Giải Pháp Hoàn Thiện Nghiệp Vụ Mua Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Nova F&B

Hoạt động mua hàng tại Công ty Cổ phần Nova F&B đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng. 85 trang · Trường Đại Học Tài Chính – Marketing · 2022.

• Tác giả: Trần Bích Vân
• Người hướng dẫn: TS. Hà Minh Hiếu
• Trường học: Trường Đại Học Tài Chính – Marketing
• Chuyên ngành: Logistics và Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Toàn Cầu
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Nghiệp Vụ Mua Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Nova F&B
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOÀN THIỆN NGHIỆP VỤ MUA HÀNG
• 1.1. Khái quát chung về nghiệp vụ mua hàng
• 1.2. Khái niệm, định nghĩa về nghiệp vụ mua hàng
• 1.3. Đặc điểm của mua hàng
• 1.4. Phân loại và vai trò của mua hàng
• 1.5. Quy trình tổ chức thực hiện nghiệp vụ mua hàng
• 1.6. Các tiêu chí đánh giá nghiệp vụ mua hàng
• 1.6.1. Tiêu chí về chủng loại
• 1.6.2. Tiêu chí về số lượng
• 1.6.3. Tiêu chí về chất lượng
• 1.6.4. Tiêu chí về thời gian
• 1.6.5. Tiêu chí về chi phí
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức thực hiện nghiệp vụ mua hàng
• 1.7.1. Các yếu tố bên trong
• 1.7.2. Các yếu tố bên ngoài
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TỔ CHỨC THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NOVA F&B
• 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.2. Khái quát về công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.3. Chức năng của công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.4. Cơ cấu quản lý của công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.5. Định hướng phát triển của công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.6. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2021
• 2.7. Thực trạng hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.7.1. Phân tích tình hình hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.7.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
• 2.7.3. Phân tích điểm hoàn thiện và chưa hoàn thiện của hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.7.3.1. Điểm hoàn thiện của hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Nova F&B
• 2.7.3.2. Điểm chưa hoàn thiện của hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Nova F&B
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGHIỆP VỤ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NOVA F&B GIAI ĐOẠN 2023 – 2026
• 3.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện nghiệp vụ mua hàng của công ty Cổ phần Nova F&B đến năm 2026
• 3.2. Đề xuất giải pháp
• 3.2.1. Nhân viên ở các phòng ban chuyên môn cần hỗ trợ cho nhân viên mua hàng
• 3.2.2. Giảm thiểu sử dụng và trao đổi chứng từ gốc thông qua các đơn vị chuyển phát
• 3.2.3. Phân cho các phòng ban chuyên môn thực hiện việc kiểm tra các hàng hóa đặc thù
• 3.2.4. Chuyển đổi hồ sơ thanh toán gốc sang hồ sơ trực tuyến và tích hợp nộp hồ sơ thanh toán qua phần mềm
• 3.2.5. Lưu trữ thông tin chi tiết về tình trạng đơn hàng đã thực hiện
• 3.2.6. Cải tiến cơ sở hạ tầng – công nghệ thông tin
• 3.2.7. Nâng cấp quy trình hoạt động mua hàng
• 3.2.8. Nâng cao chất lượng nhân lực mua hàng
• 3.2.9. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Tối Ưu Hoạt Động Mua Hàng Tại Nova F B

Hoạt động mua hàng tại Công ty Cổ phần Nova F&B đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng. Việc tối ưu hóa quy trình này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Khái Niệm Về Hoạt Động Mua Hàng Trong F B

Hoạt động mua hàng trong ngành F&B bao gồm việc lựa chọn và quản lý nhà cung cấp, đảm bảo chất lượng nguyên liệu và tối ưu hóa chi phí. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Việc Tối Ưu Hóa Quy Trình Mua Hàng

Tối ưu hóa quy trình mua hàng giúp công ty giảm thiểu chi phí, tăng cường hiệu quả hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh. Việc này cũng giúp đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng sản phẩm.

II. Những Thách Thức Trong Hoạt Động Mua Hàng Tại Nova F B

Công ty Cổ phần Nova F&B đang đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động mua hàng. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của công ty.

2.1. Vấn Đề Về Quản Lý Chuỗi Cung Ứng

Quản lý chuỗi cung ứng không hiệu quả có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguyên liệu hoặc thừa hàng tồn kho. Điều này ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.2. Chi Phí Mua Hàng Cao

Chi phí mua hàng cao có thể làm giảm lợi nhuận của công ty. Việc tìm kiếm nhà cung cấp với giá cả hợp lý và chất lượng tốt là một thách thức lớn.

III. Giải Pháp Tối Ưu Hóa Quy Trình Mua Hàng Tại Nova F B

Để cải thiện hoạt động mua hàng, Nova F&B cần áp dụng các giải pháp tối ưu hóa quy trình. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí.

3.1. Ứng Dụng Công Nghệ Thông Tin Trong Mua Sắm

Công nghệ thông tin có thể giúp tự động hóa quy trình mua hàng, từ việc đặt hàng đến theo dõi tình trạng đơn hàng. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và giảm thiểu sai sót.

3.2. Phân Tích Dữ Liệu Mua Hàng

Phân tích dữ liệu mua hàng giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu và xu hướng thị trường. Từ đó, có thể đưa ra quyết định mua hàng chính xác hơn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Giải Pháp Tại Nova F B

Việc áp dụng các giải pháp tối ưu hóa quy trình mua hàng đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Nova F&B. Những ứng dụng này không chỉ cải thiện hiệu quả mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết Quả Từ Việc Ứng Dụng Công Nghệ

Công nghệ đã giúp Nova F&B giảm thiểu thời gian xử lý đơn hàng và tăng cường khả năng theo dõi tình trạng hàng hóa. Điều này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.2. Tăng Cường Hiệu Quả Mua Hàng

Nhờ vào việc phân tích dữ liệu, Nova F&B đã có thể tối ưu hóa quy trình mua hàng, từ đó giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Hoạt Động Mua Hàng Tại Nova F B

Hoạt động mua hàng tại Nova F&B có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Việc tiếp tục tối ưu hóa quy trình sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Định Hướng Phát Triển Hoạt Động Mua Hàng

Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động mua hàng.

5.2. Tương Lai Của Ngành Mua Hàng Trong F B

Ngành mua hàng trong F&B sẽ ngày càng trở nên quan trọng, đòi hỏi các công ty phải linh hoạt và sáng tạo trong việc quản lý chuỗi cung ứng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và phân công lao động quốc tế, chuỗi cung ứng đóng vai trò xương sống trong việc duy trì năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Từng mắt xích trong chuỗi vừa vận hành độc lập, vừa liên kết chặt chẽ nhằm tối ưu hóa chi phí và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Trong cấu trúc đó, mua hàng là mắt xích đầu tiên, tạo tiền đề quyết định đối với chất lượng của toàn bộ hệ thống logistics. Theo báo cáo từ Ardent Partners (2011) được tác giả trích dẫn, bộ phận thu mua quản lý trung bình 60,6% tổng chi tiêu của doanh nghiệp, mang lại mức tiết kiệm bình quân 6,7% mỗi năm, quản lý 52,6% chi tiêu có thể giải quyết được và đạt tỷ lệ tuân thủ hợp đồng ở mức 62,6%. Do đó, tối ưu hóa công tác mua hàng tác động trực tiếp đến khả năng hạ giá thành và gia tăng lợi nhuận vận hành.

Công ty Cổ phần Nova F&B là đơn vị thành viên trực thuộc Nova Service (hệ sinh thái NovaGroup), hoạt động trong lĩnh vực khai thác và vận hành hệ thống nhà hàng, quán cà phê và các tổ hợp giải trí tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam. Khối lượng nguyên vật liệu, thực phẩm, trang thiết bị máy móc phục vụ cho các thương hiệu ẩm thực rất lớn và có tính chất đặc thù cao. Để bảo đảm hoạt động vận hành diễn ra liên tục, công tác mua sắm phải đáp ứng chính xác yêu cầu về chủng loại, số lượng, chất lượng, tiến độ giao hàng và chi phí đầu vào. Xuất phát từ thực tế thực tập và quan sát tại Phòng Thu mua của công ty, tác giả Trần Bích Vân đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá quy trình tác nghiệp và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động mua hàng thực tế đang diễn ra tại Công ty Cổ phần Nova F&B.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tổ chức thực hiện nghiệp vụ mua hàng trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng quy trình nghiệp vụ mua hàng đang áp dụng tại Công ty Cổ phần Nova F&B, chỉ rõ những điểm đã hoàn thiện và các mặt còn tồn tại.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động mua hàng của công ty giai đoạn 2023 – 2026.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng quy trình tổ chức thực hiện nghiệp vụ mua hàng tại Công ty Cổ phần Nova F&B.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Nova F&B, trụ sở tại Tòa nhà Sunrise City, số 23 Nguyễn Hữu Thọ, Phường Tân Hưng, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Khảo sát, thu thập dữ liệu thứ cấp và thực trạng vận hành từ năm 2019 đến năm 2022; các giải pháp định hướng ứng dụng cho giai đoạn 2023 – 2026.
• Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quy trình tổ chức mua sắm hàng hóa, nguyên vật liệu và dịch vụ thương mại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu chuyên ngành logistics và chuỗi cung ứng:

• Khái niệm và bản chất: Tác giả dẫn chứng định nghĩa của Arjan J. Van Weele (2009), Michael Hugos (2011) và Hà Minh Hiếu (2022) để xác định mua hàng là hệ thống phối hợp giữa các phòng ban nhằm cung ứng vật tư, nguyên liệu, hàng hóa đáp ứng yêu cầu tồn kho và bán hàng với tổng chi phí thấp nhất. Tác giả phân biệt rõ hai khái niệm "Mua hàng" (Purchasing - mang tính tác nghiệp ngắn hạn) và "Thu mua" (Procurement - mang tính chiến lược dài hạn) dựa trên nghiên cứu của Peter Baily và cộng sự (2015), Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010), cùng Nguyễn Thành Hiếu (2015).
• Tiêu chí đánh giá nghiệp vụ: Nghiên cứu sử dụng hệ thống 5 chỉ tiêu đo lường gồm chủng loại, số lượng (tỷ lệ mua thực tế/nhu cầu; số lượng nhà cung ứng theo Nicola Costantino và Roberta Pellegrino, 2010), chất lượng (tỷ lệ hàng lỗi theo Taherdoost và Brard, 2019), thời gian chu kỳ cung ứng (Michael Hugos, 2011) và chi phí (tỷ lệ chênh lệch chi phí thực tế so với kế hoạch theo Katrina Lintukangas và cộng sự, 2018).
• Khung nhân tố tác động: Phân tích các yếu tố nội bộ (chiến lược kinh doanh, chính sách sản phẩm, năng lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, quan hệ với nhà cung ứng) và môi trường vĩ mô theo mô hình PESTEL của Lysons và Farrington (2020) gồm Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ - đặc biệt là mua hàng điện tử E-procurement (T), Môi trường - mua sắm xanh Green purchasing (E) và Pháp lý (L) như Luật Thương mại.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua các công cụ định tính và thống kê mô tả:

• Phương pháp quan sát: Tri giác trực tiếp quy trình làm việc thực tế, cách thức phối hợp giữa các bộ phận tại Phòng Thu mua của công ty.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chỉ tiêu tài chính, chi phí mua hàng qua các năm từ 2019 đến 2021, đồng thời so sánh quy trình lý thuyết chuẩn với quy trình vận hành thực tế.
• Phương pháp thu thập dữ liệu: Trích xuất thông tin, số liệu từ các tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, chứng từ kế toán và quy định lưu trữ của doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích: Chẻ nhỏ quy trình mua sắm thành từng công đoạn (xác định nhu cầu, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán, tiếp nhận, đánh giá) để nhận diện các điểm nghẽn.
• Phương pháp tư duy biện chứng: Luận giải mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố tác động, từ đó hình thành nhận định khách quan và căn cứ đề xuất giải pháp.

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp do Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Thu mua và Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty Cổ phần Nova F&B cung cấp, kết hợp tài liệu từ sách báo, giáo trình chuyên ngành và các bài báo khoa học quốc tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tổ chức thực hiện nghiệp vụ mua hàng

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị mua hàng trong chuỗi cung ứng. Tác giả phân loại hoạt động mua sắm theo nhiều giác độ: theo cách thức (chi tiêu trực tiếp phục vụ sản xuất và chi tiêu gián tiếp phục vụ vận hành); theo quy mô (mua theo nhu cầu phát sinh và mua theo lô lớn nhằm tối ưu hóa chi phí lưu kho); theo hình thức tổ chức (mua hàng tập trung, phân tán hoặc liên kết); theo phương thức thanh toán tín dụng; và theo nguồn hàng (nội địa hoặc nhập khẩu trực tiếp/ủy thác).

Trọng tâm của chương là mô hình hóa quy trình tổ chức thực hiện nghiệp vụ mua hàng chuẩn mực gồm 5 bước liên hoàn:

1. Quyết định mua hàng: Xác định thời điểm mua (mua tức thời hoặc mua trước dự phòng biến động giá) và phương thức mua (mua lại không điều chỉnh, mua lại có điều chỉnh, hoặc mua mới hoàn toàn).
2. Xác định nhà cung ứng: Căn cứ vào danh mục phân loại ưu tiên, lịch sử giao dịch và đánh giá năng lực của các nhà cung ứng mới.
3. Đặt hàng và ký kết hợp đồng: Chuẩn bị nội dung pháp lý, đàm phán điều khoản thương mại và ban hành đơn đặt hàng (PO).
4. Nhập hàng: Thực hiện giao nhận số lượng, kiểm tra chất lượng vật tư, bàn giao chứng từ và tổ chức vận chuyển về cơ sở logistics.
5. Đánh giá sau mua: Đo lường mức độ đáp ứng theo tiêu chuẩn lô hàng, tiêu chuẩn vận hành và mức tiết kiệm chi phí để rút kinh nghiệm cho chu kỳ mua sắm tiếp theo.

Chương này cũng xác lập khung đo lường gồm 5 nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (chủng loại, số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí) và phân tích các lực cản cũng như động lực thúc đẩy từ môi trường PESTEL và các nguồn lực doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng hoạt động mua hàng tại Công ty Cổ phần Nova F&B

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị nghiên cứu và phân tích sâu thực trạng quy trình mua hàng giai đoạn 2019 – 2021. Công ty Cổ phần Nova F&B được thành lập ngày 20/03/2015 (Mã số thuế: 0313171652, đại diện pháp luật: Võ Thị Thiên Nga), sở hữu và nhượng quyền các thương hiệu F&B quốc tế như JUMBO Seafood, Crystal Jade Palace, Gloria Jean’s Coffees, Mango Tree, Dynasty House, Cafe Cô Ba Rooftop. Cơ cấu tổ chức gồm Ban giám đốc quản lý 3 khối: Khối văn phòng, Khối nhà hàng và Khối kho vận. Tại Khối văn phòng, chức năng mua sắm có sự phân định giữa Phòng Thu mua (trực tiếp cung ứng hàng hóa - dịch vụ theo ngân sách và nguồn duyệt) và Phòng Cung ứng (kiểm soát giá, thẩm định lại các đơn hàng có giá trị trên 10 triệu đồng và đàm phán Hợp đồng nguyên tắc - HĐNT).

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021, doanh thu năm 2019 đạt 120,65 tỷ đồng. Giai đoạn 2019 – 2020 có tốc độ tăng doanh thu cao nhờ chiến lược mở rộng chuỗi liên tục tại các dự án bất động sản của Novaland; tuy nhiên sang giai đoạn 2020 – 2021, mức tăng chậm lại đáng kể do giãn cách xã hội bởi đại dịch Covid-19. Chi phí vận hành tăng khoảng 50% mỗi năm do gánh nặng chi phí khai trương địa điểm mới và chi phí duy trì hoạt động trong mùa dịch, dẫn đến lợi nhuận trước thuế liên tục âm.

Cơ cấu giá trị mua hàng của công ty được phân thành 3 nhóm danh mục chính:

STT	Nhóm hàng hóa	Năm 2019	Đặc điểm danh mục và xu hướng biến động (2019 - 2021)
1	Thực phẩm - Thức uống	36,7%	Nguyên vật liệu chế biến món ăn, gia vị, phụ gia, nguyên liệu pha chế trà và cà phê. Tỷ trọng có xu hướng tăng dần do đẩy mạnh duy trì hoạt động chuỗi và ra mắt menu thức uống mới.
2	Phi thực phẩm	59,6%	Máy móc thiết bị dùng trong nhà hàng, quán cà phê, công cụ dụng cụ, bao bì, trang thiết bị. Chiếm tỷ trọng cao nhất năm 2019 do mở mới nhiều cơ sở; giảm dần tỷ trọng vào năm 2021 khi tốc độ mở mới chậm lại.
3	Dịch vụ	3,7%	Xây dựng website, mạng xã hội, truyền thông quảng cáo, dịch vụ bảo vệ. Tỷ trọng tăng liên tục do yêu cầu đẩy mạnh tiếp thị trực tuyến trong và sau đại dịch.
Tổng	Toàn bộ hoạt động mua	100%	Cơ cấu phản ánh sự chuyển dịch từ đầu tư hạ tầng mở chuỗi sang tối ưu hóa vận hành thường nhật.

Phân tích quy trình mua sắm thực tế cho thấy các bước thực hiện gồm:

1. Quyết định mua hàng: Phân loại đơn hàng thành 3 nhóm: Đơn hàng thường xuyên (lập danh mục theo niên độ tài chính, kiểm soát qua kế hoạch gửi trước 1 tháng); Đơn hàng không thường xuyên (phải lập Phiếu yêu cầu mua hàng - PR kèm giá trị dự kiến); và Đơn hàng khẩn cấp (xin ý kiến phê duyệt qua điện thoại hoặc email). Quy trình bắt buộc kiểm tra hàng tồn kho trước khi duyệt PR; nếu còn hàng thì thực hiện điều chuyển nội bộ, nếu hết mới chuyển tiếp sang Phòng Thu mua.
2. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp: Ưu tiên rà soát danh sách nhà cung cấp (NCC) cũ đã ký HĐNT hoặc đã qua phê duyệt. Nếu không đáp ứng, nhân viên thu mua mới phát thư mời báo giá đến các đơn vị mới qua email.
3. Đàm phán và đặt hàng: Phối hợp thẩm định giá với Phòng Cung ứng đối với đơn hàng lớn.
4. Tổ chức thực hiện đơn hàng: Tiếp nhận vật tư tại kho hoặc nhà hàng, đối chiếu chứng từ giao nhận.
5. Đánh giá sau mua: Đo lường chất lượng hàng giao và thời gian đáp ứng của NCC.

Đánh giá thực trạng: Doanh nghiệp đã xây dựng được quy trình kiểm soát nội bộ nhiều tầng nấc, phân định rõ thẩm quyền và sàng lọc kỹ lưỡng thông qua kiểm tra tồn kho. Tuy nhiên, quy trình bộc lộ các điểm chưa hoàn thiện: việc trao đổi hóa đơn, chứng từ thanh toán gốc còn phụ thuộc vào đường bưu điện gây chậm trễ; hồ sơ thanh toán chưa được số hóa triệt để; hạ tầng công nghệ thông tin chưa kết nối tự động giữa đơn vị yêu cầu, bộ phận mua và kế toán; việc kiểm tra chất lượng các nhóm hàng hóa kỹ thuật đặc thù còn dồn áp lực lên nhân viên mua hàng mà thiếu sự can thiệp của bộ phận chuyên môn.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện nghiệp vụ mua hàng tại Công ty Cổ phần Nova F&B giai đoạn 2023 – 2026

Dựa trên định hướng phát triển của công ty đến năm 2026, Chương 3 đề xuất 9 nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể:

1. Phối hợp liên phòng ban: Nhân viên tại các phòng ban chuyên môn cần chủ động hỗ trợ nhân viên mua hàng trong việc xác định thông số kỹ thuật, mô tả chi tiết sản phẩm ngay từ bước lập PR.
2. Giảm thiểu chứng từ gốc vật lý: Cắt giảm việc luân chuyển hồ sơ, hợp đồng và biên bản đối soát bằng giấy qua các đơn vị chuyển phát nhanh nhằm rút ngắn chu kỳ đặt hàng và giảm chi phí hành chính.
3. Phân quyền kiểm tra hàng hóa đặc thù: Giao trách nhiệm kiểm định chất lượng, thông số kỹ thuật của các máy móc, thiết bị chuyên dụng cho các bộ phận chuyên môn (như Phòng Kỹ thuật - Bảo trì hoặc bếp trưởng) thay vì giao phó hoàn toàn cho nhân sự mua hàng.
4. Số hóa hồ sơ thanh toán: Chuyển đổi toàn bộ hồ sơ nghiệm thu, chứng từ thanh toán gốc sang định dạng điện tử và tích hợp quy trình trình ký, duyệt chi trực tuyến qua phần mềm nghiệp vụ.
5. Lưu trữ dữ liệu lịch sử đơn hàng: Xây dựng cơ sở dữ liệu chi tiết ghi nhận tiến độ, tình trạng xử lý và các sự cố phát sinh của từng đơn hàng đã hoàn tất nhằm phục vụ công tác đánh giá lại nhà cung cấp.
6. Cải tiến hạ tầng công nghệ thông tin: Nâng cấp hệ thống mạng nội bộ và tích hợp sâu rộng phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để đồng bộ dữ liệu tồn kho, nhu cầu mua và tình trạng công nợ.
7. Chuẩn hóa quy trình mua sắm: Rút gọn các bước trung gian không cần thiết trong khâu phê duyệt PR, đặc biệt là cơ chế xử lý linh hoạt cho đơn hàng khẩn cấp.
8. Đào tạo nhân lực mua hàng: Tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, nâng cao kỹ năng đàm phán thương mại và năng lực phân tích giá thành cho đội ngũ nhân viên thu mua.
9. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước: Đề xuất các cơ quan quản lý hoàn thiện khuôn khổ pháp lý về giao dịch thương mại điện tử B2B, tối ưu hóa thủ tục hải quan và chính sách thuế đối với nguyên liệu thực phẩm nhập khẩu phục vụ chuỗi nhà hàng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh vận hành mua sắm tại một doanh nghiệp kinh doanh chuỗi nhà hàng đa thương hiệu quy mô lớn:

• Kết quả nghiên cứu thực tiễn: Xác định tỷ trọng mua sắm nhóm hàng Phi thực phẩm chiếm ưu thế lớn nhất trong giai đoạn mở rộng ban đầu (59,6% năm 2019), tiếp đến là nhóm Thực phẩm - Thức uống (36,7%) và Dịch vụ (3,7%). Làm rõ cơ chế kiểm soát hai lớp giữa Phòng Thu mua và Phòng Cung ứng đối với các đơn hàng có giá trị trên 10 triệu đồng.
• Hệ thống hóa quy trình: Vẽ lại toàn bộ lưu trình tác nghiệp mua sắm từ khâu phân loại 3 dạng nhu cầu (thường xuyên, không thường xuyên, khẩn cấp), điều kiện bắt buộc của một PR hợp lệ, đến khâu phối hợp kiểm tra tồn kho nhằm tránh mua trùng lặp gây ứ đọng vốn.
• Đóng góp ứng dụng: Khóa luận không dừng lại ở lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng tổng quát mà chỉ ra các điểm nghẽn thực tế tại Nova F&B như việc lạm dụng chuyển phát chứng từ giấy, thiếu vắng cơ chế kiểm tra chéo kỹ thuật đối với hàng hóa đặc thù và sự chậm trễ trong quy trình thanh toán. Hệ thống 9 giải pháp đề xuất có tính tương thích cao với lộ trình chuyển đổi số của doanh nghiệp F&B giai đoạn 2023 – 2026.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Dữ liệu tài chính và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021 chịu tác động bất thường từ đại dịch Covid-19, khiến các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu và cơ cấu chi phí chưa phản ánh trọn vẹn trạng thái vận hành ổn định lâu dài của doanh nghiệp.
• Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Nova F&B), số liệu phân tích chủ yếu dựa trên báo cáo nội bộ được cung cấp và quan sát trực tiếp của cá nhân tác giả trong thời gian thực tập, do đó chưa có điều kiện so sánh định lượng đối sánh (benchmarking) với các đối thủ cùng ngành F&B trên thị trường.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát chuỗi cung ứng thu mua trên diện rộng tại nhiều tập đoàn kinh doanh dịch vụ ẩm thực khác nhau; đồng thời đi sâu đánh giá hiệu quả kinh tế - kỹ thuật sau khi doanh nghiệp triển khai thực tế giải pháp tích hợp phần mềm ERP và hóa đơn điện tử trong quản trị mua sắm.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng, Kinh doanh quốc tế và Quản trị kinh doanh khi tìm hiểu về nghiệp vụ thu mua thực tế trong ngành dịch vụ nhà hàng - khách sạn (F&B).

Phần có giá trị tham khảo ứng dụng cao nhất là mục 2.2 của Chương 2, nơi tác giả mô tả chi tiết:

• Tiêu chuẩn cấu thành của một Phiếu yêu cầu mua hàng (PR) hợp lệ.
• Cơ chế sàng lọc tồn kho trước khi ra quyết định mua.
• Phương thức phân định thẩm quyền và quy chế phối hợp giữa bộ phận trực tiếp mua sắm (Phòng Thu mua) và bộ phận kiểm soát giá/đàm phán hợp đồng nguyên tắc (Phòng Cung ứng).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Nova F&B phân loại nhu cầu mua sắm thành những nhóm nào để xử lý quy trình?
Doanh nghiệp phân loại nhu cầu mua sắm thành 3 nhóm đơn hàng: Đơn hàng thường xuyên (nguyên vật liệu, hàng hóa cung ứng định kỳ, đã có Hợp đồng nguyên tắc, lập danh mục đầu niên độ tài chính); Đơn hàng không thường xuyên (phát sinh ngoài định kỳ hoặc theo chỉ đạo của Ban giám đốc, bắt buộc lập PR có giá trị dự kiến); và Đơn hàng khẩn cấp (xin phê duyệt chủ trương và chọn nhà cung cấp qua điện thoại hoặc email).

2. Vai trò của Phòng Cung ứng khác biệt như thế nào so với Phòng Thu mua tại Nova F&B?
Phòng Thu mua chịu trách nhiệm trực tiếp tìm kiếm, cung ứng hàng hóa - dịch vụ theo đúng giá và nguồn cung được duyệt để phục vụ vận hành của các nhà hàng và chi nhánh. Trong khi đó, Phòng Cung ứng độc lập đảm nhiệm việc kiểm soát giá, tái thương lượng với toàn bộ các đơn hàng có giá trị trên 10 triệu đồng, đồng thời chịu trách nhiệm lập kế hoạch và đàm phán ký kết Hợp đồng nguyên tắc (HĐNT) đối với các danh mục hàng hóa chủ chốt.

3. Cơ cấu chi tiêu mua hàng của Nova F&B năm 2019 tập trung nhiều nhất vào nhóm nào và vì sao?
Năm 2019, nhóm hàng Phi thực phẩm chiếm tỷ trọng chi tiêu cao nhất với 59,6% tổng giá trị mua sắm (so với 36,7% của nhóm Thực phẩm - Thức uống). Lý do là trong năm 2019 công ty tập trung mở mới hàng loạt nhà hàng, quán cà phê, đòi hỏi vốn đầu tư lớn vào máy móc, trang thiết bị pha chế, chế biến, bao bì và công cụ dụng cụ ban đầu.

4. Một Phiếu yêu cầu mua hàng (PR) hợp lệ tại Nova F&B bắt buộc phải có những thông tin gì?
Theo quy định nội bộ của công ty, PR hợp lệ bắt buộc phải có: tên dự án/địa điểm nhận hàng; người lập phiếu và đơn vị yêu cầu; thời hạn cần hàng; tên hàng hóa/dịch vụ, mô tả chi tiết thông số kỹ thuật, mã hàng, giá dự kiến, số lượng, hình ảnh đính kèm (nếu có); thông tin người nhận; hạn mức ngân sách được duyệt; và mẫu thử hoặc bản vẽ thiết kế (đối với các hạng mục đặc thù).

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong thủ tục hành chính tại khâu thanh toán mua hàng của Nova F&B được chỉ ra là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là công ty vẫn sử dụng phương thức trao đổi, chuyển phát chứng từ, hóa đơn gốc bằng bản giấy thông qua các đơn vị chuyển phát nhanh. Việc này làm phát sinh chi phí bưu chính, kéo dài thời gian hoàn thiện hồ sơ nghiệm thu và chậm trễ tiến độ thanh toán công nợ cho nhà cung cấp. Tác giả đã đề xuất giải pháp số hóa toàn diện hồ sơ và tích hợp duyệt chi qua phần mềm nghiệp vụ để khắc phục vấn đề này.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Bích Vân đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về nghiệp vụ mua hàng và phản ánh chân thực thực trạng công tác thu mua tại Công ty Cổ phần Nova F&B giai đoạn 2019 – 2021. Bằng việc phân tích cấu trúc mua sắm, lưu trình xử lý đơn hàng và cơ chế phối hợp nội bộ, nghiên cứu đã chỉ rõ những mắt xích còn tồn tại liên quan đến thủ tục chứng từ giấy và hạ tầng công nghệ. Hệ thống 9 giải pháp đề xuất tại Chương 3 cung cấp định hướng cải tiến rõ ràng, góp phần nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng và năng lực kiểm soát chi phí cho doanh nghiệp dịch vụ ẩm thực trong giai đoạn 2023 – 2026.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về hoàn thiện nghiệp vụ nghiệp vụ mua hàng. Cơ sở thực tiễn về thực trạng và việc hoàn thiện quy trình tổ chức thực hiện hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Nova F&B. Giải pháp hoàn thiện nghiệp vụ mua hàng tại công ty cổ phần Nova F&B giai đoạn 2023 – 2026.

Downloaded by TOM TIT ([e-mail]) lOMoARcPSD|39605280 CƠ SỞ L夃Ā THUYẾT V쨃 TỔ CHỨC THỰC HIỆN NGHIỆP VỤ MUA HÀNG 1. Khái quát chung về nghiệp vụ mua hàng Khái niệm, đ椃⌀nh ngh椃̀a về nghiệp vụ mua hàng Sự phát triển ngày càng cao của khối kinh doanh sản xuất được hỗ trợ đắc lực từ sự tăng trưởng của nền kinh tế trên thế giới và khu vực. Vậy nên sẽ xuất hiện nhiều doanh nghiệp sản xuất uy tín và chất lượng hơn. Sự cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh sản xuất sẽ trở nên ngày càng gay gắt từ cơ sở hạ tầng nhà máy, chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành, … Chính vì thế mà hoạt động mua hàng trong chuỗi cung ứng càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi đây là hoạt động tiền đề và không thể thiếu trong chuỗi cung ứng, tạo các yếu tố đầu vào kịp thời, đầy đủ và chính xác để doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất kịp tiến độ kinh doanh.

Ngoài ra, nếu dịch vụ khách hàng là đầu ra của hệ thống logistics và chuỗi cung ứng thì nguyên vật liệu, vật tư, bán thành phẩm, hàng hóa là đầu vào của quá trình này. Mặc dù không trực tiếp tác động vào khách hàng nhưng quản trị mua hàng hóa có vai trò tạo tiền đề quyết định đối với chất lượng toàn bộ hệ thống và xuyên suốt chuỗi cung ứng. Cùng với sự phát triển của nó, có rất nhiều khái niệm về mua hàng đã được hinh thành: Theo Arjan J. Van Weele (2009), “mua hàng là công tác quản lý các nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp, cung cấp toàn bộ hàng hóa, dịch vụ, khả năng và kiến thức cần thiết để vận hành, duy trì và quản lý các hoạt động chính của doanh nghiệp, đảm bảo doanh nghiệp luôn đạt được những điều kiện thuận lợi nhất”.

Đối với Michael Hugos (2011) thì “mua hàng là quá trình thu gom nguyên vật liệu và dịch vụ”. Còn theo Hà Minh Hiếu (2022), “mua hàng là hệ thống các mặt công tác được phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận nhằm tạo nên lực lượng vật tư, nguyên liệu, hàng hóa,. cho doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu tồn kho và bán hàng với tổng chi phí 1 Downloaded by TOM TIT ([e-mail]) lOMoARcPSD|39605280 thấp nhất đồng thời thảo mãn nhu cầu của các phòng ban, bộ phần trọng hoạt động doanh nghiệp”. • Phân biệt mua hàng và thu mua: Theo Hà Minh Hiếu (202), “Mua hàng (Purchasing) gồm những hoạt động liên quan đến việc mua sắm nguyên vật liệu, máy móc, trang thiết bị, bán thành phẩm, thành phẩm, dịch vụ,.

nhằm cung ứng phục vụ cho hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp một cách hiệu quả. Còn Thu mua (Procurement) là hoạt động thiết yếu của tổ chức, phát triển, mở rộng chức năng mua hàng nhằm tiến tới mục tiêu tối ưu hóa. Thu mua thường chú trọng nhiều hơn đến các vấn đề mang tính chiến lược lâu dài, dài hạn.” Đối với Nguyễn Thành Hiếu (2015), “Thu mua có liên quan tới việc mua và sắp xếp dịch chuyển vật liệu, phụ tùng hoặc thành phẩm từ các nhà cung cấp vào nhà máy sản xuất, lắp ráp, nhà kho, hoặc các cửa hàng bán lẻ. Trong sản xuất, quá trình thu mua thường được gọi là “Purchasing”.

Trong quy trình quản lý, thu mua theo cách gọi trước kia là “Procurement”. Theo Peter Baily và các cộng sự (2015) thì “vào đầu những năm 2000, thuật ngữ “Procurement” (thu mua) và “Purchasing” (mua hàng) được xem như đồng nghĩa và thường được sử dụng thay thế cho nhau nhưng xét về bản chất thì mua hàng ch椃ऀ là một hoạt động nhỏ trong toàn bộ quá trình thu mua”. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010) cũng đồng ý rằng “Thu mua là một khái niệm rộng hơn và cho rằng thu mua là hoạt động thiết yếu của tổ chức, là sự phát triển, mở rộng chức năng mua hàng. So với mua hàng thì trong thu mua người ta chú trọng nhiều hơn đến vấn đề mang tính chiến lược.

Thu mua bao gồm các việc: mua sắm, vận chuyển, dự trữ và tất cả các hoạt động có liên quan đến việc nhập vật tư đầu vào”. Tuy rằng, mua hàng ch椃ऀ ảnh hưởng một cách gián tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng, nhưng để thành phẩm đầu ra tốt thì chất lượng đầu vào là nhân tố quan trọng nhất và mang yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Nếu chất lượng nguồn vật tư, nguyên vật liệu đầu vào không đạt tiêu chuẩn thì kéo theo chất lượng sản phẩm đầu ra sẽ không đủ đáp ứng về chất lượng giá cả, chi phí và cả thời gian. 2 Downloaded by TOM TIT ([e-mail]) lOMoARcPSD|39605280 Đặc điểm của mua hàng Thứ nhất, đối tượng của nghiệp vụ mua hàng chính là bất kì loại hàng hoá nào mà được phép kinh doanh theo quy định của Luật Thương Mại.

Thứ hai, mua hàng là xác định chính xác nhu cầu, mua đúng nguyên vật liệu, đúng chất lượng, đúng số lượng, đúng lúc, đúng giá, đúng nguồn cung và đúng địa điểm. Thứ ba, bản chất của nghiệp vụ mua hàng hàng chính là một hoạt động kinh doanh thương mại, nên phải có đủ tối thiểu hai chủ thể là bên mua và bên bán. Thứ tư, mua hàng là cầu nối then chốt giữa các thành phần của một chuỗi cung ứng. Phân loại và vai trò của mua hàng ❖ Phân loại: Căn cứ theo các khía cạnh khác nhau thì mua hàng sẽ được phân loại theo các cách khác nhau.

Theo cách thức mua hàng: Các hoạt động mua hàng thường được chia thành hai loại riêng biệt, chi tiêu trực tiếp và gián tiếp. - Chi tiêu trực tiếp đề cập đến việc mua hàng liên quan đến sản xuất bao gồm tất cả các mặt hàng là một phần của thành phẩm, chẳng hạn như nguyên liệu thô, các thành phần và các bộ phận. Mua hàng trực tiếp, là trọng tâm trong quản lý chuỗi cung ứng, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất của các công ty sản xuất. Ngược lại, mua hàng gián tiếp liên quan đến việc mua lại không liên quan đến sản xuất: có được tài nguyên vận hành của Cameron mà công ty mua để cho phép hoạt động.

- Mua hàng gián tiếp bao gồm nhiều loại hàng hóa và dịch vụ, từ các mặt hàng được tiêu chuẩn hóa như vật tư văn phòng và dầu nhờn máy cho đến các sản phẩm và dịch vụ phức tạp và tốn kém như thiết bị nặng, dịch vụ tư vấn và dịch vụ gia công. Theo quy mô mua hàng: - Mua hàng theo nhu cầu: Là hình thức mua hàng trong của doanh nghiệp thương mại trong đó khi doanh nghiệp cần mua hàng với số lượng bao nhiêu thì sẽ tiến hành mua 3 Downloaded by TOM TIT ([e-mail]) lOMoARcPSD|39605280 bấy nhiêu tức là mỗi lần mua hàng ch椃ऀ mua vừa đủ nhu cầu bán ra của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Để có được quyết định lượng hàng sẽ mua trong từng lẫn, doanh nghiệp phải căn cứ vào diễn biến thị trường, tốc độ tiêu thụ sản phẩm và xem xét lượng hàng thực tế của doanh nghiệp. Lượng bán hàng dự kiến + tồn đầu kỳ + tồn cuối kì Lượng hàng thích hợp = một lần mua số vòng chu chuyển hàng hoá dự kiến - Mua hàng theo lô lớn: Mua hàng theo lô lớn là lượng hàng mua một lần nhiều hơn nhu cầu bán ra của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định.

Trên cơ sở dự đoán nhu cầu trong một khoản thời gian nhất định nào đó. Dựa vào một số luận cứ ta có thể xác định được số lượng hàng tối ưu cần nhập bởi vậy ta biết rằng tổng chi phí cho việc nhâp hàng sẽ nhỏ nhất khi chi phí lưu trữ hàng hoá bằng với chi phí mua hàng. Theo hình thức mua hàng: - Tập trung mua hàng: Là phương thức mua hàng, trong đó tất cả các phòng ban của một công ty với một phân bố địa lý rộng có thể mua hàng thông qua một tổ chức mua chung. Các nguyên vật liệu cần thiết cho toàn bộ doanh nghiệp sẽ được mua tại cùng một thời điểm và sau đó được gửi đến cho các phòng ban hay các dây chuyền sản xuất khi cần sử dụng chúng.

Hình thức mua hàng này phù hợp với doanh nghiệp vận hành duy nhất một nhà máy, ít bị dàn trải về mặt địa lý và các nguyên vật liệu sử dụng cho sản phẩm không quá đa dạng. - Phân tán mua hàng (mua hàng phi tập trung): Với hình thức mua hàng phi tập trung, quyền mua hàng được phân tán đến cho từng nhánh hay văn phòng tại các địa phương thay vì tập trung về một phòng ban duy nhất. Họ có quyền được mua hàng hóa bất cứ khi nào thấy cần thiết mà không đòi hỏi sự chấp thuận từ công ty mẹ. Hình thức này được áp dụng trong điều kiện doanh nghiệp khoán cho từng quầy hàng và họ phải tự lo vốn và nguồn hàng kinh doanh.

- Liên kết mua hàng phân tán tiêu thụ: Đây là hình thức mà các doanh nghiệp nhỏ thường áp dụng do điều kiện vốn ít, một số cửa hàng liên kết với nhau cùng mua hàng hàng hoá, sau đó phân phối lại cho các cửa hàng tiêu thụ. Ưu điểm của hình thức mua hàng này là do mua nhiều nên mua đư­ợc giá thấp, tiết kiệm được chi phí vận chuyển trên một đơn 4 Downloaded by TOM TIT ([e-mail]) lOMoARcPSD|39605280 vị hàng hoá, chi phí đi lại của cán bộ mua hàng và một số chi phí khác liên quan. Nhưng nhược điểm là do mua nhiều nên phải tốn chi phí bảo quản, hao hụt tăng và tốc độ chu chuyển vốn chậm. Theo thời hạn tín dụng: - Mua đến đâu thanh toán đến đó (mua thanh toán ngay) theo phương thức này thì khi nhận được hàng hoá do bên bán giao thì doanh nghiệp phải làm thủ tục cho bên bán - Mua giao hàng trước: sau khi bên bán giao hàng cho doanh nghiệp, doanh nghiệp đã nhận được hàng hoá sau một thời gian doanh nghiệp mới phải thanh toán lô hàng đó.

- Mua đặt tiền trước nhận hàng sau: sau khi kí hợp đồng mua bán hàng hoá với nhà cung cấp doanh nghiệp phải trả một khoản tiền (có thể là một phần lô hàng hay toàn bộ giá trị của lô hàng) đến thời hạn giao hàng bên bán sẽ tiến hành giao hàng cho bên mua.