đơn giá cụ thể của Nam Đình Vũ: Phân khu Cảng biển & Hậu cần cảng 68–70 USD/m² (chiết khấu 0,5%); Phân khu Cảng dầu khí 70–80 USD/m² (chiết khấu 1%); Phân khu Phi thuế quan 90–100 USD/m² (chiết khấu 1%); Phân khu Công nghiệp 68–70 USD/m² (chiết khấu 0,5%). Khách hàng đầu tiên hoặc thanh khoản cao được giảm 1–2 USD/m².
• Chính sách phân phối: Kết hợp kênh trực tiếp (bộ phận marketing tiếp cận Vụ Quản lý Khu kinh tế, Trung tâm xúc tiến đầu tư phía Bắc, Đại sứ quán và Tham tán đầu tư Việt Nam tại Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ) và kênh gián tiếp (VCCI, Diễn đàn ngoại giao kinh tế trực tuyến thuộc Bộ Ngoại giao, các công ty tư vấn môi giới bất động sản FDI).
• Chính sách xúc tiến thương mại: Tuyên truyền trên Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng (THP); đăng tin chuyên sâu trên Báo Đầu tư, Tạp chí Vietnam Construction Integration & Development, VnEconomy; duy trì website; tài trợ hoạt động xã hội (chương trình "Thứ 7 xanh - Think green, live clean", "Hành trình đỏ kết nối dòng máu Việt").

Đánh giá của cán bộ công nhân viên về mục tiêu ngắn hạn: Khảo sát 28 nhân sự nội bộ cho thấy 71,4% đánh giá mục tiêu rất phù hợp, 25% đánh giá khá phù hợp và 3,6% đánh giá bình thường.

Chương III: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Sao Đỏ

Chương III xác định định hướng phát triển đến năm 2030: duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 14–15%/năm, quy mô lao động tăng 50–100 người/năm, nâng tỷ lệ lấp đầy KCN lên 75% và tỷ trọng khách hàng nước ngoài đạt 55%.

Các nhóm giải pháp và kiến nghị gồm:

• Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Đẩy nhanh tiến độ thi công hạ tầng kỹ thuật giai đoạn 2; xây dựng sẵn sàng các nhà xưởng tiêu chuẩn, kho bãi xây sẵn cho thuê nhằm đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp vừa và nhỏ; hoàn thiện cảnh quan môi trường và hệ thống tiện ích phụ trợ tại chỗ (hải quan, kho vận, ngân hàng).
• Hoàn thiện chính sách giá: Xây dựng cơ chế giá thuê đất linh hoạt theo diện tích và tiến độ thanh toán; ban hành khung biểu phí dịch vụ bảo dưỡng, xử lý nước thải minh bạch; mở rộng biên độ chiết khấu cho các tập đoàn đa quốc gia có tính chất dẫn dắt chuỗi cung ứng.
• Hoàn thiện kênh phân phối và xúc tiến: Đa dạng hóa mạng lưới đối tác tư vấn đầu tư quốc tế; chủ động tham gia hội chợ xúc tiến thương mại tại các thị trường trọng điểm (Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan); nâng cấp cổng thông tin điện tử đa ngôn ngữ hỗ trợ tra cứu trực tuyến tình trạng mặt bằng KCN.
• Kiến nghị với cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương: Kiến nghị Chính phủ và UBND thành phố Hải Phòng đẩy nhanh tiến độ các công trình hạ tầng kỹ thuật giao thông ngoài hàng rào (đường ô tô Tân Vũ – Lạch Huyện, Cảng nước sâu Lạch Huyện); đơn giản hóa thủ tục cấp Giấy chứng nhận đầu tư (GCNĐT) và Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất (GCNQSDĐ) cho nhà đầu tư thứ cấp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính:

• Hệ thống hóa thực trạng kinh doanh và tài chính của Tập đoàn Sao Đỏ giai đoạn 2018–2020: Doanh thu thuần đạt 57,99 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 27,33 tỷ đồng vào năm 2020.
• Xác định chi tiết mức độ lấp đầy giai đoạn 1 của KCN Nam Đình Vũ: Phân khu cảng biển và cảng dầu khí đạt 100% diện tích cho thuê; trong khi đất kho bãi mới đạt 38,65% và đất công nghiệp đạt 16,71%.
• Chỉ ra các điểm nghẽn trong triển khai marketing 4P: Tiến độ đồng bộ hạ tầng kỹ thuật nội khu chậm; phụ thuộc nhiều vào tiến độ các dự án giao thông đối ngoại ngoài hàng rào; các hoạt động xúc tiến đầu tư quốc tế chưa bao phủ sâu các thị trường mục tiêu ngoài khu vực truyền thống.

Đóng góp của đề tài:

• Về mặt lý luận: Cụ thể hóa khung lý thuyết quản trị chiến lược và marketing hỗn hợp 4P vào phân ngành bất động sản khu công nghiệp – một lĩnh vực B2B có chu kỳ đầu tư dài hạn và giá trị giao dịch lớn.
• Về mặt thực tiễn: Đây là công trình nghiên cứu chuyên sâu độc lập đầu tiên gắn liền với trường hợp cụ thể của Tập đoàn Sao Đỏ và KCN Nam Đình Vũ tại Hải Phòng, cung cấp luận cứ thực chứng và hệ thống giải pháp marketing khả thi cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thu hút dòng vốn FDI.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

• Phạm vi dữ liệu thứ cấp phân tích tài chính và kết quả kinh doanh mới chỉ bao quát giai đoạn 3 năm (2018–2020).
• Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (30 phiếu phát ra, thu về 28 phiếu hợp lệ từ nội bộ cán bộ công nhân viên và 4 cán bộ quản lý), chưa thực hiện khảo sát diện rộng trực tiếp đối với các nhà đầu tư FDI thứ cấp ngoài doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi đánh giá số liệu giai đoạn sau năm 2020 dưới tác động phục hồi sau đại dịch Covid-19 và xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu.
• Thực hiện các nghiên cứu định lượng chuyên sâu về mức độ hài lòng và các tiêu chí ra quyết định thuê đất của các nhà đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại KCN Nam Đình Vũ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên khảo dành cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh doanh thương mại nghiên cứu về marketing công nghiệp (B2B) và quản trị thực thi chiến lược.
• Các nhà quản trị, chuyên viên phát triển dự án và chuyên viên xúc tiến đầu tư tại các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, khu kinh tế.
• Các phần đáng tham khảo: Bảng tổng hợp số liệu tài chính - kinh doanh thực tế (Bảng 2.1), phân tích cạnh tranh định vị giá thuê KCN tại Hải Phòng (Hình 2.3, Bảng 2.7), và quy trình phối hợp kênh phân phối xúc tiến đầu tư FDI (Hình 2.4, Hình 2.5).

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vị trí địa lý và quy mô quy hoạch tổng thể của KCN Nam Đình Vũ có đặc điểm gì nổi bật?

• Trả lời: Dự án có quy mô 1.329 ha, tọa lạc tại trung tâm Khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải (Hải Phòng), tiếp giáp đường ô tô Tân Vũ – Lạch Huyện (0 km), cách sân bay quốc tế Cát Bi 2 km, cao tốc Hà Nội – Hải Phòng 3 km, cảng nước sâu Lạch Huyện 5 km và trung tâm Hải Phòng 10 km. Phân khu cảng có vùng quay trở tàu rộng 300 m tiếp nhận tàu tải trọng tới 40.000 DWT.

Câu hỏi 2: Kết quả kinh doanh và lợi nhuận của Tập đoàn Sao Đỏ thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2018–2020?

• Trả lời: Doanh thu thuần tăng đều qua các năm: 38,47 tỷ đồng (2018), 44,20 tỷ đồng (2019) và 57,99 tỷ đồng (2020). Lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 8,99 tỷ đồng, năm 2019 giảm xuống 6,31 tỷ đồng (do lỗ từ thanh lý tài sản, vật tư) và năm 2020 tăng trưởng đạt 27,34 tỷ đồng.

Câu hỏi 3: Tỷ lệ lấp đầy diện tích giai đoạn 1 (138 ha) tại các phân khu chức năng của KCN Nam Đình Vũ đạt mức bao nhiêu tính đến năm 2020?

• Trả lời: Phân khu Đất cảng (65,47 ha) và Đất khu dầu khí (31,01 ha) đều đạt tỷ lệ lấp đầy 100%. Phân khu Đất kho bãi đã cho thuê 31,50/81,51 ha (đạt 38,65%), trong khi Phân khu Đất công nghiệp mới cho thuê được 17,13/102,53 ha (đạt 16,71%).

Câu hỏi 4: Chính sách định giá cho thuê đất tại các phân khu của KCN Nam Đình Vũ được quy định như thế nào?

• Trả lời: Đơn giá thuê đất tại Khu Cảng biển & Hậu cần cảng là 68–70 USD/m² (chiết khấu 0,5%); Khu Cảng dầu khí là 70–80 USD/m² (chiết khấu 1%); Khu Phi thuế quan là 90–100 USD/m² (chiết khấu 1%); Khu Công nghiệp là 68–70 USD/m² (chiết khấu 0,5%). Khách hàng đầu tiên đầu tư hoặc có khả năng thanh khoản cao được áp dụng chính sách giảm từ 1–2 USD/m².

Câu hỏi 5: Tác giả đã sử dụng cỡ mẫu điều tra sơ cấp như thế nào để phục vụ đánh giá thực trạng?

• Trả lời: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 4 cán bộ quản lý cấp cao vào ngày 25/11/2021 (gồm Tổng Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng bộ phận Marketing, Trưởng phòng Kế hoạch đầu tư) và phát 30 phiếu điều tra tới cán bộ công nhân viên, thu về 28 phiếu hợp lệ để thống kê mức độ phù hợp của các mục tiêu ngắn hạn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thu Hà đã phân tích thực trạng thực thi chính sách marketing trong chiến lược kinh doanh thu hút vốn đầu tư FDI tại KCN Nam Đình Vũ của Tập đoàn Sao Đỏ giai đoạn 2018–2020. Dựa trên nguồn dữ liệu tài chính nội bộ, phỏng vấn chuyên gia và khảo sát thực tế, tác giả đã phản ánh bức tranh hoạt động kinh doanh, chỉ rõ mức độ lấp đầy thực tế tại từng phân khu và các hạn chế trong việc triển khai phối thức 4P. Hệ thống giải pháp được xây dựng đồng bộ từ hoàn thiện hạ tầng, điều chỉnh chính sách giá, mở rộng kênh xúc tiến ngoại giao đến kiến nghị hoàn thiện hạ tầng giao thông đối ngoại, cung cấp cơ sở tham khảo cho công tác quản trị và xúc tiến đầu tư bất động sản công nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 Nghị định 29 NĐ-CP ngày 14 tháng 03 năm 2008 quy định về khu công nghiệp, khu chế xuất và khu kinh tế: 1] Khu công nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp và thực hiện các dịch vụ cho sản xuất công nghiệp. có ranh giới địa lý xác định, được thành lập theo điều kiện. trình tự và thủ tục quy định tại Nghị định này. Khu chế xuất là khu công nghiệp chuyên sản xuất hàng xuất khâu.

thực hiện dịch vụ cho sản xuất hàng xuất khâu và hoạt động xuất khâu, có ranh giới địa lý xác định, được thành lập theo điều kiện, trình tự và thủ tục áp dụng đối với khu công nghiệp quy định tại Nghị định này. Khu công nghiệp, khu chế xuất được gọi chung là khu công nghiệp, trừ trường hợp quy định cụ thê. Sự khác nhau giữa khu công nghiệp và khu chế xuất Tuy giữa khu công nghiệp và khu chế xuất cơ bản có nhiều sự giống nhau song vẫn tồn tại một vài điểm khác nhau như: Khu chế xuất xây dựng đề thu hút các đơn vị sản xuất sản phẩm xuất khâu, còn khu công nghiệp được mở ra với tất cả các ngành công nghiệp, kê cả sản xuất hàng xuất khâu và tiêu thu trong nước. Do vậy khu công nghiệp có thể bao gồm cả DN chế xuất.

Các công ty 100% vốn trong nước có thê được vào khu công nghiệp, khác với khu chế xuất chỉ liên kết với các công ty vốn nước ngoài. Các công ty sản xuất kinh doanh trong khu công nghiệp sẽ được hưởng một số ưu đãi nhất định. Trong đó, đặc biệt ưu đãi đối với những hăng sản xuất hàng xuất khẩu, do đó những hãng này mà năm trong khu chế xuất và cũng sẽ được hưởng ưu đãi trong khu công nghiệp. Marketing cong nghiép a.

Khái niệm Marketing công nghiệp và khách hàng công nghiệp Theo Nguyễn Thị Hoàng Yến (2011): '°Marketing công nghiệp là những hoạt động marketing nham vào việc bán các loại hàng hóa/dịch vụ cho các doanh nghiệp hay tô chức đề sử dụng trực tiếp hay gián tiếp vào hoạt động của họ”. Cũng theo cách tiếp cận của Nguyễn Thị Hoàng Yến (2011): “Khách hàng công nghiệp là các tô chức có nhu cầu mua sắm cho các hoạt động và quá trình sản xuất của tô chức._ Quá trình quyết định mua của khách hàng công nghiệp 12 Mô tả khái quát Xác định các đặc Tìm kiếm người nhu cầu tính của H2 cung ứng | Yêu cầu Lựa chọn nhà Làm thủ tục Đánh giá kết chào hàng cung ứng đặt hàng quả thực hiện Hình 1. Quá trình quyết định mua của khách hàng Nguồn: Nguyễn Thị Hoàng Yến (2011) LI. Một số lý thuyết có liên quan 1.

Lý thuyết về Marketing-mix a. Khái niệm Nhận biết được tầm quan trọng của Marketing - mix đối với sự sống còn của DN vì vậy đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về nó. Tiêu biêu trong đó phải kê đến: Theo Phạm Thị Huyền (2019): “Marketing mix hay marketing hỗn hợp là tập hợp các công cụ mà marketing sử dụng nhăm thực hiện mục tiêu của mình”. Theo nghiên cứu của Trần Minh Đạo (2013): “Marketing mix là tập hợp các công cụ Marketing bao gém: san pham (Product), gid (Price), phan phối (Place), xúc tiến (Promotion) ma DN str dung cho tung thi trường mục tiêu trong những hoàn cảnh cụ thê.

Tom lai, Marketing — mix được xem như là những giải pháp mang tính chiến thuật, các công cụ Marketing được phối hợp với nhau thành một thê thống nhất đề ứng phó với những thay đối trên thị trường.