Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty TNHH Thông tin và Viễn thông di động S-Telecom (gọi tắt là Công ty S-Telecom) được thành lập chính thức từ ngày 12/12/2011, sau khi chuyển đổi mô hình kinh doanh từ Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) sang Công ty liên doanh. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại, công ty đã phát sinh một số bất cập ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm làm rõ bản chất, vai trò và các nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp; phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty S-Telecom sau chuyển đổi mô hình kinh doanh; từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với chiến lược phát triển và tiềm lực hiện tại của công ty. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty S-Telecom trong giai đoạn sau ngày 12/12/2011.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường viễn thông di động Việt Nam, nơi ba nhà mạng lớn Mobifone, Vinaphone và Viettel chiếm tới 95% thị phần. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ giúp công ty thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh biến động mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Hai khung lý thuyết chính được áp dụng gồm:

  1. Lý thuyết về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bao gồm các mô hình phổ biến như cơ cấu theo tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu ma trận và cơ cấu kết hợp tuyến - chức năng. Các đặc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức gồm chuyên môn hóa, bộ phận hóa, phạm vi quản lý, hệ thống điều hành, tập quyền và phân quyền, cũng như mức độ chính thức hóa.

  2. Lý thuyết quản trị nhân lực: Tập trung vào việc phân bổ, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự, đánh giá và phát triển năng lực nhân viên.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, mô hình cơ cấu tổ chức ma trận, phạm vi quản lý, tập quyền và phân quyền, chính thức hóa, chuyên môn hóa công việc, bộ phận hóa theo chức năng và theo khu vực địa lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty S-Telecom.

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các tài liệu lý luận từ giáo trình Phân tích lao động xã hội, Hành vi tổ chức, Quản trị nhân lực; các báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức, và dữ liệu nhân sự của công ty; thông tin từ Bộ Thông tin và Truyền thông, website các đối thủ cạnh tranh như Mobifone và Vinaphone để học tập kinh nghiệm.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng hỏi khảo sát ý kiến của 130 cán bộ nhân viên thuộc các chi nhánh Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và văn phòng chính. Bảng hỏi tập trung vào đánh giá chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, mức độ phù hợp của công việc với vị trí, cũng như đề xuất cải tiến cơ cấu tổ chức.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh, phân tích tổng hợp để đánh giá ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức hiện tại. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel nhằm đảm bảo tính chính xác và khách quan.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn sau khi công ty chuyển đổi mô hình kinh doanh từ BCC sang công ty liên doanh (từ tháng 12/2011 đến năm 2013).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu tổ chức hiện tại áp dụng mô hình ma trận kết hợp bộ phận hóa chức năng và khu vực địa lý với 1 văn phòng Tổng giám đốc, 5 khối chức năng và 3 khu vực kinh doanh (Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng), gồm 34 phòng ban. Mô hình này phù hợp với đặc thù ngành viễn thông và yêu cầu quản lý đa vùng miền.

  2. Phân bổ nhân sự chưa đồng đều và còn tồn tại vị trí thừa, vị trí thiếu. Tổng số nhân viên ban đầu là 258 người, trong đó có 3 người xin nghỉ việc, 8 người được cho nghỉ, 5 người được bổ sung, dẫn đến tổng số nhân viên còn lại là 254 người. Một số vị trí phải kiêm nhiệm nhiều công việc, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

  3. Phạm vi quản lý của công ty khá hẹp, tỷ lệ nhân sự quản lý cấp trung gian cao. Điều này làm giảm tính linh hoạt và khả năng kiểm soát công việc hiệu quả. Quyền lực tập trung chủ yếu ở cấp Tổng giám đốc, các cấp dưới có ít quyền tự chủ trong quyết định chuyên môn.

  4. Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có xu hướng giảm sút rõ rệt. Các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều giảm, tỷ lệ thuê bao rời mạng tăng mạnh, số lượng trạm BTS bị cắt giảm, làm giảm khả năng phát triển thuê bao mới.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các bất cập trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là do công ty mới chuyển đổi mô hình kinh doanh, chưa kịp hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển và tiềm lực hiện tại. Mô hình ma trận tuy phù hợp với đặc thù ngành viễn thông nhưng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng và khu vực, trong khi hiện tại các mối quan hệ hợp tác chưa được tối ưu.

So sánh với các doanh nghiệp viễn thông lớn như Mobifone và Vinaphone, cả hai đều áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức ma trận với mức độ chuyên môn hóa cao (14 phòng ban chức năng và 8-9 đơn vị trực thuộc), đồng thời có mạng lưới điểm dịch vụ rộng khắp, giúp tăng hiệu quả quản lý và phục vụ khách hàng. Công ty S-Telecom cần học hỏi kinh nghiệm này để mở rộng phạm vi quản lý và tăng cường phân quyền cho các cấp quản lý.

Việc phân bổ nhân sự chưa hợp lý dẫn đến tình trạng quá tải hoặc thiếu hụt nhân lực tại một số bộ phận, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ. Tỷ lệ nhân sự trẻ chiếm 95%, trình độ đại học chiếm 63.6%, cho thấy công ty có nguồn nhân lực chất lượng nhưng cần cải thiện công tác quản lý và đào tạo để phát huy tối đa năng lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bổ nhân sự theo phòng ban, biểu đồ tỷ lệ nhân sự nghỉ việc hàng năm, và bảng so sánh doanh thu, lợi nhuận qua các năm để minh họa xu hướng giảm sút hoạt động kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng tinh gọn, giảm số lượng phòng ban từ 34 xuống còn 25 phòng ban, trong đó 14 phòng ban thuộc khối Văn phòng chính và 11 phòng ban thuộc 3 khu vực kinh doanh. Việc này giúp tiết kiệm chi phí, tăng tính linh hoạt và giảm chồng chéo chức năng. Thời gian thực hiện dự kiến trong 6 tháng, do Ban lãnh đạo công ty chủ trì.

  2. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận quản lý, bổ sung các chức năng còn thiếu như quản lý và phát triển quan hệ khách hàng tại Văn phòng Tổng giám đốc, phân tích thị trường tại Khối Quản trị sản phẩm và Tiếp thị. Mục tiêu nâng cao hiệu quả quản lý và đáp ứng yêu cầu chiến lược phát triển trong vòng 3 tháng.

  3. Bố trí lại nhân sự hợp lý, bổ sung các vị trí còn thiếu, thuyên chuyển nhân sự từ các vị trí thừa sang vị trí thiếu phù hợp chuyên môn. Dự kiến giảm số lượng nhân viên từ 258 xuống còn 254 người, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc hàng năm. Thời gian thực hiện trong 4 tháng, phối hợp giữa phòng Nhân sự và các khối chức năng.

  4. Tăng cường phân quyền và mở rộng phạm vi quản lý cho các cấp quản lý trung gian, nhằm nâng cao tính chủ động và linh hoạt trong công tác điều hành. Khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định để tăng sự gắn bó và hiệu quả công việc. Thời gian triển khai trong 6 tháng, do Ban lãnh đạo và phòng Quản trị nhân lực phối hợp thực hiện.

  5. Cải thiện môi trường làm việc và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, bao gồm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn, tạo động lực làm việc cho nhân viên. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất lao động trong vòng 1 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, từ đó áp dụng các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp mình.

  2. Chuyên viên quản trị nhân lực và tổ chức doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng, phân tích và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hỗ trợ công tác hoạch định nhân sự và phát triển tổ chức.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam.

  4. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh hoặc tái cấu trúc tổ chức: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao cơ cấu tổ chức lại quan trọng đối với doanh nghiệp viễn thông?
    Cơ cấu tổ chức giúp phân chia nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, tạo điều kiện phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. Ví dụ, Mobifone và Vinaphone áp dụng mô hình ma trận giúp quản lý đa vùng miền hiệu quả.

  2. Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận có ưu điểm gì?
    Mô hình ma trận kết hợp bộ phận hóa theo chức năng và khu vực địa lý giúp tận dụng chuyên môn hóa và linh hoạt trong quản lý, phù hợp với doanh nghiệp có hoạt động đa vùng. Tuy nhiên, cần quản lý tốt để tránh xung đột quyền lực.

  3. Làm thế nào để phân bổ nhân sự hợp lý trong cơ cấu tổ chức?
    Phân tích nhu cầu công việc, đánh giá năng lực nhân viên và điều chỉnh số lượng, vị trí phù hợp nhằm tránh thừa hoặc thiếu nhân lực. Việc thuyên chuyển nhân sự từ vị trí thừa sang vị trí thiếu giúp tối ưu nguồn lực.

  4. Phân quyền và tập quyền ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả quản lý?
    Tập quyền giúp kiểm soát chặt chẽ nhưng có thể làm chậm quyết định; phân quyền tăng tính linh hoạt và sáng tạo nhưng cần kiểm soát để tránh sai sót. Công ty S-Telecom cần mở rộng phân quyền cho cấp trung gian để nâng cao hiệu quả.

  5. Làm sao để giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên?
    Cải thiện môi trường làm việc, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên. Điều này giúp tăng động lực và giảm tình trạng nghỉ việc.

Kết luận

  • Luận văn làm rõ bản chất, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp viễn thông.
  • Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty S-Telecom cho thấy mô hình ma trận phù hợp nhưng còn nhiều bất cập về phân bổ nhân sự và phạm vi quản lý.
  • Kết quả kinh doanh giảm sút phản ánh sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể như tinh gọn bộ máy, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ, bố trí lại nhân sự, tăng cường phân quyền và cải thiện quản trị nhân lực.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 6-12 tháng, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Công ty S-Telecom!