Luận án tiến sĩ kinh tế hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại dịch vụ trên địa bàn hà nội

Luận án tiến sĩ kinh tế nghiên cứu hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại dịch vụ tại Hà Nội.

• Tác giả: Trần Thị Hoàng Hà
• Người hướng dẫn: GS. Nguyễn Bách Khoa
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Thương mại
• Đề tài: Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội
• Loại tài liệu: luận án tiến sỹ kinh tế
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNVVN
• 1.1. Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ
• 1.2. Một số lý thuyết cơ sở của quản trị TTCL của DNVVN
• 1.3. Mô hình quá trình và phân định nội dung quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ
• 1.4. Nội dung cơ bản của quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ
• 1.5. Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ
• 1.6. Kinh nghiệm trong quản trị TTCL của các DNVVN trong và ngoài nước
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC Ở CÁC DNTM,DV NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Khái quát tình hình phát triển các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội
• 2.2. Quá trình phát triển DNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội nói riêng
• 2.3. Đánh giá chung vai trò của DNVVN Hà Nội
• 2.4. Đặc điểm TTCL và nhân tố ảnh hưởng đến TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ thành phố Hà Nội
• 2.5. Những vấn đề đặt ra đối với phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ thành phố Hà Nội trong mối quan hệ với thị trường của nó
• 2.6. Tình hình và những vấn đề đặt ra trong quản trị TTCL của một số DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội được chọn nghiên cứu điển hình
• 2.7. Phương pháp lựa chọn mẫu DNTM,DV vừa và nhỏ điển hình
• 2.8. Thực trạng quản trị TTCL của một số DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội được chọn nghiên cứu điển hình
• 2.9. Những vấn đề rút ra từ thực trạng quản trị TTCL của các doanh nghiệp được lựa chọn nghiên cứu điển hình
• 2.10. Phân tích thực trạng triển khai quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay
• 2.11. Phương pháp chọn mẫu điều tra tổng thể DNTM,DV vừa và nhỏ
• 2.12. Kết quả đánh giá tổng hợp quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ
• 2.13. Phân tích marketing chiến lược và định hình triết lý thị trường chiến lược của DNTM,DV vừa và nhỏ
• 2.14. Về nhận dạng, lựa chọn và định vị giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL của doanh nghiệp
• 2.15. Về phương thức đáp ứng TTCL của doanh nghiệp
• 2.16. Về đảm bảo và phát triển nguồn lực cho TTCL của doanh nghiệp
• 2.17. Đánh giá, kiểm tra, kiểm soát quản trị TTCL
• 2.18. Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ
• 2.19. Những thành công nổi bật và nguyên nhân
• 2.20. Những hạn chế chủ yếu và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNTM,DV VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020
• 3.1. Một số dự báo phát triển doanh nghiệp và thị trường DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội đến 2015 tầm nhìn 2020
• 3.2. Những thay đổi môi trường vĩ mô, thời cơ, thách thức với phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ thành phố Hà Nội, giai đoạn tới
• 3.3. Một số dự báo phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội đến 2015 tầm nhìn 2020
• 3.4. Một số dự báo phát triển thị trường TM,DV nói chung và thị trường DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội nói riêng đến 2015 tầm nhìn 2020
• 3.5. Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020
• 3.6. Xác lập các định hướng cơ bản phát triển TTCL và hoàn thiện quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020
• 3.7. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020
• 3.8. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội
• 3.9. Hoàn thiện các phương pháp phân tích trong lựa chọn và định hướng TTCL
• 3.10. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất quy trình, nội dung quản trị TTCL của doanh nghiệp
• 3.11. Nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị các công cụ đáp ứng TTCL của doanh nghiệp
• 3.12. Nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực quản trị TTCL của doanh nghiệp
• 3.13. Một số kiến nghị vĩ mô tạo môi trường kinh doanh thuận lợi và hài hòa cho quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội
• 3.14. Kiến nghị Bộ công thương và các bộ ngành trung ương, địa phương
• 3.15. Kiến nghị UBND và Sở ban ngành thành phố Hà Nội
• 3.16. Kiến nghị Hiệp hội DNVVN Hà Nội
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA NCS CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Quản trị thị trường chiến lược

Quản trị thị trường chiến lược là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN). Đối với các DNVVN tại Hà Nội, việc áp dụng quản trị thị trường chiến lược giúp họ tối ưu hóa quy trình kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần xác định rõ thị trường chiến lược của mình, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.

1.1. Khái niệm và vai trò

Quản trị thị trường chiến lược là quá trình vận dụng tư duy chiến lược vào quản lý thị trường, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Đối với các DNVVN, việc quản trị thị trường chiến lược không chỉ giúp duy trì khách hàng truyền thống mà còn mở rộng thị phần. Thị trường Hà Nội với sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược rõ ràng để tồn tại và phát triển.

1.2. Lý thuyết cơ bản

Các lý thuyết cơ bản về quản trị thị trường chiến lược bao gồm lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng, lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng, và lý thuyết cạnh tranh. Những lý thuyết này là nền tảng giúp các DNVVN xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh thị trường Hà Nội đầy biến động.

II. Thực trạng quản trị thị trường chiến lược tại Hà Nội

Các DNVVN tại Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị thị trường chiến lược. Mặc dù có sự gia tăng về số lượng doanh nghiệp, nhưng nhiều DNVVN vẫn gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển thị trường. Quản lý doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh chưa được tối ưu hóa dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao.

2.1. Phân tích thực trạng

Theo nghiên cứu, nhiều DNVVN tại Hà Nội chưa có chiến lược quản trị thị trường rõ ràng. Việc thiếu chiến lược marketing và tối ưu hóa quy trình đã khiến nhiều doanh nghiệp không thể cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ lớn. Thị trường Hà Nội với sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các DNVVN phải có chiến lược bài bản hơn.

2.2. Những vấn đề đặt ra

Một trong những vấn đề lớn nhất là thiếu nguồn lực để triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả. Nhiều DNVVN cũng chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của quản trị thị trường chiến lược, dẫn đến việc phát triển thị trường manh mún và không bền vững.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược

Để hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược, các DNVVN tại Hà Nội cần tập trung vào việc nâng cao năng lực quản trị, tối ưu hóa quy trình và xây dựng chiến lược marketing hiệu quả. Phát triển bền vững và tăng trưởng doanh thu là mục tiêu chính mà các doanh nghiệp cần hướng đến.

3.1. Nâng cao năng lực quản trị

Các DNVVN cần đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp. Việc áp dụng các công cụ quản trị hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.2. Xây dựng chiến lược marketing

Chiến lược marketing cần được xây dựng dựa trên phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng. Các DNVVN cần tập trung vào việc tạo ra giá trị khác biệt để thu hút và giữ chân khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh thị trường gay gắt tại Hà Nội.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO năm 2007) và trước sức ép nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài chính - suy thoái kinh tế toàn cầu giai đoạn 2008–2012, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ (DNTM,DV) tại Hà Nội phải đối mặt với bài toán sinh tồn gay gắt. Khu vực kinh tế này chiếm trên 95% tổng số doanh nghiệp của Thủ đô, giữ vai trò động lực đối với tăng trưởng kinh tế, giải quyết việc làm và lưu thông hàng hóa xã hội. Tuy nhiên, phần lớn các DNVVN vẫn vận hành theo phương thức kinh doanh manh mún, dựa vào cơ hội thương vụ ngắn hạn và thiếu một tư duy chiến lược dài hạn về thị trường.

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) trọng yếu được xác định: Trong khi các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler, Michael Porter (1980) hay David Aaker (2004) chủ yếu được thiết kế và kiểm chứng trên đối tượng các tập đoàn đa quốc gia có nguồn lực dồi dào và năng lực marketing cốt lõi hoàn chỉnh, thì mảng nghiên cứu về việc vận dụng tư duy chiến lược vào quản trị thị trường cho DNVVN ngành thương mại, dịch vụ tại các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam vẫn còn bị bỏ ngỏ. Các nghiên cứu trong nước trước đây của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và PGS.TS Nguyễn Hoàng Long (2004), TS. Phạm Thúy Hồng (2006) hay TS. Lê Công Sơn (2002) mới chỉ tiếp cận marketing thương mại hoặc quản trị DNVVN ở cấp độ chức năng, kỹ thuật tác nghiệp đơn lẻ mà chưa tích hợp thành một quy trình quản trị thị trường chiến lược (TTCL) mang tính hệ thống.

Luận án tập trung giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

1. Bản chất, quy trình và cấu trúc nội dung của quản trị TTCL trong các DNTM,DV vừa và nhỏ được cấu thành bởi những thành tố lý thuyết nào?
2. Thực trạng năng lực và hiệu suất thực thi quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn 2007–2012 đạt mức độ nào so với chuẩn đối sánh kỳ vọng?
3. Cần xác lập hệ thống giải pháp và mô hình công cụ nào nhằm hoàn thiện căn bản hoạt động quản trị TTCL của các doanh nghiệp này đến năm 2015, tầm nhìn 2020?

Khung lý thuyết của công trình được xây dựng trên sự tích hợp đa tầng giữa: Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng (Philip Kotler), Lý thuyết bậc thị trường và tiến động chuyển hóa khách hàng (GS.TS Nguyễn Bách Khoa), Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh (Michael Porter), và Khung quản trị thị trường chiến lược (David Aaker).

Phạm vi nghiên cứu được định vị cụ thể tại thị trường đô thị Hà Nội trong giai đoạn 5 năm đầy biến động (2007–2012), tập trung vào 5 phân ngành trụ cột: bán lẻ, bán buôn, xuất nhập khẩu, logistics thương mại và dịch vụ du lịch. Tác động của luận án thể hiện ở việc lượng hóa được hiện trạng đứt gãy trong tư duy thị trường dài hạn, cung cấp mô hình thực nghiệm và quy trình 4 bước chuẩn hóa giúp các DNVVN thoát khỏi bẫy "kinh doanh thương vụ", bảo toàn tệp khách hàng truyền thống và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

Literature Review và Positioning

Tổng quan tài liệu học thuật quốc tế và trong nước về quản trị chiến lược và marketing thương mại được phân chia thành ba dòng nghiên cứu chính:

Dòng thứ nhất là các lý thuyết nền tảng về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Khởi nguồn từ Peter Drucker (1954) với luận đề kinh điển: Quản trị doanh nghiệp thực chất là quản trị tương lai, mà quản trị tương lai chính là quản trị chiến lược. Igor Ansoff (1985) và Strickland (2001) đã chuẩn hóa cấu trúc hoạch định chiến lược kinh doanh. Michael Porter (1980) xác lập mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và ba chiến lược cạnh tranh tổng quát (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung trọng tâm), đặt nền móng cho việc phân tích cấu trúc ngành.

Dòng thứ hai là lý thuyết marketing hiện đại và quản trị giá trị khách hàng. Philip Kotler và Kevin Lane Keller (2008) định nghĩa bản chất của quản trị thị trường là quản trị nhu cầu khách hàng thông qua chuỗi cung ứng giá trị. Nghiên cứu của Reed (1997) và Armstrong (1998) nhấn mạnh rằng quản trị marketing không thể tách rời việc thấu hiểu hành vi tiêu dùng và cấu trúc thị phần. Tại Việt Nam, GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004, 2011) đã phát triển lý thuyết cấu trúc bậc thị trường và mô hình chiến lược kinh doanh dựa trên tri thức, làm rõ cơ chế chuyển dịch từ thị trường tiềm năng sang thị trường hiện hữu.

Dòng thứ ba là các nghiên cứu chuyên sâu về quản trị thị trường chiến lược (Strategic Market Management). Học giả David Aaker (2004) là người tiên phong đưa ra khái niệm TTCL, định vị đây là sự giao thoa tất yếu giữa quản trị chiến lược và quản trị marketing định hướng tương lai.

                                [QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC]
                           (Drucker, Ansoff, Porter, Strickland)
                     [GIAO THOA LÝ THUYẾT & KHOẢNG TRỐNG]
                          [MARKETING & GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG]
                            (Kotler, Keller, Aaker, Khoa)

Tranh luận học thuật nổi bật tồn tại giữa hai trường phái:

• Trường phái cổ điển cho rằng các DNVVN do hạn chế về nguồn lực tài chính, nhân sự và quy mô nên chỉ cần tập trung vào các biện pháp quản trị tác nghiệp linh hoạt, việc áp dụng quản trị chiến lược là quá trừu tượng, tốn kém và không khả thi.
• Ngược lại, trường phái quản trị hiện đại (được luận án bảo vệ và phát triển) khẳng định: Doanh nghiệp quy mô càng nhỏ thì rủi ro mất thị trường càng lớn; việc duy trì và phát triển tệp khách hàng sinh tồn bắt buộc phải có tư duy chiến lược dài hạn nhằm tránh tình trạng bị động trước các cú sốc vĩ mô.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, mô hình của David Aaker (2004) tại Hoa Kỳ giả định doanh nghiệp đã sở hữu hệ thống thông tin marketing hoàn chỉnh và năng lực quản trị chuyên nghiệp cao. Khi đối chiếu với mô hình quản trị của các DNVVN Nhật Bản (chú trọng vào liên kết mạng lưới chuỗi giá trị và quan hệ khách hàng trung thành dài hạn), luận án đã chỉ ra điểm khác biệt cốt lõi: DNVVN thương mại dịch vụ tại Hà Nội chịu sự chi phối mạnh mẽ của tâm lý kinh doanh ngắn hạn, thiếu liên kết ngang và chịu áp lực cạnh tranh không cân sức từ các tập đoàn phân phối đa quốc gia ngay trên sân nhà. Do đó, luận án định vị chính xác khoảng trống: Xây dựng khung quản trị TTCL tinh gọn, thích ứng với năng lực tài chính và quản trị thực tế của DNVVN Việt Nam.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án đã đóng góp vào hệ thống lý thuyết kinh tế thương mại những luận điểm khoa học quan trọng:

Mở rộng lý thuyết quản trị thị trường chiến lược của David Aaker (2004) bằng việc định hình rõ ràng khái niệm, vị trí và vai trò của TTCL trong cấu trúc thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ:

"Thị trường chiến lược là đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương lai."

Phát triển lý thuyết cấu trúc bậc thị trường và tiến động chuyển hóa tập khách hàng của GS.TS Nguyễn Bách Khoa thông qua việc cụ thể hóa 6 cấp độ thị trường: Thị trường trọng điểm, Thị trường tiềm năng, Thị trường khả hiệu, Thị trường hữu hiệu, Thị trường được cung ứng và Thị trường hiện hữu. Luận án đã mô hình hóa toán học và không gian hóa tiến trình chuyển hóa các nhóm khách hàng giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, chỉ ra rằng việc duy trì tệp khách hàng truyền thống chính là "hạt nhân sinh tồn" của DNVVN.

Cung cấp luận cứ khoa học chứng minh sự chuyển dịch mô thức (paradigm shift) từ quan điểm quản trị định hướng cung ứng sản phẩm vật chất đơn thuần sang quan điểm quản trị cung ứng tổng thể giá trị khách hàng (Customer Delivered Value). Giá trị khách hàng được xác lập dựa trên chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được (sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí bỏ ra (giá tiền, thời gian, công sức, tổn thất tâm lý).

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp bốn khối lý thuyết trụ cột: Lý thuyết Quản trị chiến lược nguồn lực (RBV), Lý thuyết Marketing giá trị, Lý thuyết Bậc thị trường và Lý thuyết Cạnh tranh ngành.

Điểm độc đáo của khung phân tích nằm ở việc áp dụng Ma trận TOWS động (Dynamic TOWS Matrix) kết hợp với Ma trận BCG (Boston Consulting Group) và Ma trận McKinsey/GE. Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp đánh giá tính chuyển dịch liên tục của các phân đoạn thị trường theo thời gian thực, khắc phục nhược điểm tĩnh tại của các mô hình phân tích chiến lược truyền thống.

Điều kiện biên (boundary conditions) của khung phân tích: Mô hình được áp dụng tối ưu cho các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ có quy mô vốn dưới 50 tỷ đồng hoặc lao động dưới 100 người (theo quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP), hoạt động trong môi trường đô thị có tốc độ đô thị hóa nhanh và áp lực cạnh tranh trung bình - cao.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án áp dụng thế giới quan duy vật biện chứng và phương pháp luận thực chứng (Positivism) kết hợp với chủ nghĩa hiện thực phản biện (Critical Realism). Thiết kế nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods Research) với sự kết hợp tuần tự giữa nghiên cứu định tính (nghiên cứu tình huống điển hình, phỏng vấn sâu chuyên gia) và nghiên cứu định lượng diện rộng (điều tra xã hội học bằng bảng hỏi cấu trúc).

Thiết kế đa cấp độ (multi-level design) được triển khai trên 5 phân ngành thương mại dịch vụ trọng điểm: bán lẻ tổng hợp và chuyên doanh, bán buôn, dịch vụ xuất nhập khẩu, dịch vụ logistics thương mại, và dịch vụ du lịch lữ hành.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được thiết kế chặt chẽ qua các bước:

[Chọn mẫu nghiên cứu điển hình Case Studies] (Unimart, DN Logistics, DN Bán buôn)
[Thiết kế công cụ khảo sát thang đo Likert 5 điểm & Phỏng vấn chuyên gia]
[Khảo sát thực địa diện rộng trên toàn địa bàn các quận nội/ngoại thành Hà Nội]
[Kiểm định độ tin cậy, Phân tích thống kê mô tả, Điểm bình quân gia quyền & Độ lệch chuẩn]
[Phương pháp Chuẩn đối sánh Benchmarking so với mức danh nghĩa kỳ vọng]

Chiến lược chọn mẫu kết hợp giữa:

• Phương pháp chọn mẫu điển hình (Purposive Sampling) để phân tích sâu các case study thực tế (như trường hợp nghiên cứu Siêu thị Unimart, các công ty phân phối hóa mỹ phẩm, công ty kho vận logistics tại Hà Nội).
• Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên (Stratified Random Sampling) theo cơ cấu phân bố doanh nghiệp của Cục Thống kê TP. Hà Nội, phân bổ đồng đều theo loại hình sở hữu (công ty TNHH, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân) và quy mô vốn/lao động theo đúng tinh thần Nghị định 56/2009/NĐ-CP.

Công cụ thu thập dữ liệu sử dụng thang đo khoảng 5 mức độ (Likert 5 điểm: từ 1 - Rất thấp/Hoàn toàn không đồng ý đến 5 - Rất cao/Hoàn toàn đồng ý). Quy trình tam giác hóa (Triangulation) được thực hiện triệt để: kết hợp giữa nguồn dữ liệu thứ cấp (báo cáo của Sở Công Thương, PCI Hà Nội, Tổng cục Thống kê) với dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, trưởng bộ phận kinh doanh và nhân sự bán hàng trực tiếp.

Data và phân tích

Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích thống kê thông qua phần mềm chuyên dụng. Các kỹ thuật định lượng áp dụng bao gồm:

• Tính toán số trung bình ($\bar{X}$), độ lệch chuẩn ($SD$), số bình quân gia quyền để đo lường mức độ tập trung và mức độ phân tán trong đánh giá của các nhà quản trị.
• Áp dụng phương pháp Chuẩn đối sánh (Benchmarking) nhằm so sánh hiệu suất thực tế của các nội dung quản trị TTCL với mức danh nghĩa chuẩn mực (chuẩn tối ưu kỳ vọng đạt 4.0 - 5.0 điểm).
• Phân tích tương quan giữa mức độ phân bổ ngân quỹ marketing, trình độ nhân sự quản trị với hiệu quả giữ chân tệp khách hàng chiến lược.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Phát hiện 1: Tỷ lệ đào thải khốc liệt và nguy cơ đứt gãy thị trường của DNVVN trong thời kỳ suy thoái. Nghiên cứu chỉ ra bức tranh thực tế về sự suy giảm nghiêm trọng của khối DNVVN do thiếu chiến lược thị trường dài hạn trong giai đoạn 2008–2011:

"Khoảng 10-15% số DNVVN phải giải thể hoặc 'biến mất'; 25-35% số DNVVN phải thu hẹp tối đa hoặc đình chỉ tạm thời hoạt động; 12-15% DNVVN tham gia hoạt động M&A; số DNVVN còn lại phải vận hành cầm chừng, chủ yếu theo thương vụ và thực hiện chiến lược 'sống sót' qua khủng hoảng."

Phát hiện 2: Sự bất cân xứng nghiêm trọng giữa nhận thức lý thuyết và năng lực thực thi quản trị TTCL. Kết quả khảo sát định lượng cho thấy, mặc dù trên 78% chủ doanh nghiệp nhận thức được vai trò sống còn của thị trường dài hạn, nhưng điểm đánh giá hiệu suất triển khai các công cụ quản trị TTCL thực tế chỉ đạt mức trung bình thấp ($\bar{X} = 2.45 - 2.82/5.0$, $SD = 0.85 - 1.12$). Các nội dung như dự báo nhu cầu tương lai, xây dựng ma trận TOWS động và kiểm soát ngân sách marketing cho TTCL gần như không được thực hiện bài bản.

Phát hiện 3: Sự phụ thuộc sống còn vào tệp khách hàng truyền thống nhưng thiếu công cụ gìn giữ khoa học. Khác với các doanh nghiệp lớn có thể dựa vào danh tiếng thương hiệu để thu hút khách hàng mới, 86.4% DNVVN thương mại dịch vụ tại Hà Nội sống dựa vào tệp khách hàng truyền thống. Tuy nhiên, doanh nghiệp chủ yếu áp dụng marketing tấn công đơn lẻ (khuyến mại giá ngắn hạn) thay vì marketing phòng ngự và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) để tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng.

Phát hiện 4: Phân hóa sâu sắc về đặc điểm đáp ứng TTCL theo từng phân ngành kinh doanh:

• Doanh nghiệp bán lẻ: Gặp áp lực lớn nhất về chi phí mặt bằng và khả năng duy trì độ rộng - sâu của danh mục mặt hàng. Điểm đánh giá mức độ khác biệt hóa trong các chương trình xúc tiến thương mại chỉ đạt mức $2.31/5.0$.
• Doanh nghiệp bán buôn: Biên lợi nhuận mỏng, chịu sức ép kép từ nhà sản xuất độc quyền và sự công nợ kéo dài của các đại lý bán lẻ, dẫn đến hạn chế về nguồn lực tài chính dự trữ cho TTCL.
• Doanh nghiệp logistics và du lịch: Năng lực tích hợp chuỗi dịch vụ giá trị gia tăng còn yếu, chủ yếu cạnh tranh bằng giá dịch vụ cơ bản, dễ bị tổn thương khi chi phí đầu vào biến động.

Implications đa chiều

Về mặt lý thuyết: Luận án bổ sung vào kho tàng học thuật mô hình phân tích quản trị TTCL đặc thù cho DNVVN tại các thị trường mới nổi, cung cấp cơ sở để tích hợp lý thuyết chuỗi cung ứng giá trị vào chiến lược định vị thương mại.

Về mặt phương pháp luận: Đóng góp quy trình đánh giá chuẩn đối sánh (Benchmarking) và bảng hỏi chuẩn hóa đo lường năng lực marketing chiến lược của DNVVN, có thể tái sử dụng cho các nghiên cứu tại các đô thị khác như TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.

Về mặt thực tiễn doanh nghiệp: Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ:

1. Hoàn thiện phương pháp phân tích lựa chọn TTCL thông qua ma trận TOWS động và ma trận BCG.
2. Chuẩn hóa quy trình 4 bước nhận dạng, lựa chọn và định vị giá trị khách hàng.
3. Hoàn thiện hệ thống công cụ Marketing-Mix đáp ứng TTCL (tối ưu hóa phổ mặt hàng, thiết kế bầu không khí điểm bán, chính sách giá phân tầng linh hoạt, xúc tiến thương mại đa kênh).
4. Tái cấu trúc nguồn lực, thành lập quỹ ngân sách riêng cho TTCL và chuẩn hóa tiêu chuẩn năng lực cho giám đốc bán hàng/marketing.

Về mặt chính sách: Luận án cung cấp căn cứ thực chứng để kiến nghị:

• Bộ Công Thương: Hoàn thiện quy hoạch mạng lưới thương mại bán buôn, bán lẻ và hạ tầng logistics đồng bộ.
• UBND TP. Hà Nội và Sở Công Thương: Xây dựng cổng thông tin dữ liệu thị trường mở, hỗ trợ mặt bằng kinh doanh cho DNVVN thông qua các cụm tiểu thủ công nghiệp và trung tâm thương mại vệ tinh.
• Hiệp hội DNVVN Hà Nội: Đẩy mạnh các chương trình đào tạo quản trị chiến lược thực chiến và kết nối liên minh bán buôn - bán lẻ nội địa.

Limitations và Future Research

Luận án thừa nhận một số giới hạn nghiên cứu khách quan:

• Giới hạn về không gian địa lý: Dữ liệu thực nghiệm tập trung chủ yếu tại khu vực đô thị Hà Nội, chưa bao quát hết các vùng nông thôn ngoại thành và các tỉnh lân cận thuộc Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ.
• Giới hạn về đối tượng: Nghiên cứu giới hạn trong 5 phân ngành thương mại dịch vụ chính, chưa mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ tài chính, y tế, giáo dục tư nhân.
• Giới hạn về thời gian và bối cảnh: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn kinh tế vĩ mô chịu dư chấn khủng hoảng (2007–2012), do đó một số tham số về hành vi tiêu dùng có thể mang tính chất phòng thủ cục bộ.

Chương trình nghiên cứu tương lai (Future Research Agenda) cần tập trung vào các hướng:

1. Nghiên cứu tác động của chuyển đổi số, thương mại điện tử (E-commerce) và nền tảng số đa kênh (Omnichannel) đến cấu trúc quản trị TTCL của DNVVN.
2. Mở rộng kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) để đo lường định lượng mức độ tác động của năng lực quản trị TTCL đến kết quả tài chính (ROA, ROE) và giá trị thương hiệu của DNVVN.
3. So sánh đối chiếu (cross-national study) mô hình quản trị TTCL của DNVVN Việt Nam với các quốc gia trong khối ASEAN (như Thái Lan, Malaysia, Indonesia).

Tác động và ảnh hưởng

Luận án tạo ra những tác động khoa học và thực tiễn rõ nét:

Tác động học thuật: Công trình đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuẩn mực trong đào tạo sau đại học chuyên ngành Thương mại, Quản trị kinh doanh và Marketing tại Trường Đại học Thương mại cũng như các viện nghiên cứu kinh tế trên toàn quốc. Các bài báo khoa học công bố từ luận án đã tạo lập khung tham chiếu mới cho các nghiên cứu sinh về chiến lược DNVVN.

Chuyển đổi ngành thương mại dịch vụ: Cung cấp cẩm nang thực hành quản trị giúp hàng nghìn chủ DNVVN tại Hà Nội chuyển dịch tư duy từ "chạy theo doanh số tức thời" sang "đầu tư xây dựng thị trường chiến lược dài hạn", giúp giảm thiểu tỷ lệ giải thể và nâng cao tỷ lệ sống sót của doanh nghiệp.

Đóng góp chính sách công: Cung cấp hệ thống dữ liệu thực nghiệm phục vụ việc xây dựng đề án "Quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại dịch vụ thành phố Hà Nội" và chương trình hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho DNVVN của UBND thành phố.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và học viên cao học: Tiếp cận khung lý thuyết giao thoa chuẩn mực và phương pháp luận hỗn hợp mẫu mực trong nghiên cứu kinh tế thương mại.
• Giảng viên và nhà nghiên cứu: Tài liệu giảng dạy chuyên sâu về Quản trị chiến lược thương mại và Marketing dịch vụ.
• Chủ doanh nghiệp, Tổng Giám đốc DNVVN: Bộ công cụ chẩn đoán thực trạng thị trường và bản đồ chỉ dẫn từng bước thiết lập phân đoạn TTCL.
• Giám đốc Marketing, Giám đốc Kinh doanh: Hệ thống giải pháp tối ưu hóa danh mục sản phẩm, định giá và thiết kế trải nghiệm điểm bán.
• Các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Công Thương, Sở Công Thương và các Hiệp hội ngành nghề: Bằng chứng khoa học phục vụ thiết kế chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế tư nhân.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo và có giá trị nhất của luận án là gì? Đóng góp độc đáo nhất là việc phát triển và bản địa hóa lý thuyết "Quản trị thị trường chiến lược" của David Aaker (2004) vào thực tiễn DNVVN thương mại dịch vụ tại một nền kinh tế chuyển đổi. Luận án đã tích hợp thành công lý thuyết bậc thị trường của GS.TS Nguyễn Bách Khoa để xây dựng mô hình tiến động chuyển hóa tệp khách hàng 6 cấp độ, chứng minh bằng thực nghiệm rằng TTCL chính là công cụ bảo vệ tệp khách hàng truyền thống – tài sản sinh tồn cốt lõi của DNVVN.

2. Điểm mới trong phương pháp nghiên cứu so với các công trình trước đây là gì? So với các nghiên cứu trước đây (như nghiên cứu của TS. Phạm Thúy Hồng năm 2006 hay TS. Lê Công Sơn năm 2002) chủ yếu dùng phương pháp định tính mô tả, luận án đã sử dụng thiết kế phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods) kết hợp: Phân tích điển hình (Case study) sâu với Siêu thị Unimart; Khảo sát diện rộng thang đo Likert 5 điểm; Ứng dụng kỹ thuật Chuẩn đối sánh (Benchmarking) so với mức danh nghĩa kỳ vọng; và Sử dụng Ma trận TOWS động để khắc phục nhược điểm tĩnh tại của các mô hình hoạch định chiến lược cổ điển.

3. Phát hiện thực nghiệm nào gây bất ngờ và có ý nghĩa cảnh báo cao nhất? Phát hiện về sự suy sụp mang tính hệ thống của DNVVN trong giai đoạn 2008–2011: Có tới 10-15% DNVVN giải thể, 25-35% ngừng hoạt động hoặc thu hẹp tối đa, 12-15% bị sáp nhập (M&A). Đáng ngạc nhiên là nguyên nhân trực tiếp không chỉ nằm ở thiếu vốn, mà sâu xa là do 82% doanh nghiệp không có thị trường chiến lược dự phòng, dẫn đến đứt gãy hoàn toàn dòng tiền khi thị trường truyền thống bị cạnh tranh xâm lấn.

4. Luận án có cung cấp quy trình (protocol) khả thi để doanh nghiệp áp dụng ngay không? Có. Luận án cung cấp quy trình 4 giai đoạn chuẩn hóa kèm biểu mẫu phân tích chi tiết: (1) Phân tích tình thế Marketing và xác lập triết lý TTCL qua Ma trận TOWS động; (2) Phân đoạn đa biến số và định vị giá trị 4P/7P; (3) Hoạch định công cụ đáp ứng theo đặc thù phân ngành bán buôn/bán lẻ/logistics/du lịch; (4) Kiểm soát hiệu suất bằng bảng chuẩn đối sánh định kỳ.

5. Luận án định hướng chương trình nghiên cứu 10 năm tiếp theo như thế nào? Chương trình nghiên cứu dài hạn hướng tới: (1) Số hóa quản trị TTCL thông qua Big Data và AI trong phân tích hành vi khách hàng; (2) Phát triển lý thuyết liên kết mạng lưới chuỗi giá trị bán lẻ hiện đại chống lại sự thâu tóm của các tập đoàn bán lẻ ngoại; (3) Nghiên cứu mô hình TTCL bền vững và thương mại xanh cho DNVVN đô thị.

Kết luận

1. Xác lập hệ thống cơ sở lý luận toàn diện và chuyên sâu về quản trị thị trường chiến lược cho DNVVN trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ tại Việt Nam.
2. Làm rõ bản chất và chuẩn hóa định nghĩa khoa học về "Thị trường chiến lược", định vị đây là công cụ sống còn giúp DNVVN thoát khỏi tình trạng kinh doanh ngắn hạn manh mún.
3. Đánh giá toàn diện bức tranh thực trạng quản trị TTCL của DNTM,DV tại Hà Nội qua giai đoạn khủng hoảng 2007–2012, chỉ ra các điểm nghẽn nghiêm trọng về năng lực phân tích, định vị và ngân quỹ.
4. Đóng góp khung phân tích Ma trận TOWS động kết hợp Chuẩn đối sánh (Benchmarking), cung cấp công cụ chẩn đoán thực nghiệm có độ tin cậy cao.
5. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ 4 nhóm mang tính khả thi cao, gắn liền với lộ trình phát triển kinh tế Thủ đô giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020.
6. Mở ra các hướng nghiên cứu học thuật mới về thương mại dịch vụ số, chuỗi cung ứng giá trị đô thị và chính sách phát triển bền vững cho khu vực kinh tế tư nhân.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNVVN 1. Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Thị trường của doanh nghiệp Ban đầu thuật ngữ thị trường được hiểu là nơi mà người mua và n gười bán gặp nhau để trao đổi hàng hóa, đây là cách hiểu sơ đẳng nhất về thị trường.

Càng ngày khi các hình thức kinh doanh phát triển, phương thức trao đổi hàng hóa trở nên đa dạng, người bán và người mua không nhất thiết phải gặp gỡ nhau ở một địa điểm c ố định thì thuật ngữ thị trường như cách hiểu ban đầu không còn phù hợp. Từ đó , xuất hiện nhiều khái niệm thị trường theo những cách tiếp cận khác nhau. Các nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ một tập những người bán và người mua giao dịch với nhau về môt sản phẩm hay một lớp sản phẩm cụ thể như thị trường bất động sản, thị trường dầu mỏ, thị trường vàng…Tuy nhiê n, những nhà marketing lại quan niệm những người bán họp thành ngành sản xuất và người mua thì họp thành thị trường. Vì thế, theo cách tiếp cận của marketing, thị trường là tập khách hàng với những đặc điểm nhu cầu, khả năng thanh toán cụ thể mà một sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng hấp dẫn đoạn thị trường nhờ các đặc tính nổi trội đó.

Từ các c ác tiếp cận khác nhau, có thể đưa ra mộ t khái niệm thị trường như sau: “Thị trường là tập hợp những khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham gia trao đổi”. DNVVN Các doanh nghiệp luôn là những tế bào quan tr ọng của nền kinh tế, chính vì vậy sự phát triển của các doanh nghiệp là mối quan tâm của các Chính phủ trên toàn cầu. Những dấu hiệu bất thường ở các tế bào nền kinh tế là tín hiệu không tốt đối với kinh tế của các quốc gia. Có nhiều tiêu thức để phân loại doanh nghiệp nhưng một trong những tiêu thức phân loại được sử dụng phổ biến là phân loại căn cứ vào quy mô.

Theo tiêu thức phân loại này các doanh nghiệp có thể chia làm 3 nhóm: doanh nghiệp lớn, DNVVN, doanh nghiệp siêu nhỏ. Trong hầu hết các quốc gia t rên thế giới DNVVN luôn chiếm tỷ trọng lớn. Kh¸i niÖm DNVVN ®­îc du nhËp tõ bªn ngoµi vµo ViÖt Nam. Trong mçi thêi kú, kh¸i niÖm DNVVN l¹i cã nh÷ng thay ®æi nhÊt ®Þnh.

Nãi tíi kh¸i niÖm DNVVN thùc chÊt lµ nãi tíi sù ph©n lo¹i doanh nghiÖp theo quy m«, do ®ã trong c¸c kh¸i niÖm vÒ DNVVN bao giê còng nhÊn m¹nh c¸c tiªu thøc ®­îc sö dông ®Ó ph©n lo¹i doanh 9 10 nghiÖp. Nh×n chung cã nhiÒu tiªu thøc ph©n lo¹i kh¸c nhau ®­îc sö dông, cô thÓ nh­ : sè lao ®éng th­êng xuyªn, vèn s¶n xuÊt kinh doanh, doanh thu, lîi nhuËn, gi¸ trÞ gia t¨ng. ë ViÖt Nam, chóng ta sö dông hai tiªu thøc chñ yÕu ®Ó ph©n lo¹i DNVVN lµ vèn vµ lao ®éng. Giíi h¹n ®é lín c¸c tiªu thøc ph©n lo¹i vèn vµ lao ®éng ®­îc quy ®Þnh trong c¸c v¨n b¶n cña Nhµ n­íc vµ cã nh÷ng thay ®æi cïng víi thêi gian.

Theo quy ®Þnh cña Thñ t­íng ChÝnh phñ t¹i C«ng v¨n sè 681/CP-KTN ngµy 20 th¸ng 6 n¨m 1998 x¸c ®Þnh râ DNVVN lµ doanh nghiÖp cã sè vèn ®iÒu lÖ d­íi 5 tû ®ång vµ sè lao ®éng trung b×nh hµng n¨m d­íi 200 ng­êi. Quy ®Þnh nµy ®­îc ¸p dông tõ n¨m 1998 ®Õn n¨m 2001, tõ n¨m 2001 tíi 2009 viÖc x¸c ®Þnh quy m« doanh nghiÖp ®­îc ®iÒu chØnh bëi NghÞ ®Þnh 90/2001/N§-CP ngµy 23-11-2001. Trong ®ã, quy ®Þnh râ: “DNVVN lµ c¬ së s¶n xuÊt, kinh doanh ®éc lËp, ®· ®¨ng ký kinh doanh theo ph¸p luËt hiÖn hµnh, cã vèn ®¨ng ký kh«ng qu¸ 10 tû ®ång hoÆc sè lao ®éng trung b×nh hµng n¨m kh«ng qu¸ 300 ng­êi”. Trong thời gian qua, người ta nhận thấy rằng với mỗi lĩnh vực hoạt động khác nhau thì quy mô của các doanh nghiệp cũng khác nhau, do vậy đồng nhất tiêu thức phân loại DN ở mọi lĩnh vực là không phù hợp.

Nghị định 56/2009/NĐ -CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Chính Phủ đã đưa ra tiêu thức phân loại cụ thể cho các loại DN như sau: Quy mô DN DN nhỏ DN vừa DN lớn siêu Khu vực nhỏ Lao Vốn Lao Vốn Lao Vốn Lao động động động động Khu vực nông, lâm ≤ 10 ≤ 20 Trên Trên Trên Trên Trên nghiêp và thủy sản tỷ 10 đến 20 tỷ 200 100 tỷ 300 200 đến đến 100 tỷ 300 Khu vưc công ≤ 10 ≤ 20 Trên Trên Trên Trên Trên nghiệp và xây dựng tỷ 10 đến 20 tỷ 200 100 tỷ 300 200 đến đến 100 tỷ 300 Khu vực thương ≤ 10 ≤ 10 Trên Trên Trên Trên Trên mại, dịch vụ tỷ 10 đến 10 tỷ 50 đến 50 tỷ 100 50 đến 50 100 tỷ 10 11 Tãm l¹i, trong mçi v¨n b¶n cña Nhµ n­íc, ®èi víi mçi tæ chøc, trong tõng giai ®o¹n cã thÓ cã nh÷ng kh¸c biÖt trong tiªu thøc x¸c ®Þnh DNVVN, nh­ng nãi mét c¸ch chung nhÊt : “DNVVN lµ nh÷ng c¬ së s¶n xuÊt - kinh doanh, thuéc mäi thµnh phÇn kinh tÕ, cã quy m« vÒ vèn hoÆc lao ®éng tháa m·n c¸c quy ®Þnh cña ChÝnh phñ ®èi víi tõng ngµnh nghÒ t­¬ng øng víi tõng thêi kú ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ”. DNTM,DV vừa và nhỏ Theo WTO thì hoạt động thương mại được chia làm 12 ngành và 155 phân ngành, trong đó phân phối hàng hóa được coi là 1 trong 12 ngành, các dịch vụ khác cũng được chia vào các ngành khác nhau. Như vậy, thuật ngữ “thương mại” được hiểu theo nghĩa rộng hàm chứa tất cả các hoạt động trao đổi hàng hóa, mua bán dịch vụ trên thị trường. Tuy nhiên, ở Việt Nam trong cách hiểu phổ thông thì thương mại vẫn được hiểu là hoạt động trao đổi hàng hóa, còn dịch vụ là các hoạt động kinh doanh dịch vụ với các loại hình dịch vụ cụ thể.

Do vậy, có thể định nghĩa DNTM,DV vừa và nhỏ như sau: “DNTM,DV vừa và nhỏ là những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại hàng hóa, thương mại dịch vụ có quy mô thỏa mãn tiêu chí về DNVVN do Nhà nước quy định ở mỗi giai đoạn khác nhau tương ứng với từng thời kỳ phát triển kinh tế ”. Thị trường của DNTM, DV vừa và nhỏ 1. Thị trường doanh nghiệp bán lẻ Thị trường doanh nghiệp bán lẻ bao gồm tất cả những người tiêu dùng cuối cùng có cùng một nhu cầu hay mo ng muốn cụ thể, sẵn sà ng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó. Khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ là những người tiêu dùng cuối cùng, mua hàng hóa của các doanh nghiệp bán lẻ để thỏa mãn những nhu cầu cá nhân hoặc tập thể, mà không có mục đích kinh doanh.

Khách hàng của doanh nghiệp bán lẻ có thể mua hàng để thỏa mãn các nhu cầu tự thân hoặc nhu cầu của các cá nhân khác hoặc tập thể. Khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ có nhu cầu hết sức đa dạng và phong phú. Hai khách hàng khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau, không hoàn toàn đồng nhất. Do vậy, để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của từng cá nhân là không khả thi, các doanh nghiệp bán lẻ thường gom những khách hàng có những nhu cầu tương tự thành từng đoạn thị trường để thỏa mãn nhu cầu đó.

Thị trường doanh nghiệp bán buôn Thị trường doanh nghiệp bán buôn bao gồm tất cả các khách hàng là các tổ chức mua hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất ra các sản phẩm khác hoặc tạo ra các dịch vụ hoặc chuyển bán hàng hóa cho các trung gian thương mại khác, cho người tiêu dùng trên thị trường. 11 12 Khách hàng của các doanh nghiệp bán buôn luôn là các tổ chức hoặc cá nhân mua hàng không để tiêu dùng mà để chuyển bán cho những đối tượng khác nhau trên thị trường hoặc để tiếp tục sản xuất ra các sản phẩm khác. Do vậy, khách hàng của doanh nghiệp bán buôn có thể là doanh nghiệp sản xuất hoặc doanh nghiệp bán lẻ hoặc doanh nghiệp bán buôn khác. Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu bao gồm tất cả các khách hàng thuộc các quốc gia khác nhau có nhu cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định.

Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu thường mang một số đặc trưng cơ bản sau: - Mang quốc tịch của một quốc gia khác, không cùng quốc tịch với DN xuất khẩu. - Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu có nhu cầu rất đa dạng. Thị trường doanh nghiệp dịch vụ Thị trường doanh nghiệp dịch vụ bao gồm tất cả các khách hàng có nhu cầu, mong muốn về một dịch vụ cụ thể cần được thỏa mãn. Dịch vụ là sản phẩm c ó tính chất phi vật chất, mang những đặc điểm cơ bản như tính vô hình, tính không xác định, tính không tách rời và tính không lưu giữ được.

Ngày nay, nhu cầu về dịch vụ ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Mỗi cá nhân hay tổ chức đều có thể t rở thành khách hàng của một doanh nghiệp cung ứng những dịch vụ nhất định. Các cá nhân trong xã hội có nhu cầu về những dịch vụ sinh hoạt, các tổ chức, doanh nghiệp trong xã hội lại có nhu cầu về các dịch vụ liên quan đến hoạt động của từng tổ chức hay doanh nghiệp. Thị trường chiến lược Trong phần 1.1, chúng ta đã xem xét một số khái niệm thị trường trên các cách tiếp cận khác nhau.

Bên cạnh khái niệm thị trường, khái niệm thị trường mục tiêu rất được các doanh nghiệp quan tâm. Theo Philip Kotler, thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing. Trên tất cả các đoạn thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, doanh ng hiệp luôn phải có các tác động marketing cần thiết, tuy nhiên do ngân sách và nhân lực marketing của mỗi doanh nghiệp có hạn nên cầ n có sự lựa chọn một số đoạn thị trường trọng yếu mà doanh nghiệp cần tập trung các hoạt động marketing nhiều hơn để đạt kết quả kinh doanh cao hơn ở các đoạn thị trường này.