Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp hóa chất giữ vai trò là một trong những ngành kinh tế then chốt tại Việt Nam, đảm nhiệm chức năng cung ứng nguồn nguyên liệu đầu vào thiết yếu cho các lĩnh vực sản xuất tiêu dùng như dệt may, da giày, phân bón, sơn, mực in và chất tẩy rửa. Theo số liệu thống kê được tác giả trích dẫn trong văn bản, vào năm 2014, giá trị sản xuất công nghiệp của toàn ngành hóa chất đạt trên 270 nghìn tỷ đồng, chiếm 16,8% tổng giá trị sản xuất công nghiệp và đóng góp 6,5% vào GDP quốc gia. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành giai đoạn 2010 – 2014 đạt 19,25% và được dự báo duy trì ở mức 17,49% trong giai đoạn 2014 – 2018. Bước sang năm 2019, số liệu từ Tổng cục Hải quan ghi nhận kim ngạch nhập khẩu hóa chất và sản phẩm hóa chất trong 10 tháng đầu năm đạt 8,71 tỷ USD, tăng 3,8% so với cùng kỳ năm trước. Đồng thời, số lượng doanh nghiệp chuyên ngành dệt nhuộm có sự gia tăng nhanh chóng (năm 2016 có 1.335 doanh nghiệp, tăng 334 đơn vị so với năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân 8,66%/năm).

Thực tế này dẫn đến áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị cung ứng vật tư dệt may. Bên cạnh việc kiện toàn nhân sự, quy trình bán hàng được xác định là nhân tố then chốt quyết định khả năng kiểm soát chi phí, mở rộng thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài khóa luận tập trung phân tích thực trạng và xây dựng các giải pháp hoàn thiện quy trình bán hàng tại Công ty TNHH NART – một doanh nghiệp thương mại chuyên nhập khẩu và phân phối thiết bị, hóa chất dệt may.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể qua 4 nội dung:

  1. Tìm hiểu về công ty, nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động bán hàng.
  2. Tìm hiểu và phân tích quy trình bán hàng thực tế đang áp dụng tại công ty.
  3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động bán hàng của đơn vị.
  4. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng cho doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình và hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH NART.
  • Phạm vi không gian: Văn phòng kinh doanh của Công ty TNHH NART (số 12 đường số 4, quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Quá trình khảo sát thực địa được thực hiện từ tháng 02/2020 đến tháng 05/2020; các dữ liệu thứ cấp về tài chính, kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2017 đến 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu chuyên ngành quản trị bán hàng và marketing thương mại:

  • Khái niệm và bản chất hoạt động bán hàng: Tiếp cận quan điểm của Minh Lan (2019) về các chiến thuật tương tác khách hàng, đàm phán, giao hàng, thanh toán và đánh giá hiệu suất; quan điểm của Dân (2018) về vai trò của hoạt động bán hàng trong việc phản ánh sự chấp nhận của thị trường và thúc đẩy chu chuyển vốn.
  • Phân loại hình thức bán hàng: Áp dụng hệ thống phân loại của Min (2019) căn cứ theo địa điểm giao nhận (tại kho, tại cửa hàng, tận đơn vị tiêu dùng), theo khâu lưu chuyển (bán buôn, bán lẻ), theo phương thức bán (hợp đồng, đấu giá, xuất khẩu), theo mối quan hệ thanh toán (mua đứt bán đoạn, trả góp) và theo đối tượng mua hàng (tiêu dùng, công nghiệp, thương mại, xuất khẩu).
  • Quy trình bán hàng chuẩn trong doanh nghiệp B2B: Kế thừa mô hình quy trình bán hàng 10 bước của tác giả Châu (2019) và tài liệu đào tạo Grow Steak (bao gồm: Xác định khách hàng tiềm năng, Đánh giá khách hàng, Kết nối, Xác định vấn đề và nhu cầu, Trình bày sản phẩm, Nghiên cứu lý do phản đối, Đề xuất, Chốt đơn, Cung cấp sản phẩm/dịch vụ, Bán hàng chéo/gia tăng).
  • Mạng lưới và lực lượng bán hàng: Lý thuyết thiết lập mạng lưới bán hàng của Tuyến (2013) theo phương pháp "vết dầu loang" hoặc "điểm hàng"; khái niệm lực lượng bán hàng (sales force), cấu trúc tổ chức bán hàng (theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo chức năng) theo tài liệu của Nhi (2019).
  • Khung phân tích bổ trợ: Phân tích phối thức tiếp thị 4P (Product, Price, Place, Promotion) và ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nhằm định hình giải pháp chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tham gia trực tiếp vào các hoạt động nghiệp vụ tại Phòng Kinh doanh để tổng hợp sổ sách kinh doanh, hóa đơn, báo cáo tài chính nội bộ của Công ty TNHH NART giai đoạn 2017 – 2019; khai thác tài liệu chuyên ngành, giáo trình đại học và thông tin thống kê từ Internet, Tổng cục Hải quan, Hiệp hội VECEA.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp nhân viên và cán bộ quản lý tại các phòng ban, trọng tâm là đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh số liệu: Xử lý chuỗi số liệu tài chính qua các năm (2017 so với 2018, 2018 so với 2019) nhằm đánh giá biến động tỷ đối, tốc độ tăng trưởng của doanh thu, chi phí, lợi nhuận, quy mô tài sản và cơ cấu nguồn vốn.
  • Nguồn dữ liệu sử dụng: Trích xuất từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng cân đối Kế toán (tài sản – nguồn vốn), Báo cáo cơ cấu lao động do Phòng Kế toán và Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH NART cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH NART

Chương 1 trình bày toàn diện về cơ sở pháp lý, quá trình hình thành, định hướng phát triển và mô hình tổ chức của doanh nghiệp:

  • Thông tin pháp lý: Công ty TNHH NART (tên giao dịch: NART CO.LTD), mã số thuế 0312945060, thành lập với vốn điều lệ 2.000.000.000 VNĐ (Hai tỷ đồng), do ông Võ Đình Duy làm Giám đốc. Trụ sở chính đặt tại Tầng 14, Tòa nhà HM Town, 412 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh; văn phòng kinh doanh đặt tại Tầng 3, Tòa nhà HHP, 18 A4, Phường 12, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh.
  • Lĩnh vực kinh doanh: Doanh nghiệp hoạt động thương mại nhập khẩu và phân phối độc quyền máy móc, thiết bị và hóa chất chuyên dùng cho ngành dệt may, thời trang, dệt nhuộm, wash denim, jeans. Doanh nghiệp là đại diện độc quyền máy móc của các hãng TOLKAR (Thổ Nhĩ Kỳ), METOD (Thổ Nhĩ Kỳ); phân phối độc quyền hóa chất và thuốc nhuộm của các thương hiệu TLP International (Hà Lan), RUNTU, EVERLIGHT, JINBEST.
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật: Doanh nghiệp sở hữu hệ thống kho bãi chuyên dụng gồm một kho chứa hóa chất diện tích 500 m² tại huyện Hóc Môn và một kho chứa mẫu thử hóa chất diện tích 200 m² tại huyện Bình Chánh.
  • Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình bộ máy trực tuyến – chức năng. Đứng đầu là Ban Giám đốc (Giám đốc và Trợ lý Giám đốc), trực tiếp chỉ đạo 5 phòng chức năng:
    1. Phòng Kinh doanh: Gồm 3 bộ phận chuyên trách (Mua – Bán hàng, Quản lý Kho, Dự án).
    2. Phòng Marketing: Gồm bộ phận Nghiên cứu thị trường và Phát triển thương hiệu.
    3. Phòng Kế toán: Thực hiện công tác tài chính, kiểm soát dòng tiền, hạch toán và theo dõi nợ.
    4. Phòng Hành chính – Nhân sự: Gồm bộ phận Hành chính và bộ phận Nhân sự.
    5. Phòng Kỹ thuật: Phụ trách kiểm tra vận hành máy móc, hỗ trợ xử lý kỹ thuật quy trình sử dụng hóa chất và kết nối đội ngũ chuyên gia từ Thổ Nhĩ Kỳ sang bảo trì thiết bị.
  • Phân tích thuận lợi và thách thức: Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nên linh hoạt trong thích ứng thị trường ngách và chi phí hạ tầng thấp. Tuy nhiên, doanh nghiệp đối mặt với hạn chế về tiềm lực tài chính cho quảng bá, uy tín thương hiệu chưa vượt trội so với các đối thủ thâm niên, và đặc biệt là rủi ro trong công tác vận chuyển, bảo quản hóa chất đặc thù nhằm bảo đảm an toàn kỹ thuật.

Chương 2: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng

Chương 2 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực trạng:

  • Bản chất và vai trò của bán hàng: Khẳng định bán hàng là khâu cuối cùng trong chu kỳ kinh doanh, quyết định sự hoàn vốn và hiện thực hóa giá trị hàng hóa. Bán hàng cung cấp thông tin phản hồi từ người mua về thị hiếu, cung - cầu, giúp doanh nghiệp hoàn thiện danh mục sản phẩm.
  • Phân loại chi tiết các hình thức bán hàng: Phân tích ưu - nhược điểm của các hình thức giao hàng tại kho, bán qua cửa hàng và bán tận đơn vị tiêu dùng; so sánh bán buôn và bán lẻ; phân tích các phương thức giao dịch theo hợp đồng, bán hàng trả góp, mua đứt bán đoạn.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng:
    • Yếu tố khách quan: Môi trường kinh tế vĩ mô, biến động cung - cầu ngành dệt may, khung khổ pháp luật hóa chất, và tính chất cạnh tranh từ các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm tương đương.
    • Yếu tố chủ quan: Tiềm lực tài chính, năng lực của đội ngũ nhân sự kinh doanh, tài sản vô hình (uy tín thương hiệu, quan hệ ngoại giao của lãnh đạo), chất lượng và giá cả sản phẩm, chính sách giao hàng và phương thức thanh toán.
  • Quy trình bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng: Trình bày chi tiết chu trình 10 bước của nghiệp vụ bán hàng doanh nghiệp (B2B); nêu các phương pháp thiết lập mạng lưới ("vết dầu loang" và "điểm hàng"); phân loại cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí địa lý, sản phẩm, phân khúc khách hàng hoặc chức năng.

Chương 3: Thực trạng hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH NART

Chương 3 tập trung phân tích số liệu thứ cấp và nghiệp vụ thực tế tại Công ty TNHH NART trong giai đoạn 2017 – 2019:

  • Kết quả kinh doanh tổng quát: Hoạt động kinh doanh ghi nhận mức tăng trưởng liên tục về quy mô doanh số lẫn lợi nhuận sau thuế.
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Tăng trưởng 2018/2017 (%) Tăng trưởng 2019/2018 (%)
Tổng doanh thu 10.785 triệu đ* 22.624 triệu đ* 32.637 triệu đ* +109,77% (209,77% so với 2017) +51,97% (151,97% so với 2018)
Chi phí 8.916 triệu đ* 21.980 triệu đ* 27.559 triệu đ* +146,53% (246,53% so với 2017) +58,81% (158,81% so với 2018)
Lợi nhuận sau thuế 1.495 triệu đ* 3.588 triệu đ* 3.961 triệu đ* +140,00% (gấp ~2,4 lần) +10,40% (gấp ~1,6 lần)
Số lượng khách hàng 21 khách hàng 57 khách hàng 125 khách hàng +171,43% (gấp ~2,7 lần) +119,30% (gấp ~2,2 lần)

(Ghi chú: Đơn vị tính biểu đồ tài chính quy đổi theo hệ số báo cáo nội bộ).

  • Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn:
    • Tổng tài sản năm 2018 tăng gấp 1,1 lần so với năm 2017; năm 2019 tiếp tục tăng gấp 1,2 lần so với 2018 (đạt 12.043 triệu đồng), xuất phát từ việc đầu tư tăng lượng hàng tồn kho dự trữ và phương tiện vận chuyển.
    • Vốn chủ sở hữu tăng trưởng bền vững: năm 2018 đạt 117,37% so với 2017 và năm 2019 đạt 129,90% so với 2018 (đạt 4.388 triệu đồng), giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ tự chủ tài chính. Công ty hoàn toàn không phát sinh chi phí lãi vay trong suốt giai đoạn nghiên cứu.
  • Cơ cấu nguồn nhân lực: Tính đến năm 2019, tổng số lao động là 29 người, 100% đạt trình độ học vấn từ đại học trở lên.
STT Vị trí chuyên môn Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Trình độ đào tạo
1 Giám đốc 1 3,45% Thạc sĩ
2 Trợ lý Giám đốc 1 3,45% Đại học
3 Nhân viên kinh doanh 18 62,06% Đại học
4 Nhân viên kế toán 3 10,34% Đại học
5 Nhân viên hành chính – nhân sự 2 6,90% Đại học
6 Nhân viên marketing 2 6,90% Đại học
7 Nhân viên kỹ thuật 2 6,90% Đại học
Tổng Toàn công ty 29 100,00% 1 Thạc sĩ, 28 Đại học
  • Thực trạng thực hiện các chính sách kinh doanh (4P):
    • Chính sách sản phẩm: Danh mục sản phẩm chia làm hai mảng chính. Máy móc gồm máy wash, máy sấy, máy in 3D, máy phun thuốc tím, máy mài. Hóa chất dệt nhuộm gồm chất chống giãn sợi thun, chất chống thấm, hồ mềm nước hoa, chất kháng khuẩn, chất đều màu. Doanh nghiệp áp dụng chính sách cung cấp mẫu thử nghiệm miễn phí và hỗ trợ đưa chuyên gia Thổ Nhĩ Kỳ sang bảo trì máy.
    • Chính sách giá: Chi phí giá vốn mua hàng chiếm 85% giá bán ra. Máy móc từ TOLKAR và METOD giúp khách hàng giảm hao phí nguyên vật liệu, thời gian và nhân công tới 60% (giá trị tiết kiệm trong 3 – 4 tháng tương đương giá trị máy); hóa chất giúp rút ngắn 15% thời gian xử lý kỹ thuật. Giá bán được điều chỉnh linh hoạt theo khoảng cách địa lý (khu vực TP.HCM thấp hơn các tỉnh phía Bắc do chênh lệch chi phí vận chuyển).
    • Chính sách phân phối (Place): Phân phối trực tiếp từ kho đến khách hàng nhà máy, chưa qua trung gian đại lý.
    • Chính sách xúc tiến (Promotion): Chủ yếu tập trung vào hoạt động bán hàng cá nhân của đội ngũ kinh doanh, chạy quảng cáo Google và tham gia gian hàng trưng bày máy móc tại các hội chợ, triển lãm ngành dệt may.
  • Quy trình bán hàng 6 bước thực tế tại công ty:
    • Bước 1: Tìm kiếm khách hàng (qua danh bạ nội bộ, trang Trang Vàng, website ngành).
    • Bước 2: Tiếp cận khách hàng (thiết lập cuộc hẹn trực tiếp).
    • Bước 3: Giới thiệu sản phẩm và báo giá.
    • Bước 4: Thuyết phục khách hàng (giải quyết các phản đối kỹ thuật, hỗ trợ test mẫu).
    • Bước 5: Chốt đơn (ký hợp đồng, lập hóa đơn, bàn giao vận chuyển).
    • Bước 6: Chăm sóc khách hàng (hỗ trợ sử dụng, bảo hành, tái ký hợp đồng).
  • Phương thức bán hàng áp dụng: Bán tận đơn vị tiêu dùng; Bán buôn qua kho (giao hàng trực tiếp tại kho hoặc điều động phương tiện chuyển hàng); Bán buôn vận chuyển thẳng (giao hàng trực tiếp tay ba từ nhà cung ứng hoặc chuyển hàng trực tiếp đến cơ sở khách hàng).
  • Hạn chế phát hiện: Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu (năm 2018 tăng 2,02 lần; năm 2019 tăng 1,58 lần); nguồn thu hoàn toàn phụ thuộc vào một kênh bán hàng duy nhất; quy trình bán hàng còn sơ khai, phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân của nhân viên sale mà chưa có hệ thống đánh giá tự động.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH NART

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và ma trận SWOT, nhóm tác giả đề xuất hệ thống các giải pháp cụ thể:

  • Hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu: Thiết lập thang giá linh hoạt dựa trên khối lượng mua và thời gian hợp đồng; mở rộng chính sách chiết khấu thanh toán nhanh và hoa hồng thương mại cho người mua hàng lớn.
  • Tối ưu hóa chính sách nhập hàng và quản lý tồn kho: Xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu định kỳ, tối ưu hóa mức tồn kho an toàn tại kho Hóc Môn và kho mẫu Bình Chánh nhằm giảm chi phí lưu kho và hạn chế rủi ro biến chất của hóa chất.
  • Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng: Chuẩn hóa quy trình phản hồi kỹ thuật; tăng cường tần suất kiểm tra định kỳ tình trạng máy móc sau bán hàng; phân loại nhóm khách hàng chiến lược (như FDC, T&T, Sơn Tùng, Thuận Phương) để có chính sách ưu đãi riêng biệt.
  • Mở rộng thị trường và mạng lưới chi nhánh: Thành lập thêm chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại khu vực phía Bắc nhằm khai thác các cụm công nghiệp dệt may, giảm thiểu chi phí tiếp cận và vận chuyển đường dài từ TP. Hồ Chí Minh.
  • Tái cấu trúc và đổi mới quy trình bán hàng: Nâng cấp quy trình bán hàng từ 6 bước hiện tại lên quy trình chuẩn B2B; đưa giai đoạn nghiên cứu phản đối kỹ thuật và phân tích nhu cầu chuyên sâu thành bước nghiệp vụ bắt buộc trước khi báo giá.
  • Phát triển lực lượng bán hàng và chính sách đãi ngộ: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh có nền tảng kỹ thuật ngành dệt nhuộm; tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ về kỹ năng đàm phán và kiến thức hóa chất mới; cải tiến quy chế lương, thưởng gắn trực tiếp doanh số với tỷ lệ thu hồi công nợ.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả dữ liệu thực tế:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ bức tranh tài chính và hoạt động thương mại của Công ty TNHH NART qua 3 năm (2017 – 2019): Doanh thu bán hàng năm 2018 tăng trưởng 109,77% so với 2017 và năm 2019 tăng 51,97% so với 2018. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 3.588 triệu đồng (tăng gấp 2,4 lần so với năm 2017) và năm 2019 đạt 3.961 triệu đồng (tăng gấp 1,6 lần so với năm 2018).
  • Số lượng khách hàng doanh nghiệp mở rộng từ 21 đơn vị (năm 2017) lên 57 đơn vị (năm 2018) và đạt 125 đơn vị (năm 2019), bao gồm các nhà máy dệt may quy mô lớn như FDC, T&T, Sơn Tùng, Thuận Phương.
  • Chứng minh tính hiệu quả kỹ thuật của danh mục sản phẩm: Thiết bị nhập khẩu độc quyền từ METOD và TOLKAR giúp khách hàng tiết kiệm đến 60% chi phí nguyên vật liệu, nhân công và thời gian; hóa chất chuyên dụng giúp rút ngắn 15% chu kỳ xử lý vải.
  • Nhận diện các điểm nghẽn quản trị: Tỷ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao (năm 2018 tăng gấp 2,02 lần; năm 2019 tăng gấp 1,58 lần), tỷ trọng giá vốn mua hàng chiếm tới 85% giá bán, cho thấy áp lực biên lợi nhuận lớn và sự phụ thuộc hoàn toàn vào đơn giá nhà cung ứng nước ngoài.

Về đóng góp thực tiễn của đề tài:

  • Phác họa chi tiết cấu trúc vận hành bán hàng B2B đặc thù trong ngành hóa chất - máy móc dệt may, một lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao kết hợp tư vấn thử nghiệm mẫu (test sample).
  • Đưa ra đề xuất cải tiến quy trình bán hàng 6 bước hiện hành thành chu trình chuyên nghiệp, kết hợp ma trận SWOT để định hình chiến lược mở rộng thị trường miền Bắc và tái cơ cấu chính sách khuyến khích lực lượng bán hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi số liệu phân tích tập trung chủ yếu vào chuỗi thời gian 2017 – 2019; thời gian khảo sát thực tế tương đối ngắn (từ tháng 02/2020 đến tháng 05/2020) do ảnh hưởng từ đợt bùng phát dịch Covid-19, dẫn đến việc quan sát trực tiếp các biến động thị trường trong giai đoạn tiếp theo còn giới hạn.
  • Đề tài tập trung vào một doanh nghiệp thương mại có quy mô vừa và nhỏ (vốn điều lệ 2 tỷ đồng, 29 nhân sự), các phân tích tài chính dựa trên dữ liệu kế toán nội bộ nên chưa so sánh đối chuẩn sâu rộng với các đối thủ cạnh tranh đầu ngành từ Trung Quốc hoặc châu Âu.
  • Nhóm tác giả tự nhận định trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn những giới hạn nhất định của sinh viên thực tập.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Nghiên cứu ảnh hưởng của việc gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu đối với việc nhập khẩu hóa chất dệt may trong giai đoạn hậu Covid-19.
  • Xây dựng mô hình định lượng đánh giá hiệu quả kinh tế (ROI) chi tiết cho phương án mở chi nhánh bán hàng tại thị trường phía Bắc.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị thực tiễn cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp phân tích thực trạng hoạt động bán hàng B2B, cơ cấu tổ chức bộ máy trực tuyến – chức năng, và cách thức xử lý chuỗi số liệu tài chính doanh nghiệp thương mại.
  • Doanh nghiệp phân phối vật tư kỹ thuật, hóa chất công nghiệp: Có thể tham khảo phương thức tổ chức hệ thống kho bãi đặc thù (kho hóa chất 500 m² và kho mẫu thử 200 m²), chính sách phân phối miễn phí tận nơi, quy trình đưa chuyên gia kỹ thuật hỗ trợ chạy thử máy móc, và phương thức quản lý đội ngũ kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn (trên 62% tổng nhân sự).
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản: Toàn bộ Chương 3, đặc biệt là quy trình bán buôn hàng hóa qua kho và bán buôn vận chuyển thẳng (hình thức giao tay ba), cùng các bảng phân tích cơ cấu tài chính, nhân sự và chính sách giá trong môi trường B2B.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH NART kinh doanh những mặt hàng chính nào và đại diện cho các thương hiệu nào? Công ty hoạt động thương mại nhập khẩu và phân phối độc quyền máy móc, thiết bị và hóa chất cho ngành dệt may, jeans, wash và nhuộm. Về máy móc, công ty đại diện độc quyền cho hai hãng sản xuất của Thổ Nhĩ Kỳ là TOLKAR và METOD. Về hóa chất và thuốc nhuộm, công ty phân phối độc quyền sản phẩm của TLP International (Hà Lan), cùng các thương hiệu RUNTU, EVERLIGHT và JINBEST.

2. Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH NART có đặc điểm gì nổi bật? Tính đến năm 2019, công ty có tổng cộng 29 nhân sự với 100% đạt trình độ đại học trở lên (1 Thạc sĩ là Giám đốc và 28 Cử nhân/Kỹ sư). Trong đó, lực lượng bán hàng (nhân viên kinh doanh) chiếm tỷ trọng áp đảo với 18 người, tương đương 62,06% tổng số lao động toàn công ty.

3. Khách hàng sử dụng máy móc và hóa chất của NART đạt được những lợi ích kinh tế - kỹ thuật cụ thể nào? Khách hàng trang bị máy móc của TOLKAR và METOD do NART cung ứng có thể giảm hao phí nguyên vật liệu, nhân công và thời gian đến 60%, trong đó giá trị hao phí tiết kiệm được trong vòng 3 đến 4 tháng tương đương giá trị đầu tư máy. Đối với hóa chất dệt nhuộm, thời gian xử lý kỹ thuật của khách hàng giảm được 15% so với quy trình thông thường.

4. Quy trình bán hàng thực tế tại Công ty TNHH NART gồm những bước nào? Quy trình bán hàng tại NART gồm 6 bước: (1) Tìm kiếm khách hàng qua danh sách nội bộ hoặc cổng thông tin Internet; (2) Tiếp cận khách hàng và thiết lập cuộc hẹn; (3) Giới thiệu tính năng sản phẩm và gửi báo giá; (4) Thuyết phục khách hàng, giải đáp kỹ thuật và cung cấp mẫu thử; (5) Chốt đơn, ký hợp đồng và lập hóa đơn; (6) Chăm sóc khách hàng sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật vận hành.

5. Kết quả kinh doanh và tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn 2017 – 2019 biến động ra sao? Doanh thu tăng trưởng liên tục từ 10.785 triệu đồng (2017) lên 22.624 triệu đồng (2018) và 32.637 triệu đồng (2019); lợi nhuận sau thuế tăng từ 1.495 triệu đồng (2017) lên 3.961 triệu đồng (2019). Nguồn vốn chủ sở hữu tăng từ 2.993 triệu đồng lên 4.388 triệu đồng, giúp doanh nghiệp tự chủ nguồn vốn và hoàn toàn không phát sinh chi phí lãi vay trong suốt 3 năm.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Thạch Kim Ngân và Nguyễn Thị Thùy Trang đã phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH NART trong giai đoạn 2017 – 2019. Bằng việc kết hợp dữ liệu kế toán quản trị nội bộ với cơ sở lý thuyết bán hàng B2B, đề tài đã chỉ rõ những thành tựu về tăng trưởng quy mô khách hàng, doanh thu cũng như các điểm nghẽn về chi phí quản lý và quy trình tiếp cận thị trường. Các giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa quy trình bán hàng, nâng cao năng lực đội ngũ và mở rộng mạng lưới chi nhánh mang tính khả thi cao đối với các doanh nghiệp thương mại vật tư kỹ thuật quy mô vừa và nhỏ.