Khóa luận: Quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào - Ngô Đức Sơn

Tôi có thể tạo meta tags cho bài viết "Kltn ngô đức sơn tm23 03" dựa trên các quy tắc đã cho. Dưới đây là kết quả: { "ai_description": "Phương pháp phát

• Tác giả: Ngô Đức Sơn
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Lưu Ngọc Trịnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
• Chuyên ngành: Thương mại
• Đề tài: Quản lý xúc tiến bán hàng tại siêu thị 3 Hào
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào

Quản lý xúc tiến bán hàng là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng tại điểm bán lẻ. Tại Siêu thị 3 Hào, hoạt động này đóng vai trò then chốt trong chiến lược kinh doanh, giúp nâng cao nhận diện thương hiệu, thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Nội dung quản lý bao gồm thiết kế chương trình khuyến mại, đào tạo nhân viên, trưng bày sản phẩm và đánh giá hiệu quả. Theo nghiên cứu của Ngô Đức Sơn (2022), quản lý xúc tiến bán hàng không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số ngắn hạn mà còn góp phần xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Tại Siêu thị 3 Hào, hoạt động này được triển khai thông qua các chiến dịch định kỳ như giảm giá, tặng quà kèm theo và trưng bày sản phẩm nổi bật. Việc áp dụng công nghệ vào quản lý, như phần mềm KiotViet, cũng giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Khái niệm và vai trò của xúc tiến bán hàng

Xúc tiến bán hàng là hoạt động marketing nhằm kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng thông qua các biện pháp như giảm giá, tặng quà, trưng bày sản phẩm hay tổ chức sự kiện. Tại siêu thị, xúc tiến bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng, tăng doanh số và cạnh tranh với các đối thủ. Theo Kotler (2016), xúc tiến bán hàng không chỉ thúc đẩy doanh số tức thời mà còn góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Tại Siêu thị 3 Hào, các chương trình xúc tiến được thiết kế dựa trên nhu cầu của khách hàng, kết hợp với dữ liệu bán hàng để tối ưu hóa hiệu quả.

1.2. Các hình thức xúc tiến bán hàng phổ biến

Có nhiều hình thức xúc tiến bán hàng được áp dụng tại siêu thị, bao gồm khuyến mại giá (giảm giá, tặng quà kèm), trưng bày sản phẩm nổi bật, tổ chức sự kiện giới thiệu sản phẩm và chương trình khách hàng thân thiết. Tại Siêu thị 3 Hào, các hình thức này được kết hợp linh hoạt để phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh. Ví dụ, vào dịp lễ tết, siêu thị triển khai chương trình giảm giá sâu và tặng quà kèm theo sản phẩm. Trong khi đó, các chương trình trưng bày sản phẩm nổi bật thường được áp dụng vào cuối tuần để thu hút khách hàng.

II. Phân tích thực trạng quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào giai đoạn 2017 2019

Giai đoạn 2017-2019, Siêu thị 3 Hào đã triển khai nhiều chương trình xúc tiến bán hàng nhằm nâng cao doanh số và thu hút khách hàng. Theo nghiên cứu của Ngô Đức Sơn (2022), doanh thu của siêu thị trong giai đoạn này tăng trưởng ổn định nhờ vào các chiến lược xúc tiến hiệu quả. Top 10 mặt hàng bán chạy nhất bao gồm bia, mì tôm, giấy vệ sinh, dầu ăn, sữa chua và thịt mát, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu. Tuy nhiên, hoạt động quản lý xúc tiến vẫn còn một số hạn chế như thiếu sự đồng bộ giữa các phòng ban, chưa tận dụng tối đa dữ liệu khách hàng và chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả chặt chẽ. Bên cạnh đó, việc đào tạo nhân viên chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến chất lượng tư vấn và trưng bày sản phẩm chưa đạt hiệu quả tối ưu.

2.1. Hiệu quả kinh doanh và doanh thu qua các năm

Trong giai đoạn 2017-2019, doanh thu của Siêu thị 3 Hào liên tục tăng trưởng, đạt mức cao nhất vào năm 2019 với doanh thu trên 5 tỷ đồng. Top 10 mặt hàng bán chạy nhất bao gồm bia, mì tôm, giấy vệ sinh, dầu ăn, sữa chua và thịt mát, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu. Đặc biệt, sản phẩm thịt mát Meat Deli đạt doanh thu cao nhất vào năm 2019 với 2,53 tỷ đồng. Sự tăng trưởng này một phần nhờ vào các chương trình xúc tiến bán hàng hiệu quả, kết hợp với chiến lược phân phối và trưng bày sản phẩm hợp lý.

2.2. Những hạn chế trong quản lý xúc tiến bán hàng

Mặc dù đạt được những kết quả tích cực, quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào vẫn còn một số hạn chế đáng chú ý. Đầu tiên là thiếu sự đồng bộ giữa các phòng ban trong việc triển khai chương trình xúc tiến, dẫn đến hiệu quả không cao. Thứ hai, siêu thị chưa tận dụng tối đa dữ liệu khách hàng để cá nhân hóa các chương trình khuyến mại. Cuối cùng, hệ thống đánh giá hiệu quả của các chương trình xúc tiến còn thiếu chặt chẽ, khiến việc đo lường và cải tiến trở nên khó khăn.

III. Giải pháp nâng cao quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào

Để nâng cao hiệu quả quản lý xúc tiến bán hàng, Siêu thị 3 Hào cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp. Đầu tiên, siêu thị nên xây dựng hệ thống quản lý xúc tiến bán hàng chuyên nghiệp, bao gồm kế hoạch chi tiết, phân công trách nhiệm rõ ràng và quy trình đánh giá hiệu quả. Thứ hai, siêu thị cần đầu tư vào đào tạo nhân viên, đặc biệt là kỹ năng tư vấn, trưng bày sản phẩm và quản lý chương trình khuyến mại. Ngoài ra, siêu thị nên tận dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình, như sử dụng phần mềm quản lý bán hàng KiotViet để theo dõi doanh thu và phản hồi của khách hàng. Cuối cùng, siêu thị cần xây dựng chiến lược xúc tiến dài hạn, kết hợp giữa khuyến mại ngắn hạn và xây dựng thương hiệu dài hạn.

3.1. Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp

Hệ thống quản lý xúc tiến bán hàng chuyên nghiệp là nền tảng quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Siêu thị 3 Hào cần xây dựng kế hoạch xúc tiến chi tiết, bao gồm mục tiêu, ngân sách, đối tượng khách hàng, hình thức xúc tiến và thời gian triển khai. Ngoài ra, siêu thị nên phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa marketing, bán hàng và quản lý cửa hàng. Hệ thống đánh giá hiệu quả cũng cần được xây dựng, bao gồm các chỉ số đo lường doanh thu, số lượng khách hàng tham gia chương trình và mức độ hài lòng của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các chương trình xúc tiến bán hàng. Siêu thị 3 Hào nên tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng tư vấn, trưng bày sản phẩm, quản lý chương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng. Ngoài ra, siêu thị cần ứng dụng công nghệ vào quản lý, như sử dụng phần mềm KiotViet để theo dõi doanh thu, phản hồi của khách hàng và đánh giá hiệu quả chương trình. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

IV. Kết luận và đề xuất ứng dụng quản lý xúc tiến bán hàng

Quản lý xúc tiến bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao doanh số và thu hút khách hàng tại Siêu thị 3 Hào. Nghiên cứu của Ngô Đức Sơn (2022) đã chỉ ra rằng, việc triển khai đồng bộ các giải pháp như xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ có thể nâng cao đáng kể hiệu quả hoạt động. Trong tương lai, Siêu thị 3 Hào nên tập trung vào việc cá nhân hóa các chương trình xúc tiến, kết hợp giữa khuyến mại ngắn hạn và xây dựng thương hiệu dài hạn. Ngoài ra, siêu thị cần liên tục đánh giá và cải tiến các chương trình xúc tiến dựa trên phản hồi của khách hàng và dữ liệu bán hàng, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

4.1. Tầm quan trọng của quản lý xúc tiến bán hàng

Quản lý xúc tiến bán hàng không chỉ là công cụ thúc đẩy doanh số ngắn hạn mà còn góp phần xây dựng thương hiệu và thu hút khách hàng trung thành. Tại Siêu thị 3 Hào, hoạt động này đã chứng minh được vai trò quan trọng trong việc nâng cao doanh thu và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp quản lý xúc tiến bán hàng sẽ giúp siêu thị nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường và xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững.

4.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Trong tương lai, Siêu thị 3 Hào nên tập trung vào việc cá nhân hóa các chương trình xúc tiến, kết hợp giữa khuyến mại ngắn hạn và xây dựng thương hiệu dài hạn. Siêu thị cần ứng dụng công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo và big data để phân tích hành vi khách hàng, từ đó thiết kế các chương trình xúc tiến phù hợp hơn. Ngoài ra, siêu thị nên mở rộng quy mô hoạt động sang các tỉnh lẻ, kết hợp với các chiến dịch xúc tiến hiệu quả để xây dựng thương hiệu và thu hút khách hàng mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình phát triển kinh tế thị trường và mở rộng hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp thương mại tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn các tập đoàn bán lẻ quốc tế. Trong hệ thống phân phối hàng hóa, bán lẻ đóng vai trò là cầu nối trực tiếp liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng như quyền lợi của khách hàng. Trong bối cảnh đó, các công cụ cạnh tranh ngắn hạn như giảm giá, quảng cáo đơn thuần chỉ đem lại hiệu quả tức thời; việc xây dựng, phát triển mạng lưới phân phối và quản lý xúc tiến bán hàng bài bản trở thành chiến lược dài hạn quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp bán lẻ.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Đức Sơn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị xúc tiến tại Siêu thị 3 Hào – đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hồng Thạch Sơn (thực tập tại Công ty TNHH 3 Hào). Mục đích nghiên cứu của đề tài gồm 3 nhiệm vụ chính:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về xúc tiến bán hàng và quản lý xúc tiến bán hàng trong loại hình kinh doanh siêu thị bán lẻ.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào giai đoạn 2017–2019; đánh giá những kết quả đạt được, chỉ rõ các tồn tại, hạn chế và phân tích nguyên nhân của các hạn chế đó.
3. Đề xuất phương hướng và hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào đến năm 2025, kèm theo các kiến nghị đối với Ban lãnh đạo doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xúc tiến và công tác quản lý xúc tiến bán hàng tại đơn vị kinh doanh siêu thị.
• Phạm vi nội dung: Hoạt động bán hàng và quản trị xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào.
• Phạm vi không gian: Điểm bán Siêu thị 3 Hào (chi nhánh Lương Khánh Thiện, quận Hoàng Mai / hệ thống Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hồng Thạch Sơn, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Tập trung phân tích dữ liệu thực tế trong giai đoạn 3 năm từ 2017 đến 2019, định hướng giải pháp phát triển đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm chuẩn mực và văn bản quản lý nhà nước chuyên ngành thương mại:

• Khái niệm siêu thị: Trích dẫn theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại (nay là Bộ Công Thương) ban hành ngày 24/09/2004, xác định siêu thị là loại cửa hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có phương thức tự phục vụ và tự chọn văn minh, đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật, diện tích và trang thiết bị.
• Khái niệm xúc tiến bán hàng: Tiếp cận từ góc độ học thuật theo nhóm tác giả Quách Thị Bửu Châu (2007) và Bùi Thị Phương Hoa (2014), định nghĩa xúc tiến bán hàng (Sales Promotion) là tập hợp các hoạt động gia tăng giá trị hoặc kích thích trực tiếp nhằm thúc đẩy hành vi mua hàng của người tiêu dùng nhanh hơn, nhiều hơn để tạo doanh thu ngay lập tức.
• Khái niệm quản lý xúc tiến bán hàng: Tiếp cận theo khung lý thuyết quản trị của Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự (2016), xác định quản lý là quá trình bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm đạt mục tiêu với hiệu quả cao.
• Mô hình và công cụ ứng dụng: Khóa luận vận dụng quy trình lập kế hoạch bán hàng 12 bước, nguyên tắc xác định mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound), phương pháp lập kế hoạch hành động 5W-2H (What for, What, Who, Where, When, How, How much); đồng thời phân loại các công cụ xúc tiến thành 6 nhóm: Khuyến mại (hàng mẫu, coupon/phiếu giảm giá, mua 1 tặng 1, khuyến mại thời hạn, khuyến mại ngày lễ, giảm giá, hoàn tiền, rút thăm trúng thưởng, mua lại phụ cấp), Quảng cáo (radio, ngoài trời, mạng internet/fanpage), Bán hàng trực tiếp, Bán hàng cá nhân, Marketing trực tiếp và Quan hệ công chúng.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê mô tả, phân loại và so sánh số liệu thứ cấp thu thập tại các phòng ban nội bộ của doanh nghiệp, kết hợp nghiên cứu tài liệu từ sách, giáo trình, internet và phương pháp quan sát trực tiếp tại chỗ, trao đổi phỏng vấn cán bộ nhân viên trong quá trình thực tập 3 tháng tại siêu thị. Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, danh mục kinh doanh từ Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự và trích xuất dữ liệu bán hàng từ phần mềm quản lý KiotViet.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản lý xúc tiến bán hàng tại siêu thị

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh siêu thị và quản trị xúc tiến thương mại. Tác giả phân tích các đặc trưng vận hành của siêu thị như: phân biệt phương thức tự chọn (có nhân viên hướng dẫn) và tự phục vụ (khách hàng độc lập lựa chọn và thanh toán), quy trình thanh toán quét mã vạch in hóa đơn tự động, nguyên tắc trưng bày hàng hóa (bố trí các mặt hàng có biên lợi nhuận cao tại kệ trung tâm và khu vực gần quầy thu ngân), và khả năng đáp ứng 70–80% nhu cầu tiêu dùng thiết yếu của khách hàng.

Về mặt quản lý, tác giả chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch bán hàng thành 12 bước tuần tự:

1. Tổng hợp và đánh giá hiệu quả kế hoạch bán hàng đã triển khai;
2. Phân tích, đánh giá tình hình thị trường hiện tại và dự đoán xu hướng;
3. So sánh năng lực với đối thủ cạnh tranh;
4. Đánh giá nguồn lực hiện tại (nhân sự, tài chính, hạ tầng, công cụ);
5. Xác định thị trường mục tiêu và chân dung khách hàng;
6. Xác định mục tiêu bán hàng theo nguyên tắc SMART;
7. Thiết lập các chương trình bán hàng;
8. Thiết lập các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả;
9. Dự toán ngân sách chi tiết;
10. Tổ chức đội nhóm bán hàng;
11. Lập kế hoạch hành động theo mô hình 5W-2H;
12. Dự phòng rủi ro và xây dựng phương án ứng phó.

Chương này cũng phân tích mạng lưới bán hàng (4 hình thức tổ chức: theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng, hỗn hợp; 3 phương pháp xác định: vết dầu loang, điểm hàng, hỗn hợp) và phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý xúc tiến, bao gồm môi trường bên ngoài (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ) và môi trường bên trong (quan điểm lãnh đạo, nhân lực, hoạt động marketing, năng lực tài chính, cơ sở vật chất, hệ thống thông tin truyền thông).

Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào, giai đoạn 2017–2019

Chương 2 đi sâu phân tích bối cảnh và số liệu vận hành của Siêu thị 3 Hào. Siêu thị thành lập ngày 07/12/2012, là điểm bán thứ 3 của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hồng Thạch Sơn (công ty mẹ thành lập ngày 16/03/2010 tại 54 ngõ 521 Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội).

Cơ cấu danh mục sản phẩm và dịch vụ: Siêu thị kinh doanh hơn 5.000 mặt hàng thuộc 18 nhóm hàng hóa chính (Đồ uống, Gạo, Bánh kẹo, Váng sữa, Văn phòng phẩm, Thuốc lá, Thực phẩm tươi sống/thịt mát Meat Deli/hải sản/rau, Sữa nước, Sữa chua, Sữa bột, Snack, Phụ kiện, Mì ăn liền, Kem, Hóa mỹ phẩm, Giấy vệ sinh, Gia vị, và Nhóm phụ kiện khác). Đồng thời, siêu thị cung cấp 8 nhóm dịch vụ bổ trợ: Bán phiếu quà tặng, Thẻ điện thoại, Đặt hàng qua điện thoại, Giao hàng tận nơi, Đổi trả hàng hóa, Xuất hóa đơn VAT, Giỏ đựng hàng, và Thanh toán điện tử qua VNPAY.

Cơ cấu tổ chức và nhân sự: Siêu thị vận hành theo mô hình trực tuyến chức năng gồm: Ban Giám đốc $\rightarrow$ Quản lý Siêu thị $\rightarrow$ Nhân viên trưởng $\rightarrow$ Nhân viên thu ngân và Nhân viên bán hàng.

Bảng: Biến động nhân sự tại Siêu thị 3 Hào giai đoạn 2017–2019 (Đơn vị: Người)

STT	Vị trí nhân sự	Phân ca	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019
1	Quản lý cửa hàng	Toàn thời gian	1	1	1
2	Nhân viên trưởng	Ca sáng	1	1	1
		Ca chiều	1	1	1
3	Nhân viên thu ngân	Ca sáng	2	2	2
		Ca chiều	2	2	2
4	Nhân viên bán hàng	Ca sáng	4	3	4
		Ca chiều	4	3	4
Tổng cộng			15	13	15

Kết quả kinh doanh và cơ cấu doanh số: Doanh số thuần năm 2017 đạt 22.083,5 triệu đồng. Giai đoạn 2017–2018, kết quả kinh doanh sụt giảm do sự cạnh tranh gay gắt từ các chuỗi bán lẻ lân cận như VinMart+, Qmart, Circle K, Co.opmart. Đến năm 2019, hoạt động kinh doanh phục hồi rõ nét nhờ chiến lược tái cơ cấu mặt hàng và đưa vào kinh doanh ngành hàng thịt mát Meat Deli.

Bảng: Chỉ tiêu vận hành cơ bản của Siêu thị 3 Hào giai đoạn 2017–2019

Chỉ tiêu	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019
Doanh số thuần (triệu đồng)	22.083,5	(Sụt giảm do cạnh tranh)	(Phục hồi mạnh mẽ)
Tỉ lệ hao hụt hàng hóa (%)	0,20%	0,25%	0,18%
Vòng quay hàng tồn kho (vòng)	20	17	19

Theo số liệu từ phần mềm KiotViet, nhóm 10 mặt hàng có doanh thu tiêu biểu qua các năm gồm: Thịt mát Meat Deli (đạt 2.530,2 triệu đồng năm 2019), Sữa bột Abbott Ensure 850g (362,7 triệu đồng năm 2017; 338,75 triệu đồng năm 2018; 235,93 triệu đồng năm 2019), Sữa nước Milo (395,45 triệu đồng năm 2018; 264 triệu đồng năm 2017; 179 triệu đồng năm 2019), Dầu ăn Simply loại 5 lít (404,3 triệu đồng năm 2017) và loại 1 lít (168,3 triệu đồng năm 2017; 151,65 triệu đồng năm 2018), Giấy vệ sinh Hà Nội (261,98 triệu đồng năm 2017; 215,25 triệu đồng năm 2018; 230,2 triệu đồng năm 2019), Sữa chua Vinamilk (252,48 triệu đồng năm 2017; 175,7 triệu đồng năm 2018; 171,35 triệu đồng năm 2019), Bia 333 (231,23 triệu đồng năm 2017; 237,73 triệu đồng năm 2018), Bia Hà Nội (186,85 triệu đồng năm 2017; 164,28 triệu đồng năm 2018), Mì tôm Hảo Hảo (217,78 triệu đồng năm 2017; 186,6 triệu đồng năm 2018; 235,73 triệu đồng năm 2019), Bột ngọt Ajinomoto (231,2 triệu đồng năm 2017; 167,95 triệu đồng năm 2018; 199,58 triệu đồng năm 2019), Bỉm Bobby (217,85 triệu đồng năm 2017; 167,85 triệu đồng năm 2018) và Bỉm Huggies (164,55 triệu đồng năm 2017; 135,8 triệu đồng năm 2018).

Thực trạng quản lý xúc tiến:

• Lập kế hoạch: Phân định thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch đơn dụng cho từng đợt khuyến mại; kế hoạch thường trực cho quy trình và chính sách). Quy trình gồm 6 bước: Phân tích cơ sở $\rightarrow$ Xác định mục tiêu, chỉ tiêu $\rightarrow$ Chọn lựa nhà cung cấp $\rightarrow$ Đưa ra công cụ xúc tiến phù hợp $\rightarrow$ Thực hiện chương trình $\rightarrow$ Đánh giá hoạt động.
• Triển khai: Thực hiện đào tạo nhân viên, phân công công việc theo ca và triển khai truyền thông qua standee, banner, phát thanh tại điểm bán và đăng bài trên fanpage Facebook.
• Kiểm soát: Chia làm 3 giai đoạn: Kiểm soát trước xúc tiến (hàng hóa, trang thiết bị), Kiểm soát trong xúc tiến (thái độ phục vụ, kỹ năng nhân viên, theo dõi doanh thu theo giờ trên KiotViet), và Kiểm soát sau xúc tiến (tổng kết doanh số, đối chiếu chi phí và rút kinh nghiệm).

Đánh giá chung: Đơn vị có bộ máy tinh gọn, triển khai nhanh, công cụ xúc tiến tiết kiệm chi phí; tuy nhiên còn tồn tại nhiều hạn chế: lập kế hoạch mang tính kinh nghiệm, thiếu bộ phận dự báo chuyên trách, thiết bị máy tính POS bán hàng cũ chậm làm giảm tốc độ thanh toán, độ phủ truyền thông hạn chế trong bán kính hẹp (<5 km), chính sách lương còn cào bằng, và chương trình thẻ thành viên thân thiết chưa duy trì liên tục.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý xúc tiến bán hàng tại Siêu thị 3 Hào thành phố Hà Nội đến năm 2025

Chương 3 đề xuất định hướng, mục tiêu và các nhóm giải pháp đến năm 2025.

Mục tiêu phát triển đến năm 2025:

• Thị trường & định vị: Trở thành siêu thị bán sữa bột, bỉm, dầu ăn có mức giá rẻ hàng đầu tại Hà Nội; tạo dựng lòng tin với người tiêu dùng khu vực.
• Thị phần: Duy trì và phục vụ 60% đối tượng khách hàng mục tiêu (hộ gia đình thu nhập ổn định, nhân viên văn phòng, quán nước) trong bán kính 3 km; sản lượng tiêu thụ nhóm hàng thực phẩm tăng bình quân 10%/năm; tỷ trọng khách hàng mua online đạt 15% tổng lượng khách.
• Doanh số & nhân lực: Tốc độ tăng trưởng doanh số bán đạt 15%–20%/năm; tăng lương bình quân 10%/năm cho nhân viên; 95% nhân viên đạt chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ.
• Cơ sở vật chất: Đầu tư bổ sung 3 màn hình quảng cáo, 3 tủ mát, 2 tủ đông; nâng số lượng quầy thu ngân từ 2 lên 3 quầy; bổ sung 2 nhân sự cho mỗi ca làm việc.

Các nhóm giải pháp hoàn thiện quản lý xúc tiến bán hàng:

1. Hoàn thiện khâu lập kế hoạch: Tăng cường nghiên cứu thị trường trong bán kính 5 km, phản ứng nhanh với động thái khuyến mại của đối thủ. Thiết lập hệ thống mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART gồm hai nhóm: Nhóm mục tiêu kết quả (doanh số, lãi gộp, định mức chi phí bán hàng, lợi nhuận ròng, vòng quay vốn) và Nhóm mục tiêu nền tảng (mức độ hài lòng của khách hàng, số lượng khách ghé thăm, số lượt liên hệ, số hồ sơ khách hàng, số lượng điểm bán mới, chỉ tiêu phát triển nhân lực).
2. Xây dựng ngân sách và phối hợp liên phòng ban: Phân bổ ngân sách dựa trên tiềm lực tài chính cụ thể; tăng cường cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa Phòng Kinh doanh với Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính Nhân sự và Bộ phận Kho trong việc hoạch định lượng hàng và tiến độ dòng tiền.
3. Hoàn thiện triển khai xúc tiến: Nâng cao đào tạo chuyên sâu về kiến thức sản phẩm (tính năng, thành phần thịt mát, thực phẩm chức năng) và kỹ năng xử lý phản hồi cho nhân viên; xây dựng website chính thức của siêu thị, đẩy mạnh mô hình bán hàng trực tuyến qua fanpage, phát triển dịch vụ giao hàng tận nơi.
4. Hoàn thiện công tác kiểm soát: Kiểm soát chặt chẽ thông qua hạn ngạch doanh số theo ca/giờ trên phần mềm quản lý; áp dụng phương pháp đánh giá thành tích nhân viên bằng thang điểm dựa trên 3 nhóm tiêu chí: Trách nhiệm, Thái độ và Năng lực chuyên môn; linh hoạt thời điểm tổ chức (ví dụ: tổ chức chương trình dùng thử thịt mát vào dịp cuối tuần).
5. Kiến nghị hỗ trợ: Kiến nghị Ban lãnh đạo thuê thêm mặt bằng mở rộng khu vực thực phẩm tươi sống và liên kết với các ứng dụng giao hàng (Now, Grab, Foody, GoViet); kiến nghị Nhà nước thực hiện các chính sách giãn, giảm thuế, hỗ trợ lãi suất tín dụng và bình ổn giá các mặt hàng thiết yếu (điện, xăng dầu) để kích cầu tiêu dùng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể về hoạt động kinh doanh bán lẻ của một siêu thị quy mô vừa tại Hà Nội trong giai đoạn 2017–2019:

• Trích xuất và hệ thống hóa danh mục hơn 5.000 sản phẩm kinh doanh thành 18 nhóm hàng thiết yếu, đi kèm 8 dịch vụ bán lẻ và xác lập bảng xếp hạng doanh thu top 10 mặt hàng bán chạy qua phần mềm KiotViet (nổi bật là sự bứt phá của ngành hàng thịt mát Meat Deli đạt 2.530,2 triệu đồng năm 2019).
• Phân tích sự biến động của chỉ số vòng quay tồn kho (từ 20 vòng năm 2017 xuống 17 vòng năm 2018 và phục hồi lên 19 vòng năm 2019) cùng tỷ lệ hao hụt hàng hóa (0,20% năm 2017; 0,25% năm 2018; 0,18% năm 2019).
• Xây dựng sơ đồ quy trình xúc tiến bán hàng 6 bước và mô hình chu trình kiểm soát 3 giai đoạn (trước, trong, sau chương trình) bám sát điều kiện thực tế của siêu thị quy mô mini/vừa.
• Đề xuất các chỉ tiêu định lượng cụ thể cho giai đoạn phát triển đến năm 2025 về tăng trưởng doanh thu (15–20%/năm), mở rộng cơ sở vật chất (thêm 3 quầy thu ngân, 3 màn hình quảng cáo, 5 tủ bảo quản mát/đông) và mở rộng kênh bán hàng trực tuyến (chiếm 15% lượng khách).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được thực hiện dựa trên phạm vi nghiên cứu tại một điểm bán cụ thể (Siêu thị 3 Hào tại khu vực Lương Khánh Thiện, Hà Nội) với nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu từ năm 2017 đến năm 2019. Tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, quan sát thực tế và tổng hợp báo cáo nội bộ, chưa triển khai các cuộc điều tra xã hội học diện rộng bằng bảng hỏi khảo sát định lượng đối với người tiêu dùng để phân tích mô hình hồi quy hành vi khách hàng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp tại các địa bàn và tỉnh thành khác, đồng thời nghiên cứu sâu hơn về giải pháp tích hợp thương mại điện tử đa kênh (Omnichannel) và ứng dụng các nền tảng công nghệ số trong quản trị trải nghiệm khách hàng ngành bán lẻ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Thương mại, Marketing, Quản trị Kinh doanh và Quản trị Bán lẻ khi thực hiện chuyên đề thực tập hoặc khóa luận tốt nghiệp về đề tài xúc tiến thương mại tại doanh nghiệp phân phối.

Phần quy trình lập kế hoạch bán hàng 12 bước, hệ thống phân loại mục tiêu kết quả - mục tiêu nền tảng, cùng các biểu mẫu theo dõi doanh số qua phần mềm KiotViet và quy trình kiểm soát 3 giai đoạn là những nội dung có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản lý cửa hàng tiện lợi, siêu thị mini trong việc tối ưu hóa chi phí xúc tiến và kiểm soát hàng tồn kho.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và mô hình tổ chức tại Siêu thị 3 Hào được bố trí như thế nào?
Siêu thị tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, gồm Quản lý cửa hàng (1 người), Nhân viên trưởng (2 người phụ trách ca sáng và ca chiều), Nhân viên thu ngân (4 người, chia đều 2 ca), và Nhân viên bán hàng (từ 6 đến 8 người chia đều 2 ca). Tổng quy mô nhân sự của siêu thị dao động từ 13 đến 15 người trong giai đoạn 2017–2019.

2. Mặt hàng nào đóng góp doanh thu lớn nhất cho siêu thị trong năm 2019?
Theo thống kê từ phần mềm KiotViet trong khóa luận, mặt hàng thịt mát Meat Deli sau khi được đưa vào kinh doanh đã trở thành sản phẩm có doanh thu cao nhất năm 2019, đạt 2.530,2 triệu đồng.

3. Siêu thị 3 Hào thực hiện kiểm soát hoạt động xúc tiến theo các giai đoạn nào?
Siêu thị thực hiện kiểm soát theo quy trình 3 giai đoạn: Kiểm soát trước khi xúc tiến (chuẩn bị số lượng, chất lượng hàng hóa, thiết bị quảng bá), Kiểm soát trong khi xúc tiến (giám sát thái độ nhân viên, tốc độ thao tác máy POS, theo dõi doanh thu theo giờ), và Kiểm soát sau khi xúc tiến (đánh giá tổng doanh số, so sánh doanh thu trước - trong - sau chương trình và kiểm điểm rút kinh nghiệm).

4. Mục tiêu cụ thể về cơ sở vật chất của Siêu thị 3 Hào đến năm 2025 là gì?
Đến năm 2025, siêu thị đặt mục tiêu đầu tư thêm 3 màn hình quảng cáo, 3 tủ mát, 2 tủ đông, nâng quy mô từ 2 quầy thu ngân lên 3 quầy thu ngân, đồng thời bổ sung thêm 2 nhân viên cho mỗi ca làm việc.

5. Những hạn chế lớn nhất trong khâu quản lý xúc tiến tại Siêu thị 3 Hào là gì?
Các hạn chế chính gồm: việc lập kế hoạch còn dựa nhiều vào kinh nghiệm chủ quan của quản lý mà ít tham khảo nhân viên bán hàng trực tiếp; chưa có bộ phận chuyên trách dự báo bán hàng; trang thiết bị máy vi tính bán hàng xuống cấp gây chậm trễ khi thanh toán; phạm vi truyền thông còn hạn chế dưới bán kính 5 km; và chính sách chăm sóc khách hàng qua thẻ thân thiết chưa được duy trì đều đặn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Đức Sơn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị xúc tiến thương mại và phản ánh chi tiết thực trạng quản lý xúc tiến tại Siêu thị 3 Hào giai đoạn 2017–2019. Bằng việc phân tích cụ thể số liệu kinh doanh, danh mục hàng hóa và quy trình vận hành thực tế, đề tài đã chỉ ra những điểm mạnh cùng các nút thắt trong công tác lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát xúc tiến tại điểm bán. Các giải pháp và định hướng đến năm 2025 được đề xuất đồng bộ, bám sát năng lực tài chính và bối cảnh cạnh tranh của ngành bán lẻ, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị siêu thị bán lẻ hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ XÚC TIẾN BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ 1. Khái niệm siêu thị và xúc tiến bán hàng tại siêu thị 1. Khái niệm Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004 "Siêu thị là loại cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh, có phương thức tự phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Đặc điểm hoạt động tại Siêu thị  Siêu thị là một dạng cửa hàng bán lẻ các sản phẩm và dịch vụ cung cấp trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng cho họ sử dụng chứ không để bán lại cho người tiếp theo.

Đây là kênh phân phối trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, Siêu thị được tổ chức kinh doanh với quy mô rộng được trang trí thiết bị quầy kệ, cơ sở vật chất hiện đại, thiết bị máy móc thu ngân đồng bộ, tất cả các sản phẩm đều có mã vạch. Siêu thị hoạt động theo hình thức tự phục vụ và tự chọn: Hình thức này được sáng tạo ra từ siêu thị, hình thức này tạo ra không gian mua sắm tự do cho người tiêu dùng, tạo cho họ cảm giác thích thú lựa chọn nhiều món đồ mình muốn mua và món đồ khác bắt mắt hấp dẫn. Giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ có sự phân biệt:  Tự chọn: người tiêu dùng vào Siêu thị tìm và chọn mua món đồ mình cần sau đó hàng hóa sẽ được mang đến quầy thu ngân để thanh toán, tuy nhiên trong lúc tìm hàng vẫn cần sự giúp đỡ, hướng dẫn của nhân viên bán hàng. Tự phục vụ: người tiêu dùng vào Siêu thị và lựa chọn được mặt hàng mình mua, sau đó sẽ mang đến bàn thu ngân thanh toán mà không cần sự giúp đỡ, hưỡng dẫn của nhân viên bán hàng trong Siêu thị.

 Cách thức thanh toán tại Siêu thị: tất cả các hàng hóa trong Siêu thị đều được gắn mã vạch được người tiêu dùng sau khi lựa chọn trong giỏ hàng sẽ được mang đến bàn thu ngân tính tiền, hàng hóa được tít qua máy tít mã vạch, số tiền và số lượng sẽ được hiện 3 trên máy tính bán hàng, người tiêu dùng sau khi thanh toán sẽ tự động in hóa đơn. Cách thức thanh toán này mang lại sự thỏa mãn cho người mua sắm, họ sẽ không thắc mắc về số tiền và số lượng hàng hóa.  Trưng bày hàng hóa tại Siêu thị: hàng hóa trong Siêu thị được sắp xếp ngăn nắp và bày trí theo từng nhóm mặt hàng để cho người tiêu dụng dễ dàng lựa chọn và tìm kiếm. Chẳng hạn mặt hàng bánh kẹo, nước ngọt, sữa sẽ được bày trí ở cùng khu vực, thực phẩm thịt mát, rau sẽ cùng khu, hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa sẽ sắp xếp cùng khu.do không gian Siêu thị rộng nên không phải lúc nào nhân viên cũng giới thiệu, tư vấn được hết tất cả các mặt hàng vì vậy cần bố trí, sắp xếp, bày hàng như thế nào để hàng hóa đó tạo ấn tượng, bắt mắt người tiêu dùng.