Phần mở đầu đã giới thiệu tổng quan về dé tài nghiên cứu. Trong chương | sẽ trình bày các nội dung về cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực từ đó rút ra được khoảng trống nghiên cứu. Tống quan tình hình nghiên cứu 1. Tống quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực 1.
Tổng quan các nghiên cứu trong nước Có rất nhiều nghiên cứu trong nước cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với từng tô chức, doanh nghiệp. Nguyễn Quang Thu và cộng sự trong nghiên cứu “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiéu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” đã chỉ ra 5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: thu nhập, đánh giá khen thưởng và phúc lợi, chuyên môn, cơ sở vật chat và điều kiện làm việc, mỗi quan hệ giữa con người (Thu, 2005). Luận án tiến sĩ của Phan Thủy Chi mang tên “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của các trường đại học khối kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế”. Trong nghiên cứu của mình, tác giả quan tâm tới mô hình phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi các cơ sở dao tạo đại học và các dé án hợp tác quốc tế về đào tạo nhằm cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao (Chi, 2008).
Lê Thị Mỹ Linh trong bài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung va dua ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá này, luận án đã đề xuất một số giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam (Linh, 2009) Luận văn thạc sĩ mang tên “Hoàn thiện công tác quản tri nhân lực tại viễn thông Bắc Giang” của Dương Đại Lâm đề xuất các giải pháp: Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tap doan và của đơn vi; Phân tích lai công việc theo đúng trình tự và nguyên tắc; Xây dựng khung năng lực làm cơ sở tuyên chọn nhân viên và bồ trí lao động phù hợp; Hoàn thiện công tác tuyển dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thực tế; Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực; Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực (Lâm, 2013) Tác giả Lê Thị Diệu Hang trong luận văn thạc sĩ mang tên “Công tác dao tao nguồn nhân lực ở Công ty cô phần Licogi 166 ”. Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích, dé đánh giá hoạt động đào tạo nhân lực trong quá trình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty này. Tác giả đã đề xuất: Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và công tác xác định nhu cầu đào tạo; Hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực; Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc dé bồ trí, sử dụng nguồn nhân lực sau dao tạo; Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động dé duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty trong thời gian tới (Hằng, 2015).
Tác giả Trần Kim Dung trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” đã nêu ra quản trị nguôồn nhân lực gồm có ba chức năng và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyên dụng. Chức năng dao tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển. Chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động và quan hệ lao động.
(Dung, 2015) Đề tài nghiên cứu “Khung năng lực nhân lực cấp cao quốc tế EAS IHHRM G23.0 trong phát triển và hội nhập toàn cầu” của Bùi Phương Việt Anh đề cập đến chiến lược phát triển nhân lực cấp cao xong chỉ dừng lại ở phát triển nguồn nhân lực cấp cao cho các doanh nghiệp nhà nước và các khối doanh nghiệp lớn. Luận văn thạc sĩ của Võ Quang Minh mang tên “Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh Móng Cái”. Tác giả đưa ra kết luận: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động; Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển; Hoàn thiện công tác tiền lương tại công ty (Minh, 2017). Tác giả Võ Thị Ngọc Hoa trong nghiên cứu “Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 TV TM XNK Hoàng Anh”.
Sau khi phân tích, tác giả tập trung vào: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyên dụng; Hoàn thiện công tác dao tạo va phát triển nguồn nhân lực; Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc; Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới (Hoa, 2017). Tác giả Phạm Văn Lợi trong nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Phúc Lâm”. Sau khi phân tích, tác giả đã đề xuất: Công ty nên hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự; Hoàn thiện công tác phân tích công việc; Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự; Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự; Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc; Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Phúc Lâm (Lợi, 2017). Đề tài nghiên cứu “Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng” của Nguyễn Thế Thắng tập trung vào: Hoàn thiện công tác tuyên dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Hoàn thiện công tác tiền lương dé nang cao hiệu qua và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tai Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng (Thắng, 2018).
Nhìn chung các nghiên cứu trên đã đạt được những thành tựu nhất định như: Khái quát hóa được hệ thống cơ sở lý luận về quản tri nhân lực trong doanh nghiệp, tô chức; Phân tích được thực trạng công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu; và Đưa ra được một số giải pháp mang tính thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả công tác quản tri nhân lực. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvard: Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về nhân sự. Mô hình này được dé xuất bởi Beer et al.,1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yêu tố: Chế độ làm việc; Các dòng di chuyển nhân lực; Mức lương bồng. Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo.
Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nên tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bồng và các dòng di chuyền lao động. Mô hình quản trị nhân lực Michigan (1984): Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực. Mô hình được đề xuất bởi Michigan Devanna et al., 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: Tuyên dụng nhân lực; Đánh giá nhân lực; Định mức lương bồng và Phát triển nhân lực. Mô hình này dựa trên cơ sở: - Thanh tích công việc của nhân viên; - _ Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cau tổ chức dé quản lý con người; - Trong quá trình tuyên chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cau của tô chức sẽ được tuyển dụng; - Thanh qua lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực; - _ Kết quả đánh giá là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng, phát triển nhân lực.
- _ Chính sách, cách nhìn nhận đánh giá cũng như niềm tin của nhà quản trị về việc hoạch định và quyết định các công việc chung của tô chức. Mô hình nghiên cứu của Guest (1997), đề xuất mô hình quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phan: Tuyền dung; Dao tạo; Đánh giá nhân viên; Quản lý lương, thưởng; Mô tả công việc; Sự tham gia của nhân viên; Dia vi và bảo đảm ồn định trong công việc (Guest, 1997) Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), kết quả nghiên cứu có 7 thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân luc: Bảo đảm ổn định trong công viéc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; Mở rộng dao tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức (J., 1998) Theo nghiên cứu của Ramlall (2003), đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đôi tổ chức; Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết và hành vi tổ chức (Ramlall, 2003) Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (201 1) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm thành phần: Tuyền dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên và Xác định công việc. Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khác nhau.