Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Phương Nga (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội, bảo vệ tháng 5/2023 dưới sự hướng dẫn của TS. Bùi Hải Cự) tiếp cận chủ đề quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và sự chuyển dịch sang nền kinh tế tri thức. Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố công nghệ, máy móc dần trở thành điều kiện cần, trong khi nhân tố con người đóng vai trò trung tâm và trực tiếp quyết định khả năng cạnh tranh, duy trì vị thế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận hành nguồn nhân lực gặp nhiều thách thức do tính phức tạp trong các mối quan hệ xã hội, trình độ và đòi hỏi ngày càng cao của người lao động.

Đơn vị khảo sát thực tế là Công ty TNHH EAS Việt Nam – một doanh nghiệp hoạt động trên 25 năm (hình thành từ năm 1995), hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu, tư vấn quản trị tinh hoa quốc tế, đào tạo lãnh đạo cấp cao theo chuẩn nhân lực EAS IHHRM G23.0. Dù công ty đã triển khai các hoạt động nhân sự theo quy trình bài bản, thực tế thực tập và khảo sát của tác giả nhận thấy vẫn còn tồn tại các rào cản: công tác tuyển dụng còn rập khuôn, chưa thu hút tối ưu nhân sự chất lượng cao, các chính sách đãi ngộ và đào tạo cần được chuẩn hóa để duy trì tính cam kết lâu dài của nhân viên.

Văn bản xác định rõ các mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
  2. Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này tại Công ty TNHH EAS Việt Nam thông qua dữ liệu định tính và định lượng.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu:

  1. Những nội dung cơ bản gì cần đề cập khi nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp?
  2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam đang diễn ra như thế nào?
  3. Những ưu điểm, hạn chế nào còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam?
  4. Có những nguyên nhân nào dẫn đến tồn tại đó trong công tác quản trị nguồn nhân lực của EAS Việt Nam?
  5. Những giải pháp nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên đang công tác tại các phòng ban và đơn vị trực thuộc Công ty TNHH EAS Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH EAS Việt Nam (bao gồm trụ sở chính tại Hà Nội và các chi nhánh, văn phòng trực thuộc).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng tổ chức và lao động được thu thập trong giai đoạn 2018 – 2022 (kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2022); dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và khảo sát thực tế vào tháng 4 năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc hệ thống hóa các định nghĩa và mô hình quản trị nguồn nhân lực kinh điển trên thế giới và tại Việt Nam:

  • Khái niệm nền tảng: Tiếp cận định nghĩa nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của Robert L. Mathis và John Jackson (2007), Ivancevich (2010), Daft (2016), Flippo (1984), Decenzo và Robbins (2011), Trần Kim Dung (2015), Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Diềm (2012), Bùi Phương Việt Anh (2022).
  • Mô hình lý thuyết tham chiếu: Mô hình Michigan (Devanna et al., 1984) với 4 chức năng cốt lõi (tuyển chọn, đánh giá, đãi ngộ, phát triển); Mô hình Harvard (Beer et al., 1984) nhấn mạnh vào các chính sách nhân sự lấy con người làm trọng tâm; Mô hình của Guest (1997); Mô hình của Pfeffer (1998); Mô hình của Ramlall (2003); Mô hình của Singh (2004); Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010); và Mô hình của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013).
  • Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả xây dựng mô hình gồm 5 nhân tố độc lập tác động đến biến phụ thuộc "Quản trị nguồn nhân lực", tương ứng với 5 giả thuyết nghiên cứu ($H_1$ đến $H_5$):
    • $H_1$: Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực.
    • $H_2$: Tuyển dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực.
    • $H_3$: Quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực.
    • $H_4$: Đào tạo nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực.
    • $H_5$: Đãi ngộ nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu: Khóa luận áp dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Quy trình và phương pháp thu thập dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu nội bộ, báo cáo kết quả kinh doanh 2019 - 2022, hồ sơ nhân sự giai đoạn 2018 - 2022, website chính thức và các tài liệu công bố của công ty.
  • Nghiên cứu định tính sơ bộ: Thực hiện phỏng vấn sâu cá nhân (in-depth interview) vào tháng 4/2023 với 2 cán bộ lãnh đạo cấp cao của công ty: TS. Bùi Phương Việt Anh (Chủ tịch Hội đồng Quản trị) và bà Trần Thị Yến (Giám đốc Phòng Tổ chức - Nhân sự) dựa trên bảng câu hỏi 3 nội dung để đánh giá quy trình, nhận diện yếu tố tác động và điều chỉnh bảng hỏi khảo sát.
  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát trực tuyến qua Google Forms đối với toàn thể cán bộ nhân viên thuộc các phòng ban của EAS Việt Nam, có trình độ học vấn từ THPT trở lên. Thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Quy mô mẫu:
    • Tiêu chuẩn cỡ mẫu phân tích EFA: $N \ge 5 \times m$ (với $m = 15$ biến quan sát $\to N \ge 75$).
    • Tiêu chuẩn cỡ mẫu phân tích hồi quy: $N \ge 50 + 8 \times n$ (với $n = 5$ biến độc lập $\to N \ge 90$).
    • Thực tế triển khai: Thu về 145 phiếu khảo sát, sau khi làm sạch và loại bỏ các phiếu không hợp lệ (nhiều ô trống hoặc chọn nhiều đáp án), giữ lại 117 phiếu hợp lệ để đưa vào phần mềm SPSS xử lý.
Nhóm biến Mã hóa Nội dung biến quan sát trong thang đo
Hoạch định nguồn nhân lực HD1 Kế hoạch nhân lực của công ty đáp ứng được chiến lược sản xuất kinh doanh
HD2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đảm bảo đúng người, đúng thời điểm, đúng số lượng
HD3 Kế hoạch phân bổ nhân sự cho từng phòng ban rõ ràng
Tuyển dụng nguồn nhân lực TD1 Thông tin tuyển dụng công khai, minh bạch
TD2 Tiêu chuẩn tuyển chọn được xác định cụ thể, rõ ràng và khách quan
TD3 Người được tuyển chọn có đủ phẩm chất, năng lực
Quản lý nguồn nhân lực QL1 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện, đáng tin cậy
QL2 Có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên
QL3 Nhân viên được đối xử công bằng
Đào tạo nguồn nhân lực DT1 Công ty thường xuyên xác định nhu cầu đào tạo
DT2 Nhân viên được đào tạo những kỹ năng, chuyên môn cần thiết cho công việc
DT3 Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty
Đãi ngộ nguồn nhân lực DN1 Chính sách lương thưởng tương xứng với kết quả công việc
DN2 Chế độ lương thưởng rõ ràng, công khai minh bạch cho nhân viên
DN3 Chế độ phúc lợi (BHYT, BHXH, BHTN...) được thực hiện đầy đủ

Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu trên SPSS:

  1. Thống kê mô tả đối tượng khảo sát.
  2. Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0.6$, hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0.3$).
  3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra hệ số $0.5 \le \text{KMO} \le 1$; kiểm định Bartlett có $\text{Sig.} < 0.05$; Trị số Eigenvalue $> 1$; Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $> 50%$; Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0.5$.
  4. Phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương pháp Enter: Kiểm tra hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định mức độ phù hợp mô hình bằng ANOVA (F-test có $\text{Sig.} < 0.05$), kiểm định ý nghĩa hệ số hồi quy qua t-test ($\text{Sig.} < 0.05$), và đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai $\text{VIF} < 2$.
  5. Kiểm định One-Sample T-Test: So sánh giá trị trung bình mức độ hài lòng với ngưỡng giá trị kiểm định (thang Likert mức 3.41 trở lên thể hiện sự đánh giá tích cực).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 khái quát các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, phân tích các nhóm mục tiêu (kinh tế, xã hội, củng cố phát triển tổ chức, thực hiện chức năng nhiệm vụ) và vai trò của quản trị nhân sự ở ba cấp độ: doanh nghiệp, xã hội và người lao động. Tác giả phân chia cấu trúc chức năng quản trị nhân lực thành ba nhóm chính:

  • Nhóm chức năng thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng).
  • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng cán bộ).
  • Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (đánh giá thực hiện công việc, áp dụng chỉ số KPI theo tiêu chuẩn SMART, xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính gồm lương, phụ cấp, thưởng và đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc, công việc).

Phần tổng quan nghiên cứu phân tích có hệ thống các công trình trong nước (Nguyễn Quang Thu, Phan Thủy Chi, Lê Thị Mỹ Linh, Dương Đại Lâm, Lê Thị Diệu Hằng, Trần Kim Dung, Võ Quang Minh, Võ Thị Ngọc Hoa, Phạm Văn Lợi, Nguyễn Thế Thắng) và các mô hình quốc tế (Harvard, Michigan, Guest, Pfeffer, Ramlall, Singh, Marwat & Tahir). Từ đó, tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu: chưa có nghiên cứu chuyên sâu nào đánh giá thực nghiệm toàn diện các thành phần quản trị nhân lực và đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nhân sự áp dụng riêng cho trường hợp đặc thù của Công ty TNHH EAS Việt Nam. Trên cơ sở đó, mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố ảnh hưởng và 5 giả thuyết nghiên cứu ($H_1 - H_5$) được thiết lập.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 2 trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu 5 bước: (1) Xác định vấn đề nghiên cứu; (2) Thu thập dữ liệu thứ cấp và đề xuất mô hình; (3) Thiết kế thang đo và khảo sát dữ liệu sơ cấp; (4) Xử lý dữ liệu định lượng; (5) Đề xuất giải pháp.

Nội dung chương mô tả kết quả phỏng vấn sâu hai lãnh đạo của EAS Việt Nam:

  • Chủ tịch TS. Bùi Phương Việt Anh nhận định quy trình nhân sự của công ty diễn ra theo chuỗi 5 bước (Hoạch định $\to$ Tuyển dụng $\to$ Quản lý $\to$ Đào tạo $\to$ Đãi ngộ), trong đó khâu tuyển dụng có tác động lớn nhất nhưng hiệu quả chưa cao, quy trình tiếp nhận hồ sơ, đăng tin trên website và hẹn phỏng vấn còn thiếu đổi mới, rập khuôn.
  • Giám đốc Nhân sự Trần Thị Yến khẳng định các yếu tố tác động mạnh nhất theo thứ tự là Đãi ngộ, Tuyển dụng và Đào tạo; chế độ đãi ngộ giữ vai trò cốt lõi trong việc duy trì cam kết của nhân viên, dù chế độ tiền lương thưởng hiện hành công khai nhưng vẫn còn điểm hạn chế.

Từ phỏng vấn định tính, tác giả hiệu chỉnh bộ thang đo 15 biến quan sát thuộc 5 nhóm biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, đồng thời thiết lập các tiêu chuẩn thống kê định lượng áp dụng cho mẫu khảo sát $N = 117$ trên phần mềm SPSS.

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam

Chương 3 trình bày bức tranh tổng thể về Công ty TNHH EAS Việt Nam:

  • Thông tin pháp lý và tổ chức: Vốn điều lệ 9.500.000.000 VNĐ; MST: 01016061267; Chủ tịch: TS. Bùi Phương Việt Anh; ngày hoạt động chuyển đổi doanh nghiệp: 12/12/2012. Mạng lưới cơ sở gồm: Trụ sở Hà Nội (417 Nguyễn Khang, Cầu Giấy), Cung Học thuật EAS Việt Nam (Sóc Sơn, Hà Nội), Chi nhánh Vĩnh Phúc (Phúc Yên, Vĩnh Phúc), và Văn phòng đại diện TP. Hồ Chí Minh (Tòa nhà Rosana, 60 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 1).
  • Lịch sử phát triển: Khởi nguồn từ HEMVA (thành lập 19/05/1995), đổi tên thành EAS Việt Nam (19/05/1998) nghiên cứu văn hóa Anh Mỹ và đào tạo kỹ năng mềm G5.0, áp dụng mô hình quản lý logic ngược và chuẩn G7.0 (19/05/2007), trước khi chuyển đổi thành doanh nghiệp cung ứng hơn 154 khóa học quản trị sau đại học, đại học quốc tế và chuẩn nhân lực EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu.
  • Thực trạng lao động và vận hành nhân sự (2018 - 2022): Chương phân tích số liệu về kết quả kinh doanh (Bảng 3.1), cơ cấu lao động theo phòng ban (Bảng 3.2), cơ cấu giới tính (Bảng 3.3, Hình 3.2), độ tuổi (Bảng 3.4, Hình 3.3) và trình độ học vấn (Bảng 3.5, Hình 3.5). Đánh giá thực trạng từng mảng: Hoạch định, Tuyển dụng, Quản lý, Đào tạo và Đãi ngộ.
  • Kết quả phân tích định lượng trên SPSS:
    • Thống kê mô tả mẫu $N = 117$ (Bảng 3.6).
    • Đánh giá Cronbach's Alpha (Bảng 3.7 - 3.13) cho thang đo Quản trị nguồn nhân lực và 5 thang đo thành phần (Hoạch định, Tuyển dụng, Quản lý, Đào tạo, Đãi ngộ).
    • Phân tích EFA biến độc lập: Kiểm định KMO và Bartlett's test (Bảng 3.14), giá trị Eigenvalue (Bảng 3.15), ma trận xoay và hệ số tải Factor Loading (Bảng 3.16).
    • Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Bảng ANOVA trong hồi quy (Bảng 3.17), Bảng trọng số hồi quy và hệ số VIF (Bảng 3.18) nhằm kiểm định các giả thuyết $H_1 - H_5$.
    • Kiểm định One-Sample T-test (Bảng 3.19 - 3.23) đối với từng nhân tố thành phần để xác định mức độ đánh giá trung bình thực tế của nhân viên.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam

Chương 4 tổng hợp các kết quả đạt được và chỉ ra các tồn tại hạn chế trong từng khâu quản trị nhân sự tại EAS Việt Nam. Dựa trên định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn mới, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu nhân sự gắn với chiến lược mở rộng dịch vụ đào tạo; xây dựng hệ thống phân bổ chỉ tiêu nhân sự chi tiết cho từng phòng ban và chi nhánh.
  2. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực: Đổi mới kênh và phương thức truyền thông tuyển dụng ngoài website nội bộ; chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá ứng viên, khắc phục tính rập khuôn trong quy trình tuyển chọn.
  3. Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực: Cải thiện kênh thông tin giao tiếp nội bộ giữa cấp quản lý và nhân viên; tăng cường phối hợp liên phòng ban và đảm bảo tính công bằng trong phân công công việc.
  4. Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực: Định kỳ khảo sát và phân tích nhu cầu đào tạo; xây dựng lộ trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng gắn với cơ hội thăng tiến nội bộ theo chuẩn EAS IHHRM G23.0.
  5. Giải pháp về đãi ngộ nhân lực: Hoàn thiện quy chế lương thưởng minh bạch dựa trên hiệu suất công việc (KPI SMART); nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính và đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi (BHXH, BHYT, BHTN).

Đồng thời, chương đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước (hoàn thiện khung pháp lý về lao động, hỗ trợ doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực) và kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo Công ty TNHH EAS Việt Nam để triển khai đồng bộ các giải pháp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích định lượng và thực trạng:

  • Nghiên cứu đã chứng minh bằng thực nghiệm cấu trúc ảnh hưởng của 5 thành phần nhân sự (Hoạch định, Tuyển dụng, Quản lý, Đào tạo, Đãi ngộ) đến kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam. Dữ liệu từ 117 nhân viên hợp lệ qua các bước kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, ANOVA và hồi quy tuyến tính đã khẳng định tính tương thích của mô hình với thực tiễn doanh nghiệp.
  • Kết quả kiểm định One-Sample T-test phản ánh mức độ hài lòng và đánh giá của người lao động đối với từng mảng nghiệp vụ, chỉ ra rõ khâu tuyển dụng và đãi ngộ là hai mắt xích có tác động trực tiếp nhất nhưng cũng bộc lộ nhiều điểm nghẽn cần cải tiến nhất.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

  • Cung cấp gói 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng với từng giai đoạn trong vòng đời nhân sự của EAS Việt Nam, tập trung khắc phục tình trạng tuyển dụng thụ động, rập khuôn, thiếu hụt cơ chế đánh giá hiệu suất minh bạch và thiếu liên kết đào tạo với lộ trình thăng tiến.
  • Đề xuất các kiến nghị vĩ mô đối với Nhà nước và kiến nghị quản trị nội bộ đối với ban lãnh đạo công ty nhằm hỗ trợ nguồn lực cho việc thực thi.

Đóng góp của đề tài:

  • Khóa luận khỏa lấp khoảng trống nghiên cứu khi là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên phân tích chuyên sâu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam bằng phương pháp kết hợp định tính (phỏng vấn sâu cấp quản trị) và định lượng (khảo sát nhân viên, xử lý bằng SPSS).
  • Kế thừa và điều chỉnh thành công thang đo quản trị nhân lực của các nghiên cứu trước (đặc biệt là khung thang đo của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013) vào một doanh nghiệp dịch vụ giáo dục - đào tạo quản trị có mô hình và tiêu chuẩn nhân lực đặc thù (chuẩn EAS IHHRM G23.0).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện nghiên cứu:

  • Phạm vi không gian và đối tượng: Nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát nội bộ trong phạm vi cán bộ nhân viên của Công ty TNHH EAS Việt Nam; chưa mở rộng so sánh đối sánh với các doanh nghiệp khác cùng ngành đào tạo quản trị hoặc dịch vụ tư vấn giáo dục quốc tế tại Việt Nam.
  • Quy mô mẫu: Kích thước mẫu dừng lại ở 117 quan sát hợp lệ (trong tổng số 145 phiếu thu về) trong tháng 4/2023. Mặc dù đạt chuẩn tối thiểu cho phân tích EFA và hồi quy đa biến, quy mô mẫu này còn khiêm tốn để có thể đại diện cho các biến động nhân sự dài hạn qua các chu kỳ kinh doanh khác nhau.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả gợi mở việc mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các doanh nghiệp tư vấn - đào tạo tương tự, gia tăng kích thước mẫu điều tra, đồng thời bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, mức độ gắn kết của người lao động hoặc sự hài lòng trong công việc để kiểm định mô hình toàn diện hơn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu ứng dụng hoàn chỉnh kết hợp giữa phỏng vấn sâu lãnh đạo và phân tích định lượng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính, One-sample T-test).
  • Người làm nghiên cứu về doanh nghiệp đào tạo và tư vấn giáo dục: Tham khảo cách thức vận dụng thang đo nhân sự vào loại hình tổ chức dịch vụ tri thức và chuẩn nhân lực đặc thù (EAS IHHRM G23.0).
  • Ban Lãnh đạo và Bộ phận Nhân sự Công ty TNHH EAS Việt Nam: Các số liệu thống kê cơ cấu lao động (2018 - 2022) và kết quả khảo sát nhân viên là căn cứ thực chứng để ban giám đốc điều chỉnh quy trình tuyển dụng, phân bổ lại định biên và cải tiến chính sách đãi ngộ trong giai đoạn tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu đề xuất trong khóa luận gồm những nhân tố cụ thể nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập: (1) Hoạch định nguồn nhân lực, (2) Tuyển dụng nguồn nhân lực, (3) Quản lý nguồn nhân lực, (4) Đào tạo nguồn nhân lực, (5) Đãi ngộ nguồn nhân lực; và 1 biến phụ thuộc là "Quản trị nguồn nhân lực". Mô hình kiểm định 5 giả thuyết nghiên cứu từ $H_1$ đến $H_5$.

2. Quy mô mẫu khảo sát định lượng được xác định ra sao và thực tế thu được bao nhiêu phiếu hợp lệ?

Theo lý thuyết chọn mẫu, phân tích EFA với 15 biến quan sát cần tối thiểu $N = 5 \times 15 = 75$ mẫu; phân tích hồi quy với 5 biến độc lập cần tối thiểu $N = 50 + 8 \times 5 = 90$ mẫu. Khóa luận đã phát phiếu và thu về 145 bảng câu hỏi, sau khi lọc bỏ phiếu lỗi đã giữ lại 117 bảng câu hỏi hợp lệ (thực hiện vào tháng 4/2023) để tiến hành phân tích trên SPSS.

3. Trong buổi phỏng vấn sâu, Ban Lãnh đạo EAS Việt Nam nhận định những yếu tố nào tác động mạnh nhất đến quản trị nhân sự?

Chủ tịch TS. Bùi Phương Việt Anh nhận định tuyển dụng là khâu tác động mạnh nhất nhưng hiện đang rập khuôn và chưa đạt hiệu quả mong muốn. Trong khi đó, Giám đốc Nhân sự Trần Thị Yến cho rằng chế độ đãi ngộ là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó lâu dài và năng suất của nhân viên, tiếp theo sau là tuyển dụng và đào tạo.

4. Công ty TNHH EAS Việt Nam được thành lập từ khi nào và hoạt động trong lĩnh vực gì?

Công ty tiền thân là tổ chức HEMVA thành lập ngày 19/05/1995, đổi tên thành EAS Việt Nam ngày 19/05/1998, và chuyển đổi thành doanh nghiệp vào ngày 12/12/2012 (vốn điều lệ 9,5 tỷ đồng). Lĩnh vực hoạt động chính bao gồm đào tạo quản trị sau đại học quốc tế, quản trị đại học quốc tế (IUO), đào tạo nhân lực cấp cao quốc tế, tư vấn lãnh đạo và kiểm định chất lượng nhân lực theo chuẩn độc quyền EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Phương Nga đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và vận dụng thành công mô hình nghiên cứu định lượng kết hợp định tính tại Công ty TNHH EAS Việt Nam. Dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2018 – 2022 và kết quả khảo sát 117 nhân viên xử lý qua phần mềm SPSS, tác giả đã làm rõ thực trạng vận hành nhân sự ở 5 khâu cốt lõi: hoạch định, tuyển dụng, quản lý, đào tạo và đãi ngộ. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng sát thực với đặc thù của doanh nghiệp đào tạo và tư vấn quản trị, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho cả công tác nghiên cứu học thuật lẫn thực tiễn quản trị tại đơn vị.