Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Công ty Tài Chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam

Quản trị lực lượng bán hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty Tài chính TNHH MTV… 86 trang · Trường Đại Học Thăng Long · 2024.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Ngân
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ngọc Duy
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Marketing
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Cho Công Ty Tài Chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
• 1.2. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
• 1.3. Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
• 1.4. Công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Xác định cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị lực lượng bán hàng tại Shinhan Việt Nam

Quản trị lực lượng bán hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam. Việc quản lý hiệu quả lực lượng bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được điều này, công ty cần có những phương pháp quản lý và đào tạo nhân viên bán hàng phù hợp.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm việc tổ chức, điều phối và quản lý nhân sự trong lĩnh vực bán hàng. Vai trò của nó là đảm bảo hoạt động bán hàng diễn ra hiệu quả, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty.

1.2. Lợi ích của việc hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng

Việc hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng giúp tăng cường năng suất, cải thiện hiệu quả kinh doanh và xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Điều này cũng góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu của Shinhan Việt Nam trên thị trường.

II. Thách thức trong quản trị lực lượng bán hàng tại Shinhan Việt Nam

Mặc dù Shinhan Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Những thách thức này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên và kết quả kinh doanh của công ty.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng và đào tạo nhân viên

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt kỹ năng cần thiết của nhân viên bán hàng. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên là rất quan trọng để đảm bảo họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.2. Cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ

Thị trường tài chính hiện nay đang ngày càng cạnh tranh. Các công ty khác cũng đang nỗ lực cải thiện quản trị lực lượng bán hàng của họ, điều này tạo ra áp lực lớn cho Shinhan Việt Nam trong việc duy trì và mở rộng thị phần.

III. Phương pháp cải thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Shinhan Việt Nam

Để nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng, Shinhan Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng

Quy trình tuyển dụng cần được cải thiện để thu hút những ứng viên có năng lực và phù hợp với văn hóa công ty. Việc này sẽ giúp xây dựng một đội ngũ bán hàng mạnh mẽ và hiệu quả.

3.2. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Chương trình đào tạo cần được thiết kế bài bản, tập trung vào việc phát triển kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng. Điều này sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng.

IV. Ứng dụng công nghệ trong quản trị lực lượng bán hàng tại Shinhan Việt Nam

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị lực lượng bán hàng. Việc áp dụng các công nghệ mới có thể giúp Shinhan Việt Nam tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

4.1. Sử dụng phần mềm quản lý khách hàng CRM

Phần mềm CRM giúp theo dõi và quản lý thông tin khách hàng, từ đó nâng cao khả năng phục vụ và chăm sóc khách hàng. Điều này sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

4.2. Phân tích dữ liệu bán hàng để đưa ra quyết định

Việc phân tích dữ liệu bán hàng sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng. Từ đó, Shinhan Việt Nam có thể điều chỉnh chiến lược bán hàng một cách hiệu quả.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại Shinhan Việt Nam

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng đã mang lại nhiều lợi ích cho Shinhan Việt Nam. Những ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu này có thể giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5.1. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị lực lượng bán hàng

Đánh giá hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong doanh thu và sự hài lòng của khách hàng. Điều này chứng tỏ rằng các biện pháp đã được áp dụng là đúng đắn.

5.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc liên tục cải tiến và đổi mới trong quản trị lực lượng bán hàng là rất cần thiết. Shinhan Việt Nam cần duy trì sự linh hoạt và sáng tạo trong các chiến lược của mình.

VI. Tương lai của quản trị lực lượng bán hàng tại Shinhan Việt Nam

Tương lai của quản trị lực lượng bán hàng tại Shinhan Việt Nam sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công tác này để duy trì vị thế cạnh tranh.

6.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

Shinhan Việt Nam cần xác định rõ định hướng phát triển trong giai đoạn tới, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

6.2. Tăng cường hợp tác và liên kết với các đối tác

Việc tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược sẽ giúp Shinhan Việt Nam mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Hoạt động cho vay tiêu dùng hình thành từ năm 1995 trên thế giới và phát triển nhanh chóng tại Việt Nam trong những năm gần đây. Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tính đến ngày 31/07/2023, dư nợ cho vay phục vụ đời sống đạt 2,6 triệu tỷ đồng, tăng 2,93% so với cuối năm 2022 và chiếm 21,31% tổng dư nợ toàn nền kinh tế. Dù tốc độ tăng trưởng 7 tháng đầu năm 2023 có phần chậm lại so với mức tăng 22% của năm 2022, tín dụng tiêu dùng trong giai đoạn 5 năm gần nhất vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 20%/năm. Sự gia tăng nhu cầu vay vốn cá nhân thúc đẩy các công ty tài chính tiêu dùng mở rộng hoạt động, trong đó có Công ty Tài chính Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Shinhan Việt Nam (Shinhan Finance).

Mặc dù Shinhan Finance sở hữu nền tảng công nghệ và kinh nghiệm quản trị từ Tổng Công ty Shinhan Card (Hàn Quốc) cùng tiền thân hơn 10 năm hoạt động của Công ty Tài chính Prudential Việt Nam, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường cho vay tiêu dùng trong nước vẫn còn khiêm tốn trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị như FE Credit, MCredit hay Home Credit. Để mở rộng quy mô khách hàng và duy trì tốc độ tăng trưởng tín dụng an toàn, doanh nghiệp đòi hỏi phải tổ chức và vận hành lực lượng bán hàng một cách khoa học. Xuất phát từ quá trình thực tập thực tế tại bộ phận kinh doanh của Shinhan Finance, tác giả Nguyễn Thị Thu Ngân đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lực lượng bán hàng và công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam giai đoạn 2020 – 2022 và năm 2023.
3. Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty trong giai đoạn 2024 – 2026.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Lực lượng bán hàng khu vực miền Bắc của công ty, trong đó khảo sát thực nghiệm tập trung tại văn phòng chi nhánh số 39A Ngô Quyền, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2023; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2024 – 2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị bán hàng hiện đại, tiếp cận các định nghĩa học thuật về lực lượng bán hàng của Comer (1991), Phạm Quốc Luyến (2016) và khung lý thuyết chuẩn hóa từ Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023) do PGS. Vũ Minh Đức làm chủ biên (Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân). Công tác quản trị lực lượng bán hàng được tiếp cận như một hệ thống liên hoàn gồm sáu nội dung:

• Xác định cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: Bao gồm 5 mô hình cơ bản (tổ chức theo khu vực địa lý, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo khách hàng, tổ chức theo chức năng và tổ chức hỗn hợp).
• Xác định quy mô lực lượng bán hàng: Cân đối chi phí nhân sự và doanh thu bán hàng thông qua phương pháp dựa vào sức ép công việc (workload approach).
• Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Thực hiện qua quy trình ba bước (lập kế hoạch phân tích công việc, thu hút và tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn ứng viên).
• Đào tạo và huấn luyện: Phân chia đào tạo nhân viên mới và đào tạo lại nhân viên hiện có; triển khai theo quy trình gồm đánh giá nhu cầu, xác định mục tiêu, thiết kế - thực hiện chương trình và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
• Động viên và khuyến khích: Kết hợp hệ thống đãi ngộ bằng tiền (lương cơ bản, hoa hồng, thưởng doanh số, thưởng quý) và phi tiền tệ (cơ hội thăng tiến, vinh danh, môi trường làm việc, chế độ nghỉ phép).
• Đánh giá lực lượng bán hàng: Phối hợp đánh giá dựa trên hành vi và dựa trên kết quả; sử dụng bốn nhóm tiêu chuẩn (tiêu chuẩn hành vi, phát triển chuyên môn, kết quả bán hàng, lợi nhuận và chi phí) cùng ba phương pháp chính (danh mục điểm đánh giá/sắp xếp theo thứ bậc, phương pháp xếp hạng và phương pháp quản trị bằng mục tiêu - MBO).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường niên của Shinhan Financial Group Co., Ltd., báo cáo nội bộ của Shinhan Finance giai đoạn 2020 – 2022, số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, các văn bản pháp luật ngành ngân hàng và ấn phẩm nghiên cứu thị trường tài chính tiêu dùng.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát trực tiếp 30 nhân viên bán hàng thuộc văn phòng chi nhánh 39A Ngô Quyền, Hoàn Kiếm, Hà Nội nhằm ghi nhận phản hồi về chính sách tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, chương trình đào tạo và quy trình đánh giá thành tích.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh tuyệt đối và tương đối qua các năm, kết hợp phân tích ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức của doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tổ chức và vận hành đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ. Tác giả phân tích bản chất của lực lượng bán hàng như cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng, đồng thời định vị vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong việc lập kế hoạch chiến lược, giám sát hiệu suất và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Nội dung chương đi sâu vào sáu nghiệp vụ quản trị trọng tâm:

1. Cơ cấu tổ chức: Phân tích ưu thế của từng mô hình; trong đó mô hình địa lý mang lại sự tinh gọn trong phân chia trách nhiệm vùng, còn mô hình chức năng hoặc sản phẩm phù hợp với tính chất kỹ thuật chuyên sâu.
2. Quy mô đội ngũ: Nêu rõ tác động hai chiều giữa việc tăng số lượng nhân sự bán hàng với áp lực gia tăng chi phí quản lý và tiềm năng mở rộng doanh thu.
3. Tuyển chọn nhân sự: Mô hình hóa quy trình ba giai đoạn từ phân tích công việc, tìm kiếm nguồn ứng viên đến sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe.
4. Đào tạo và huấn luyện: Phân biệt rõ khái niệm đào tạo (trang bị kiến thức, kỹ năng nền tảng) và huấn luyện (kèm cặp, làm mẫu thực tế tại nơi làm việc); xác định các nhóm nội dung bắt buộc như kiến thức sản phẩm tài chính, kỹ năng bán hàng qua điện thoại, giao tiếp và quản lý thời gian.
5. Động viên: Trình bày cơ chế kích thích thông qua thu nhập và các hình thức ghi nhận thành tích phi vật chất.
6. Đánh giá: Tổng hợp bảng tiêu chuẩn đánh giá đa diện (bảng 1) gồm số cuộc gọi điện thoại/ngày, tỷ lệ cuộc gọi theo kế hoạch, số lượt khách hàng than phiền, doanh số theo hạn mức, tỷ lệ nợ thu hồi và biên lợi nhuận ròng.

Chương này cũng phân loại các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô (kinh tế, tự nhiên, nhân khẩu học, khoa học công nghệ, văn hóa - xã hội) và môi trường vi mô (chiến lược kinh doanh, quản lý nhân sự, chất lượng sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và phản hồi thị trường) đến công tác quản trị bán hàng.

Chương 2. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Shinhan Finance) - doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trực thuộc Shinhan Card (Hàn Quốc), thành lập theo Giấy phép hoạt động số 51/GP-NHNN, có mã số thuế 0304946247 và trụ sở chính đặt tại Tầng 23, Tòa nhà Saigon Trade Center, 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Tính đến giai đoạn nghiên cứu, công ty duy trì mạng lưới hơn 6.000 nhân viên trên toàn hệ thống và 1.500 điểm giới thiệu dịch vụ tại 62 tỉnh, thành phố.

Tác giả phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Shinhan Finance giai đoạn 2020 – 2022 thông qua các số liệu tài chính trích từ báo cáo của Tập đoàn Shinhan Financial Group:

Chỉ tiêu hoạt động	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Chênh lệch 2021/2020 (%)	Chênh lệch 2022/2021 (%)
Nguồn vốn huy động (nghìn đồng)	34.871	34.871	44.567	+0,0%	+27,8%
Tổng dư nợ cho vay (nghìn đồng)	295.917	320.477	350.119	+8,3%	+9,4%
Tỷ lệ nợ xấu/Dư nợ tín dụng	2,24%	2,48%	3,30%	+0,24%	+0,82%
Doanh thu (nghìn đồng)	22.197	29.015	28.895	+30,7%	-0,4%
Chi phí hoạt động (nghìn đồng)	19.943	26.631	24.819	+33,5%	-6,8%
Lợi nhuận sau thuế (nghìn đồng)	2.697	3.076	2.955	+13,9%	-3,9%

Về chất lượng nợ, tỷ lệ nợ xấu của Shinhan Finance năm 2022 ở mức 3,30%, kiểm soát tốt hơn so với mức 5,20% của FE Credit và nằm trong nhóm tương đương MCredit (3,38% – 3,54%). Tuy nhiên, bước sang nửa đầu năm 2023, do suy thoái kinh tế và sức mua giảm sút, công ty ghi nhận khoản lỗ lũy kế hơn 246 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu tại ngày 30/06/2023 đạt 2.666 tỷ đồng và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) âm 17%.

Về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng, tác giả phân tích chi tiết các mắt xích:

• Cơ cấu tổ chức: Shinhan Finance áp dụng mô hình theo khu vực địa lý. Đứng đầu là Giám đốc Khối Kinh doanh, phân chia thành hai nhánh Giám đốc Bán hàng miền Bắc và Giám đốc Bán hàng miền Nam. Dưới cấp miền là 40 Quản lý/Giám sát bán hàng (Sales Supervisor) tại các chi nhánh tỉnh/thành, tiếp đến là 300 Trưởng nhóm kinh doanh (Team Leader) và dưới cùng là hơn 3.000 nhân viên kinh doanh (Sales).

Vị trí nhân sự	Số lượng (người)	Phạm vi trách nhiệm chính
Giám đốc bán hàng (Sales Manager)	5	Quản lý kinh doanh cấp khu vực liên tỉnh/thành
Quản lý giám sát bán hàng (Sales Supervisor)	40	Điều hành chi nhánh, chịu trách nhiệm nhân sự và doanh số sàn
Trưởng nhóm kinh doanh (Team Leader)	300	Quản lý trực tiếp nhóm bán hàng, đôn đốc chỉ tiêu kinh doanh
Nhân viên kinh doanh (Sales)	> 3.000	Tìm kiếm khách hàng, gọi điện tư vấn, chốt hợp đồng cho vay

• Công tác tuyển dụng: Tiêu chuẩn tuyển dụng cập nhật từ tháng 11/2023 quy định độ tuổi từ 22 trở lên (ứng viên có kinh nghiệm ngành tài chính bắt buộc cung cấp quyết định thôi việc; ứng viên ngoài ngành không bắt buộc); ứng viên dưới 22 tuổi phải có tối thiểu 6 tháng kinh nghiệm tài chính tiêu dùng hoặc 1 năm ở vị trí tương đương. Trình độ học vấn yêu cầu tối thiểu tốt nghiệp THPT (12/12), công ty không tiếp nhận sinh viên chưa tốt nghiệp. Các kênh tuyển dụng chủ yếu dựa vào mạng xã hội Facebook và mối quan hệ cá nhân của Team Leader.
• Chính sách đãi ngộ: Thu nhập nhân viên kinh doanh gồm lương cơ bản 4.000.000 đồng/tháng, phụ cấp hiện diện 520.000 đồng, phụ cấp KPI 1.000.000 đồng, cùng các khoản thưởng cấp bậc, thưởng doanh số, thưởng quý (định mức 2.000.000 đồng theo điều kiện) và thưởng tỷ lệ giải ngân gián tiếp.
• Đào tạo và đánh giá: Tổ chức các lớp kỹ năng bán hàng qua điện thoại, khóa huấn luyện Train The Trainer và hướng dẫn ứng dụng hệ thống CRM (tích hợp công cụ quét dữ liệu EZSale). Đánh giá nhân sự dựa trên hạn mức doanh số giải ngân thực tế, tỷ lệ chuyển đổi dữ liệu và chấm điểm kỹ năng giao tiếp.

Tác giả chỉ ra các hạn chế lớn: Tỷ lệ biến động nhân sự kinh doanh còn cao; quy trình tuyển dụng phụ thuộc nhiều vào Team Leader dẫn đến chất lượng ứng viên không đồng đều; tài liệu đào tạo chưa theo sát thay đổi của thị trường; chính sách đánh giá còn nặng tính định lượng doanh số mà chưa chú trọng đúng mức đến tỷ lệ duy trì hợp đồng và quản trị rủi ro khoản vay.

Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam

Trên cơ sở định hướng phát triển của Shinhan Finance giai đoạn 2020 – 2030 và ma trận SWOT, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp thực hiện trong giai đoạn 2024 – 2026:

1. Hoàn thiện tuyển dụng: Thành lập Ban tuyển dụng chuyên trách đội ngũ bán hàng nhằm tách bạch khâu sàng lọc hồ sơ khỏi các Team Leader, hạn chế tuyển dụng cảm tính; chuẩn hóa bài kiểm tra năng lực đầu vào và đẩy mạnh kênh truyền thông tuyển dụng qua hệ thống Email Marketing và nền tảng số.
2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ: Tái cơ cấu quy chế thưởng quý minh bạch theo bậc doanh số; mở rộng các hình thức động viên phi tài chính như tổ chức giải bóng đá nội bộ (nam và nữ), xây dựng chương trình du lịch nghỉ dưỡng định kỳ và vinh danh nhân viên kinh doanh xuất sắc hàng tháng/hàng năm.
3. Hoàn thiện đào tạo và huấn luyện: Triển khai phương pháp huấn luyện làm việc nhóm (teamwork); mở rộng quy mô chương trình Train The Trainer để chuẩn hóa năng lực kèm cặp của cấp quản lý sàn; tăng cường đào tạo chuyên sâu về khai thác phần mềm CRM và kỹ năng xử lý phản đối của khách hàng vay tiêu dùng.
4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá: Áp dụng phương pháp đánh giá kết hợp giữa xếp hạng so sánh cặp và bảng danh mục điểm hành vi; đưa chỉ tiêu tỷ lệ chuyển đổi khách hàng (conversion rate) vào đánh giá định kỳ thay vì chỉ áp đặt chỉ tiêu doanh số giải ngân thuần túy.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị bán hàng trong một doanh nghiệp tài chính tiêu dùng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam:

• Trích xuất và phân tích có hệ thống số liệu kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 của Shinhan Finance: Tăng trưởng huy động vốn đạt 27,8% năm 2022; tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức 2,24% (2020), 2,48% (2021) và 3,30% (2022); phản ánh trung thực biến động sụt giảm lợi nhuận và khoản lỗ 246 tỷ đồng nửa đầu năm 2023.
• Làm rõ cấu trúc vận hành của khối kinh doanh Shinhan Finance với quy mô hơn 3.000 nhân viên bán hàng dưới sự điều phối của 5 Sales Manager, 40 Sales Supervisor và 300 Team Leader theo mô hình phân vùng địa lý.
• Đề xuất hệ thống giải pháp gắn với quy trình quản trị thực tế của công ty, bao gồm việc thành lập ban tuyển dụng độc lập, ban hành bảng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng và mẫu phiếu xếp hạng kỹ năng giao tiếp cho nhân viên kinh doanh.
• Đóng góp của đề tài thể hiện ở việc kết hợp khung lý thuyết bán hàng của PGS. Vũ Minh Đức với các dữ liệu nội bộ đặc thù của ngành tài chính tiêu dùng, khắc họa được sự mâu thuẫn giữa yêu cầu tăng trưởng doanh số giải ngân và áp lực kiểm soát chất lượng nợ của nhân viên tín dụng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Phạm vi khảo sát sơ cấp còn hẹp: Dữ liệu điều tra mới chỉ thực hiện trên mẫu quy mô nhỏ gồm 30 nhân viên bán hàng tại chi nhánh 39A Ngô Quyền (Hà Nội), chưa đại diện đầy đủ cho toàn bộ hơn 3.000 nhân sự kinh doanh trên cả nước.
• Giới hạn không gian: Các quan sát thực tế tập trung chủ yếu vào lực lượng bán hàng khu vực miền Bắc, chưa phân tích sự khác biệt về hành vi tiêu dùng và đặc thù quản trị lực lượng bán hàng tại khu vực miền Trung và miền Nam.
• Dữ liệu tài chính chuyên sâu: Do chính sách bảo mật của tổ chức tài chính, một số dữ liệu định lượng chi tiết về chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo bình quân trên mỗi nhân viên chưa được thống kê đầy đủ.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng cỡ mẫu khảo sát trên toàn hệ thống 10 chi nhánh; áp dụng mô hình hồi quy định lượng nhằm kiểm định mức độ tác động của các hình thức khuyến khích (thưởng, vinh danh, đào tạo) đến năng suất bán hàng và ý định gắn bó của nhân viên kinh doanh tài chính.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Marketing, Quản trị Kinh doanh và Tài chính – Ngân hàng: Tài liệu minh họa thực tế về cách thiết kế khóa luận ứng dụng, cách phân tích cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa lý và phương pháp vận dụng lý thuyết quản trị bán hàng vào một doanh nghiệp cụ thể.
• Người làm đề tài nghiên cứu về quản trị nhân sự và quản trị lực lượng bán hàng: Cung cấp nguồn số liệu thực chứng về định mức thu nhập (lương cứng, phụ cấp KPI, thưởng giải ngân) và quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh tài chính tiêu dùng tại Việt Nam giai đoạn 2020 – 2023.
• Các cấp quản lý bán hàng tại các tổ chức tín dụng tiêu dùng: Tham khảo bảng tiêu chuẩn đánh giá kết quả của người bán, mô hình đào tạo Train The Trainer và các giải pháp kiểm soát chất lượng tuyển dụng đầu vào.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của Shinhan Finance được thiết kế theo cấu trúc nào?

Shinhan Finance tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý. Bộ máy gồm Giám đốc Khối Kinh doanh quản lý chung cả nước, chia tách thành hai miền Bắc và Nam do hai Giám đốc Bán hàng miền phụ trách, bên dưới là hệ thống Quản lý/Giám sát bán hàng (Sales Supervisor) tại các chi nhánh tỉnh/thành, Trưởng nhóm kinh doanh (Team Leader) và nhân viên bán hàng trực tiếp (Sales).

Quy mô lực lượng bán hàng của Shinhan Finance tính đến tháng 06/2023 gồm bao nhiêu nhân sự?

Tính đến tháng 06/2023, khối kinh doanh của Shinhan Finance bao gồm 5 Giám đốc bán hàng (Sales Manager), 40 Quản lý giám sát bán hàng (Sales Supervisor), 300 Trưởng nhóm kinh doanh (Team Leader) và hơn 3.000 nhân viên kinh doanh, vận hành tại 26 điểm giới thiệu dịch vụ và 10 chi nhánh trên toàn quốc.

Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên kinh doanh áp dụng từ tháng 11/2023 tại công ty quy định ra sao?

Quy định yêu cầu ứng viên từ 22 tuổi trở lên; nếu từng làm ngành tài chính phải nộp quyết định thôi việc. Ứng viên dưới 22 tuổi bắt buộc phải có ít nhất 6 tháng kinh nghiệm trong ngành tài chính tiêu dùng (gián đoạn không quá 3 tháng) hoặc 1 năm ở vị trí tương đương kèm quyết định thôi việc. Học vấn tối thiểu tốt nghiệp THPT (12/12); không tuyển dụng sinh viên đang học chưa tốt nghiệp. Thời gian làm việc toàn thời gian 48 giờ/tuần (từ thứ 2 đến thứ 7).

Cơ cấu thu nhập của nhân viên bán hàng tại Shinhan Finance gồm những khoản nào?

Thu nhập bao gồm các khoản cố định và biến đổi: Lương cơ bản 4.000.000 đồng/tháng, phụ cấp hiện diện 520.000 đồng, phụ cấp KPI 1.000.000 đồng; kết hợp cùng các khoản thưởng biến đổi như thưởng cấp bậc (1.000.000 đồng), thưởng khoản vay (từ 80.000 đồng), thưởng doanh số, thưởng quý (2.000.000 đồng) và thưởng 3% tổng khoản vay nếu đạt tỷ lệ giải ngân gián tiếp theo quy định.

Tỷ lệ nợ xấu của Shinhan Finance giai đoạn 2020 – 2022 biến động như thế nào so với các đối thủ cùng ngành?

Tỷ lệ nợ xấu trên dư nợ tín dụng của Shinhan Finance lần lượt là 2,24% (năm 2020), 2,48% (năm 2021) và 3,30% (năm 2022). Mức nợ xấu này được kiểm soát thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh FE Credit (ghi nhận 5,20% tính đến cuối tháng 9/2022) và nằm trong ngưỡng tương đương với MCredit (dao động từ 3,38% đến 3,54%).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Thu Ngân đã phản ánh toàn diện thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam giai đoạn 2020 – 2023. Tác giả đã kết hợp khung lý thuyết quản trị bán hàng với các dữ liệu thực tế về doanh thu, nợ xấu, cơ cấu tổ chức vùng và chính sách đãi ngộ nhân sự tín dụng. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2024 – 2026 tập trung vào hoàn thiện tuyển dụng, đổi mới đãi ngộ, chuẩn hóa đào tạo và cải tiến phương pháp đánh giá kết quả, đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả vận hành của công ty trong bối cảnh thị trường tài chính tiêu dùng cạnh tranh gay gắt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng 1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân viên tham gia vào quá trình quảng cáo, vận chuyển và bán hàng cho doanh nghiệp.

Lực lượng này là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách hàng. Comer (1991): “Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay dịch vụ”. Phạm Quốc Luyến (2016) lại cho rằng: “Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thương mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty.

Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán hàng gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp”. Như vậy, dù có sợ khác biệt trong cách diễn đạt và phạm vi nhưng các quan niệm trên cũng có nhiều nét tương đồng, và với cách tiếp cận trên ta có thể hiểu: Lực lượng bán hàng là nhóm người hoặc tập hợp các cá nhân trong một tổ chức hoặc doanh nghiệp, được phân công và chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động bán hàng để tiếp thị và bán sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức đó cho khách hàng. Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy doanh số và tạo doanh thu cho tổ chức. Công việc của lực lượng bán hàng bao gồm tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ với khách hàng, giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ, thuyết phục khách hàng mua hàng và xử lý các giao dịch bán hàng.

Từ khái niệm về lực lượng bán hàng, chúng ta có thể hiểu: Quản trị lực lượng bán hàng là quá trình tổ chức, điều phối và quản lý các nguồn lực nhân sự trong lĩnh vực bán hàng của một doanh nghiệp hoặc tổ chức. Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, phân công nhiệm vụ, quản lý hiệu suất và thăng tiến của các nhân viên bán hàng. Nó nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nhân viên bán hàng để thực hiện các hoạt động bán hàng hiệu quả và đạt được mục tiêu kinh doanh. Công việc của quản trị lực lượng bán hàng cũng bao gồm xác định các tiêu chuẩn và quy trình bán hàng, xác định rõ mục tiêu, lập kế hoạch và theo dõi kết quả, đồng thời 1 Thư viện ĐH Thăng Long cung cấp hỗ trợ và đào tạo cho nhân viên bán hàng để nâng cao năng lực và hiệu suất bán hàng.

Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng là tăng cường năng suất, đạt được hiệu quả kinh doanh và xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và đáng tin cậy. Vai trò quản trị lực lượng bán hàng Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng là đảm bảo hoạt động bán hàng của một tổ chức hoặc công ty diễn ra hiệu quả và đạt được mục tiêu kinh doanh. Quản trị lực lượng bán hàng có trách nhiệm quản lý, hướng dẫn và phát triển đội ngũ bán hàng để đảm bảo sự thành công trong việc tiếp cận khách hàng và tăng doanh số bán hàng. - Lập kế hoạch và chiến lược bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch và chiến lược bán hàng của tổ chức.

Họ phải nắm bắt thị trường, nghiên cứu khách hàng và xác định mục tiêu bán hàng để tạo ra các kế hoạch hợp lý và đạt được mục tiêu kinh doanh. - Quản lý đội ngũ bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng có trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo và quản lý các nhân viên bán hàng. Họ phải xác định nhu cầu nhân sự, phân công công việc, đánh giá hiệu suất và cung cấp hỗ trợ cần thiết để đảm bảo đội ngũ bán hàng hoạt động một cách hiệu quả. - Phát triển chiến lược tiếp thị Quản trị lực lượng bán hàng thường phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức để phát triển chiến lược tiếp thị và quảng bá sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.

Họ tham gia vào việc xây dựng thông điệp tiếp thị, phân tích thị trường và định vị sản phẩm để tạo ra kế hoạch tiếp thị hiệu quả. - Quản lý mối quan hệ khách hàng Quản trị lực lượng bán hàng phải đảm bảo rằng các khách hàng được chăm sóc tốt và hài lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Họ cần duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo lòng tin và tăng cường quan hệ lâu dài. - Giám sát và đánh giá hiệu suất Quản trị lực lượng bán hàng phải giám sát và đánh giá hiệu suất bán hàng của đội ngũ.

Họ thu thập thông tin, phân tích số liệu và đánh giá các chỉ số kinh doanh để đo lường hiệu quả của hoạt động bán hàng và đưa ra các biện pháp cải tiến nếu cần thiết. Tóm lại, vai trò của quản trị lực lượng bán hàng là quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng, xây dựng chiến lược bán hàng, quản lý mối quan hệ khách hàng và đảm bảo 2 hoạt động bán hàng được thực hiện một cách thành công và đáp ứng mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 1. Xác định cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Theo PGS.

Vũ Minh Đức, trong Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023): “Cơ cấu tổ chức được hiểu đơn giản là việc sắp xếp các hoạt động liên quan tới một nhóm người. Mục tiêu của việc thiết kế tổ chức là để phân chia và hợp tác các hoạt động sao cho nhóm có thể hoàn thành mục tiêu chung tốt khi hoạt động theo nhóm hơn là hoạt động của từng cá nhân”. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng (Sales Force Organization) là cách mà một công ty hoặc doanh nghiệp tổ chức và quản lý các nhân viên bán hàng của mình để thực hiện các hoạt động bán hàng và đạt được mục tiêu doanh số. Cơ cấu tổ chức này quyết định cách mà các bộ phận bán hàng và nhân viên bán hàng được phân chia, tổ chức và quản lý.

Các cấu trúc tổ chức phổ biến trong cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm: Tổ chức theo khu vực địa lý; tổ chức theo sản phẩm; tổ chức theo khách hàng; tổ chức theo chức năng và tổ chức hỗn hợp. Tổ chức theo khu vực địa lý Sơ đồ 1. Ví dụ về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý Giám đốc bán hàng (GĐBH) Giám đốc bán Giám đốc bán hàng miền Bắc hàng miền Nam Quản lý bán Quản lý bán Quản lý bán Quản lý bán Quản lý Quản lý hàng Tây bán hàng bán hàng hàng Hà hàng TP hàng Đà Nam HCM Nẵng Ninh Hà Nội Bắc Ninh Nhân viên bán hàng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp.) 3 Thư viện ĐH Thăng Long Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý là một cơ cấu tổ chức trong lĩnh vực bán hàng, trong đó lực lượng bán hàng của một công ty được tổ chức và phân chia theo các khu vực địa lý khác nhau. Mỗi khu vực sẽ có một nhóm nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm quảng bá, bán hàng và quản lý khách hàng trọng phạm vi địa lý đó.

Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất. Mỗi nhân viên bán hàng được giao phụ trách một khu vực riêng để bán hàng và họ có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Mỗi giám đốc kinh doanh vùng sẽ phụ trách giám sát một vài khu vực. Vài vùng lại được giám sát bởi một giám đốc hoặc phó giám đốc kinh doanh của công ty.

Hiện nay, phần lớn các công ty có quy mô lớn đều vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp cơ cấu này. Tổ chức theo sản phẩm Theo cơ cấu tổ chức này lực lượng bán hàng của công ty được tổ chức và phân chia theo từng sản phẩm hoặc dòng sản phẩm cụ thể. Mỗi nhóm bán hàng sẽ chịu trách nhiệm quảng bá, bán hàng và quản lý khách hàng cho sản phẩm hoặc dòng sản phẩm đó. Các công ty có số lượng hàng hoá nhiều, phức tạp về mặt kỹ thuật hoặc các sản phẩm tương đối độc lập nhau thường chuyên môn hoá tổ chức bán hàng theo sản phẩm.

Cơ cấu tổ chức này phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá cao, đòi hỏi nhân viên bán hàng có trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Hình thức này có nhược điểm là nếu một khách hàng mua nhiều sản phẩm khác loại của công ty thì phải liên lạc hoặc có tới vài nhân viên bán hàng liên lạc với khách hàng này gây nhiều phiền toái cho khách hàng cũng như gây lãng phí về thời gian và công sức của lực lượng bán hàng. Ví dụ về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm Giám đốc bán hàng GĐBH hoá GĐBH điện mỹ phẩm lạnh QLMH QLMH QLMH QLMH QLMH QLMH nước dầu gội bột giặt tủ lạnh máy giặt ti vi rửa bát Nhân viên bán hàng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp. Tổ chức theo khách hàng Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là phương pháp quản lý và triển khai các hoạt động bán hàng tập trung vào từng khách hàng cụ thể.

Thay vì tiếp cận một cách chung chung và phổ biến, tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu, mong muốn và hành vi của từng khách hàng để tạo ra trải nghiệm tốt nhất và tăng cường khả năng bán hàng. Phương pháp này giúp doanh nghiệp tăng cường sự chú ý và sự thân thiện với khách hàng, tăng cường độ trung thành và tăng doanh số bán hàng. Bằng cách tập trung vào từng khách hàng, tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng giúp tạo ra một môi trường kinh doanh tốt hơn và cải thiện quan hệ với khách hàng. Bên cạnh các ưu điểm là nhân viên bán hàng biết rõ nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mình phụ trách lại có nhược điểm nếu khách hàng rải rác trên phạm vi rộng, nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều.