Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ sau khi hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt từ sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới. Sự xuất hiện của các hãng hàng không tư nhân và quốc tế đã chuyển dịch cấu trúc thị trường từ vị thế độc quyền sang cạnh tranh gay gắt. Trong bối cảnh đó, Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay (VAECO), đơn vị nòng cốt cung cấp dịch vụ bảo dưỡng và sửa chữa tàu bay tại Việt Nam, đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới cơ chế quản trị. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Thanh Bình, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phùng Thế Hùng tại Trường Đại học Công đoàn (2021), tập trung giải quyết bài toán tái thiết kế bộ máy quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, đánh giá toàn diện thực trạng bộ máy quản lý tại VAECO giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu bao quát trụ sở chính tại Sân bay Quốc tế Nội Bài cùng hệ thống 3 chi nhánh, 7 trung tâm bảo dưỡng và các ban chức năng then chốt như Hội đồng thành viên, Ban Giám đốc, Ban Tổ chức - Nhân lực, Ban Kế hoạch - Kinh doanh. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được khẳng định qua việc hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực gồm 2.868 cán bộ nhân viên, duy trì cung ứng dịch vụ kỹ thuật cho gần 50 hãng hàng không quốc tế với hơn 50.000 chuyến bay an toàn mỗi năm, đồng thời thúc đẩy doanh thu vượt mốc 2.564 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị tổ chức cổ điển kết hợp với các mô hình quản trị hiện đại. Trọng tâm lý thuyết bao gồm:

  • Lý thuyết thiết kế tổ chức theo Mô hình Sao của Gregory Kesler và Amy Kates (2013): Mô hình tiếp cận cấu trúc doanh nghiệp qua 5 yếu tố tương tác chặt chẽ gồm chiến lược, cơ cấu, quy trình phối hợp, cơ chế khen thưởng và phát triển con người, giúp giải quyết triệt để sự phân mảnh quyền lực.
  • Lý thuyết quản trị hành chính của Henri Fayol: Vận dụng các nguyên tắc cốt lõi về tính thống nhất chỉ huy, chuỗi mệnh lệnh và phân công lao động chuyên môn hóa nhằm đảm bảo quyền hạn trực tuyến và chức năng được vận hành thông suốt.

Các khái niệm cơ bản được chuẩn hóa trong luận văn bao gồm:

  • Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Hệ thống các bộ phận chuyên môn hóa có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được trao quyền hạn và trách nhiệm cụ thể để thực thi mục tiêu chung.
  • Tầm hạn quản trị và phân cấp quyền lực: Giới hạn số lượng cấp dưới mà một nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả, quyết định độ dốc hay độ phẳng của mô hình tổ chức.
  • Mô hình trực tuyến - chức năng: Cấu trúc kết hợp giữa đường mệnh lệnh trực tiếp từ trên xuống và sự hỗ trợ chuyên môn sâu từ các phòng ban tham mưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự và hồ sơ quy chế nội bộ của VAECO trong giai đoạn 3 năm từ 2017 đến 2019.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 2.868 cán bộ công nhân viên của công ty, trong đó phân tích chuyên sâu 216 cán bộ cấp quản lý từ cấp đội, phòng, ban đến Ban Giám đốc và Hội đồng thành viên. Phương pháp chọn mẫu tổng thể có chủ đích được áp dụng nhằm phản ánh chính xác cấu trúc quyền lực và luồng thông tin tại 5 ban chức năng và 7 trung tâm kỹ thuật trọng yếu.

Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chiếu số liệu liên năm và phương pháp tổng hợp - đánh giá định tính được lựa chọn vì tính chất đặc thù của ngành kỹ thuật hàng không. Các tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Cục Hàng không Liên bang Mỹ (FAA-145) và Cơ quan An toàn Hàng không Châu Âu (EASA-145) đòi hỏi bộ máy quản lý phải vừa tuân thủ tuyệt đối quy chuẩn an toàn, vừa đảm bảo tính tinh gọn theo Luật Doanh nghiệp năm 2014. Ngoài ra, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình thông qua bài học kinh nghiệm từ Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam và Công ty Cơ khí Hà Nội để củng cố luận cứ thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, VAECO sở hữu lực lượng lao động dồi dào, chuyên môn cao nhưng cơ cấu tuổi đời và trình độ đặt ra thách thức quản trị lớn. Tính đến cuối năm 2019, trong tổng số 2.868 nhân sự, nhóm lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm tới 76% (trong đó độ tuổi 31-40 chiếm tỷ trọng lớn nhất với 1.255 người vào năm 2017). Lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 50% (bao gồm 3 tiến sĩ và 130 thạc sĩ), trong khi trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 46,51%. Đội ngũ trực tiếp bảo dưỡng máy bay có 1.229 nhân viên kỹ thuật (chiếm 42,8%) và 1.134 kỹ sư, chuyên viên (chiếm 39,5%).

Thứ hai, kết quả sản xuất kinh doanh duy trì đà tăng trưởng ổn định qua các năm. Doanh thu tăng từ 2.233 tỷ đồng năm 2017 lên 2.451 tỷ đồng năm 2018 và đạt 2.564 tỷ đồng năm 2019. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 127,6 tỷ đồng (2017) lên 148,3 tỷ đồng (2019), ghi nhận mức tăng trưởng lũy kế đạt trên 16,2%. Nộp ngân sách nhà nước tăng tương ứng từ 32,4 tỷ đồng lên 36,9 tỷ đồng.

Thứ ba, mô hình tổ chức bộ máy quản lý dạng trực tuyến - chức năng bộc lộ sự cồng kềnh. Bộ máy bao gồm 3 cấp quản trị: Hội đồng thành viên (2 nhân sự), Ban Giám đốc (1 Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc), cùng hệ thống 7 ban phòng chuyên môn, 9 trung tâm và 3 chi nhánh trực thuộc. Cấp phòng và tương đương duy trì tới 150 cán bộ quản lý, tạo ra nhiều tầng nấc trung gian, làm chậm tốc độ ban hành quyết định tác nghiệp.

Thứ tư, năng lực hội nhập quốc tế của một số cán bộ quản lý cấp cao còn khoảng trống. Toàn bộ thành viên Hội đồng thành viên đều có trình độ thạc sĩ và lý luận chính trị cao cấp, tuy nhiên trình độ ngoại ngữ tiếng Anh chỉ đạt nhóm 4 (khung đánh giá nội bộ thấp nhất) hoặc sử dụng tiếng Nga, gây rào cản nhất định trong đàm phán hợp đồng quốc tế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên cho thấy mô hình trực tuyến - chức năng hiện tại của VAECO đã hoàn thành tốt nhiệm vụ trong giai đoạn doanh nghiệp giữ vị thế độc quyền nhà nước. Tuy nhiên, sự phân tách cơ học giữa 5 ban chức năng và các đơn vị sản xuất trực tiếp như Trung tâm Bảo dưỡng Nội trường, Ngoại trường đã tạo ra hiện tượng cát cứ thông tin và đùn đẩy trách nhiệm khi phát sinh sự cố kỹ thuật ngoài giờ.

Khi mô tả qua biểu đồ cột chồng về cơ cấu lao động theo độ tuổi kết hợp đường xu hướng doanh thu giai đoạn 2017-2019, có thể nhận thấy năng suất lao động bình quân chưa tương xứng với tiềm năng của đội ngũ kỹ thuật trẻ. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành như Công ty Xăng dầu Hàng không, việc phân cấp ủy quyền tối đa cho các chi nhánh địa phương đã giúp đối tác giảm thiểu 30% thời gian xử lý thủ tục hành chính, một điểm mà VAECO cần tiếp thu.

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ cơ chế quản lý doanh nghiệp 100% vốn nhà nước chậm đổi mới, việc triển khai ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành còn phân tán và công tác xây dựng bản mô tả vị trí việc làm chưa được hoàn thiện đồng bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của VAECO giai đoạn 2021-2025, tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược:

  • Tái xác lập quyền hạn và tăng cường phân cấp quản lý: Hội đồng thành viên và Ban Giám đốc cần ban hành quy chế phân quyền mới, chuyển giao quyền quyết định tác nghiệp sản xuất cho Giám đốc các Trung tâm bảo dưỡng và Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Mục tiêu cắt giảm ít nhất 25% thời gian phê duyệt văn bản nội bộ trong giai đoạn 2021-2023.
  • Thiết lập cơ chế phối hợp liên phòng ban theo ma trận tác nghiệp: Ban Kế hoạch - Kinh doanh chủ trì thành lập các tổ dự án liên chức năng kết nối trực tiếp với Ban Kỹ thuật và Công nghệ thông tin để phản ứng nhanh với các dịch vụ bảo dưỡng trọn gói AOG 24/7. Target nâng tỷ lệ xử lý đúng giờ các chuyến bay quốc tế đạt trên 99,5% từ năm 2022.
  • Ứng dụng khoa học công nghệ và phần mềm quản trị tích hợp: Ban Kỹ thuật và Công nghệ thông tin phối hợp với Văn phòng Công ty đẩy mạnh triển khai đồng bộ hệ thống phần mềm Bravo và ERP chuyên ngành hàng không. Lộ trình 2022-2025 hướng tới số hóa 100% quy trình giao việc, theo dõi tiến độ kỹ thuật và quản trị phụ tùng vật tư.
  • Xây dựng đề án vị trí việc làm và chuẩn hóa nhân lực quản trị: Ban Tổ chức - Nhân lực tiến hành rà soát, ban hành lại 100% bản mô tả công việc và khung năng lực cho từng vị trí; triển khai chương trình đào tạo nâng chuẩn ngoại ngữ chuyên ngành hàng không cho 100% cán bộ quản lý cấp phòng, ban đạt chuẩn quốc tế trước năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp kỹ thuật hàng không: Vận dụng mô hình tái cấu trúc bộ máy, phương thức phân cấp quyền lực trực tuyến - chức năng để nâng cao hiệu suất vận hành tại các tổ chức bảo dưỡng đạt chuẩn quốc tế.
  • Chuyên viên quản trị nhân sự và tái cơ cấu tổ chức: Khai thác phương pháp phân tích định biên lao động, kinh nghiệm thiết kế đề án vị trí việc làm và quy trình đánh giá sự phù hợp của cấu trúc tổ chức với biến động thị trường.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Sử dụng nguồn tài liệu học thuật thực chứng, phương pháp luận nghiên cứu định tính kết hợp thống kê mô tả trong phân tích doanh nghiệp quy mô trên 2.000 lao động.
  • Cơ quan quản lý vốn nhà nước và các nhà hoạch định chính sách ngành hàng không: Tham khảo cơ sở thực tiễn để xây dựng quy chế giám sát, phân cấp ủy quyền và nâng cao hiệu quả hoạt động cho các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ.

Câu hỏi thường gặp

  • Mô hình trực tuyến - chức năng tại VAECO đem lại ưu điểm nổi bật nào trong vận hành? Mô hình đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng nghiêm ngặt, duy trì tính thống nhất chỉ đạo từ Hội đồng thành viên đến các đơn vị trực tiếp sản xuất. Cơ cấu này phát huy chuyên môn hóa sâu của 1.229 nhân viên kỹ thuật và 1.134 kỹ sư, giúp công ty duy trì các chứng chỉ an toàn khắt khe như FAR-145 và EASA-145 cho hơn 50.000 chuyến bay mỗi năm.

  • Hạn chế lớn nhất trong bộ máy quản lý của VAECO giai đoạn 2017-2019 là gì? Hạn chế lớn nhất là số lượng cấp quản lý trung gian quá nhiều với 150 cán bộ cấp phòng và 58 cán bộ cấp ban, dẫn đến tình trạng chồng chéo chức năng giữa bộ phận tham mưu và tác nghiệp. Luồng thông tin truyền tải chậm làm giảm tính linh hoạt trước sức ép cạnh tranh từ các hãng tư nhân.

  • Cơ cấu nhân sự trẻ tác động thế nào đến việc đổi mới tổ chức tại VAECO? Với 76% người lao động dưới 40 tuổi và 50% có trình độ đại học trở lên, VAECO sở hữu nguồn lực trẻ, tiếp thu nhanh công nghệ bảo dưỡng hiện đại dòng máy bay A350, B787. Tuy nhiên, lực lượng này đòi hỏi cơ chế quản trị linh hoạt, phân quyền rõ ràng và lộ trình thăng tiến minh bạch thay vì các tầng nấc hành chính xơ cứng.

  • Luận văn đề xuất công cụ công nghệ nào để nâng cao hiệu quả quản trị? Nghiên cứu kiến nghị hoàn thiện ứng dụng phần mềm quản lý Bravo kết hợp nền tảng công nghệ thông tin điều hành tập trung. Hệ thống này cho phép tích hợp dữ liệu giữa 7 trung tâm bảo dưỡng với Ban Tài chính - Kế toán và Ban Vật tư, tự động hóa quy trình quản trị kỹ thuật và giảm thiểu thủ tục giấy tờ.

  • Giá trị đóng góp mới về mặt học thuật và thực tiễn của đề tài là gì? Đề tài là công trình nghiên cứu hệ thống đầu tiên về hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại một doanh nghiệp kỹ thuật máy bay đặc thù ở Việt Nam. Luận văn cung cấp bức tranh số liệu thực tế giai đoạn 2017-2019 và đưa ra mô hình phân cấp quản trị thực tế có thể áp dụng ngay cho giai đoạn đến năm 2025.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị tại VAECO giai đoạn 2017-2019 thông qua hệ thống dữ liệu 2.868 nhân sự và doanh thu vượt 2.500 tỷ đồng.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn về tầng nấc trung gian, năng lực ngoại ngữ của cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp chức năng.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với phân quyền, chuyển đổi số và đề án vị trí việc làm đến năm 2025.
  • Đóng góp nguồn tư liệu khoa học chuẩn mực cho công tác nghiên cứu và thực thi tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước ngành hàng không.

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới, Ban lãnh đạo VAECO cần nhanh chóng phê duyệt lộ trình tái cấu trúc, bắt đầu từ việc chuẩn hóa đề án vị trí việc làm và triển khai phần mềm quản trị tích hợp ngay trong năm 2022. Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm có thể khai thác chi tiết các mô hình phân tích và bảng số liệu chuyên sâu trong toàn văn công trình luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thanh Bình.