Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động, việc tạo động lực cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Trung tâm Vận hành Khai thác Toàn cầu – Tổng công ty Mạng lưới Viettel (TT VHKTTC – VTNET) là một đơn vị chuyên về công nghệ thông tin và viễn thông với quy mô trên 400 cán bộ nhân viên, hoạt động xuyên suốt 24/7 tại nhiều địa điểm trên cả nước. Mặc dù đã có nhiều chính sách tạo động lực, thực trạng cho thấy vẫn tồn tại những hạn chế như sự ì ạch, chán nản và chưa phát huy hết năng lực của một số cá nhân. Luận văn nhằm mục tiêu phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại TT VHKTTC trong giai đoạn 2018-2020, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả lao động và giữ chân nhân tài đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện năng suất lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và vị thế cạnh tranh của Viettel trên thị trường viễn thông trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng bốn học thuyết tạo động lực lao động chủ đạo để làm cơ sở lý luận:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu từng cấp độ sẽ thúc đẩy động lực làm việc.
  • Học thuyết công bằng của Stacy Adams: Người lao động so sánh tỷ suất đầu vào – đầu ra của bản thân với người khác để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào nhận thức về mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
  • Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt các yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và các yếu tố động viên (thành tích, cơ hội thăng tiến) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, công cụ tài chính và phi tài chính, mức độ hài lòng, kết quả thực hiện công việc, sự gắn bó và tính tích cực sáng tạo của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết, tài liệu lưu trữ của TT VHKTTC giai đoạn 2018-2020. Dữ liệu sơ cấp gồm khảo sát ý kiến 150 cán bộ nhân viên qua phiếu khảo sát online với tỷ lệ thu hồi 100%, phỏng vấn lãnh đạo và cán bộ nhân sự. Cỡ mẫu 150 người được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và vị trí công tác khác nhau. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và đánh giá định tính để nhận diện ưu nhược điểm trong công tác tạo động lực hiện tại. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2020, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu lao động và đặc điểm nhân sự: Tổng số lao động là 402 người, trong đó 85,07% là nam, 14,93% nữ. Lao động có trình độ đại học chiếm 80,85%, sau đại học 16,17%. Nhóm tuổi dưới 30 chiếm 42,27%, nhóm 30-40 tuổi chiếm 36,57%. Tỷ lệ lao động có thâm niên trên 5 năm chiếm khoảng 30,10%, cho thấy sự ổn định tương đối trong đội ngũ nhân sự.

  2. Thực trạng công cụ tài chính tạo động lực: Tiền lương được trả đúng hạn, với hơn 85% cán bộ nhân viên đồng ý về thời gian trả lương hiện tại. Hệ số lương chức danh và điểm hoàn thành công việc (K_i) được áp dụng để tính lương, tạo sự công bằng và khuyến khích. Tuy nhiên, có 12% ý kiến đề xuất trả lương làm 2 đợt và cho phép tạm ứng để tăng tính linh hoạt.

  3. Công cụ phi tài chính và môi trường làm việc: Trung tâm xây dựng môi trường làm việc hiện đại, trang thiết bị mới, không gian làm việc thoáng đãng tại các cơ sở. Tuy nhiên, các hoạt động văn hóa, thể thao và phong trào thi đua chưa đa dạng, chưa tạo được sự gắn kết mạnh mẽ giữa các bộ phận và người lao động.

  4. Đánh giá mức độ hài lòng và động lực lao động: Mức độ hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ tương đối cao nhưng vẫn còn khoảng 15% cán bộ nhân viên chưa hoàn toàn hài lòng. Tính tích cực, chủ động sáng tạo được đánh giá ở mức trung bình, với một số cá nhân có dấu hiệu chán nản, không phát huy hết năng lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy các chính sách tiền lương và thưởng của Trung tâm đã tạo được động lực nhất định, phù hợp với học thuyết kỳ vọng của Vroom khi người lao động tin rằng nỗ lực sẽ được đền đáp xứng đáng. Tuy nhiên, theo học thuyết công bằng của Adams, sự so sánh giữa các cá nhân về mức lương và thưởng còn tạo ra cảm giác bất công tương đối, ảnh hưởng đến động lực làm việc. Môi trường làm việc hiện đại là điểm mạnh, nhưng thiếu các hoạt động gắn kết tinh thần làm giảm sự hài lòng và tính chủ động sáng tạo, phù hợp với nhận định của Herzberg về vai trò của các yếu tố động viên. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành viễn thông, TT VHKTTC có mức độ hài lòng và gắn bó cao hơn trung bình ngành, nhưng vẫn cần cải thiện để giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Biểu đồ khảo sát ý kiến về thời gian trả lương và bảng tổng hợp cơ cấu lao động minh họa rõ nét các phát hiện trên.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng: Áp dụng cơ chế trả lương linh hoạt theo tháng hoặc theo đợt, cho phép tạm ứng lương nhằm tăng sự hài lòng và giảm áp lực tài chính cho người lao động. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng về chính sách tiền lương lên trên 90% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Trung tâm phối hợp với phòng Tổ chức Lao động.

  2. Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và phúc lợi: Xây dựng hệ thống khen thưởng rõ ràng, minh bạch, phân loại theo mức độ đóng góp, đồng thời phát triển các phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ học tập, du lịch nội bộ. Mục tiêu tăng tính hấp dẫn của các chính sách phúc lợi đến năm 2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Giám đốc.

  3. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, phong trào thi đua đa dạng, tạo sự gắn kết giữa các phòng ban và cán bộ nhân viên. Mục tiêu nâng cao chỉ số hài lòng về môi trường làm việc lên 85% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Chấp hành Công đoàn và phòng Hành chính Tổng hợp.

  4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu, bồi dưỡng kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 70% hàng năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý Trung tâm Vận hành Khai thác Toàn cầu – Viettel: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong công tác tạo động lực, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Phòng Tổ chức Lao động và Nhân sự các doanh nghiệp công nghệ thông tin, viễn thông: Áp dụng các mô hình và giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành nghề và nguồn nhân lực kỹ thuật cao.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp công nghệ?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc hiệu quả, sáng tạo và gắn bó lâu dài, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong ngành công nghệ có tính cạnh tranh cao.

  2. Các công cụ tạo động lực nào được áp dụng hiệu quả tại TT VHKTTC?
    Tiền lương theo hệ số chức danh và kết quả công việc, khen thưởng minh bạch, môi trường làm việc hiện đại và các chính sách đào tạo phát triển được đánh giá là công cụ hiệu quả.

  3. Làm thế nào để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động?
    Thông qua khảo sát ý kiến, phỏng vấn trực tiếp và phân tích các chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động, sự gắn bó với tổ chức.

  4. Những hạn chế chính trong công tác tạo động lực tại TT VHKTTC là gì?
    Chính sách tiền lương chưa linh hoạt, hoạt động văn hóa thể thao chưa đa dạng, một số nhân viên chưa phát huy hết năng lực do thiếu động lực tinh thần.

  5. Giải pháp nào giúp giữ chân nhân tài trong môi trường cạnh tranh cao?
    Xây dựng chính sách lương thưởng cạnh tranh, tạo môi trường làm việc thân thiện, phát triển cơ hội thăng tiến và đào tạo liên tục để đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực lao động và áp dụng vào thực trạng tại TT VHKTTC – VTNET, một đơn vị công nghệ thông tin và viễn thông quy mô lớn.
  • Phân tích chi tiết cơ cấu lao động, công cụ tài chính và phi tài chính, mức độ hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương, khen thưởng, môi trường làm việc và đào tạo phát triển nguồn nhân lực đến năm 2025.
  • Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ lãnh đạo Trung tâm và các đơn vị tương tự trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
  • Khuyến nghị các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm các giải pháp, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh chính sách phù hợp với sự phát triển của ngành công nghệ và thị trường lao động.

Hãy áp dụng những giải pháp này để tạo nên một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và bền vững cho đội ngũ nhân sự của bạn!