Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự phát triển của hạ tầng công nghệ thông tin cùng sự phổ biến của Internet đã thúc đẩy mạnh mẽ phương thức thương mại điện tử (TMĐT) trên toàn cầu và tại Việt Nam. Đặc biệt, giai đoạn 2020–2021 với sự bùng phát của đại dịch Covid-19 đã làm thay đổi căn bản hành vi mua sắm của người tiêu dùng, tạo ra áp lực chuyển đổi số bắt buộc đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Việc mở rộng kênh bán hàng trực tuyến không chỉ giúp doanh nghiệp khắc phục các hạn chế về khoảng cách địa lý và thời gian giao dịch mà còn tối ưu hóa chi phí vận hành, tiếp cận thị trường nhanh chóng với chi phí thấp hơn so với kênh phân phối truyền thống.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam – doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối sản phẩm thể thao (sở hữu thương hiệu Kamito và là nhà phân phối độc quyền thương hiệu Mizuno của Nhật Bản tại Việt Nam) – đã từng bước thiết lập và khai thác các kênh bán lẻ trực tuyến. Tuy nhiên, việc vận hành hệ thống bán hàng đa kênh từ sàn TMĐT, website đến mạng xã hội đòi hỏi sự đồng bộ cao về quy trình xử lý đơn hàng, quản trị logistics, thanh toán điện tử và dịch vụ khách hàng. Nhằm làm rõ hiện trạng vận hành và tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả thương mại, đề tài khóa luận tập trung giải quyết các nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về bán hàng trực tuyến; phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng trực tuyến tại Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam giai đoạn 2020–2022; từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động này.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Tổng quan hệ thống lý thuyết và cơ sở thực tiễn về hoạt động bán hàng trực tuyến trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích bức tranh thực trạng hoạt động bán hàng trực tuyến tại Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam thông qua các kênh phân phối, quy trình tác nghiệp và kết quả kinh doanh đạt được.
    3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách bán hàng, tối ưu hóa quy trình xử lý đơn, thanh toán và nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng trực tuyến của doanh nghiệp.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán hàng trực tuyến tại Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Phạm vi không gian: Các kênh bán hàng trực tuyến do công ty trực tiếp quản lý và vận hành, bao gồm sàn TMĐT (Shopee, Lazada), hệ thống Website doanh nghiệp, và mạng xã hội (Fanpage Facebook, Zalo).
    • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm thương mại và quản trị bán hàng hiện đại:

  • Khung lý thuyết và khái niệm:
    • Khái niệm mua bán hàng hóa theo Luật Thương mại Việt Nam năm 1997.
    • Bản chất của hoạt động bán hàng trực tuyến: Ứng dụng của TMĐT thực hiện thông qua Internet và các phương tiện điện tử, cho phép giao dịch từ xa không giới hạn về thời gian và không gian.
    • Mô hình quy trình bán hàng trực tuyến 5 bước (Hoàng Cao Cường, 2022): Tiếp nhận đơn hàng $\rightarrow$ Xử lý đơn hàng $\rightarrow$ Thực hiện đơn hàng $\rightarrow$ Xử lý thanh toán $\rightarrow$ Dịch vụ sau bán hàng.
    • Thanh toán điện tử: Tiếp cận theo định nghĩa của Báo cáo Quốc gia về kỹ thuật thương mại điện tử (Bộ Thương mại), phân loại theo các hình thức trả trước, trả ngay, trả sau (COD) và cổng thanh toán trung gian.
    • Khung các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng trực tuyến: Nhóm yếu tố bên ngoài (công nghệ 4.0, tăng trưởng kinh tế, xu hướng tiêu dùng xã hội, khung khổ pháp lý TMĐT) và nhóm yếu tố bên trong (bộ máy tổ chức chức năng, nguồn lực tài chính - cơ sở vật chất, năng lực nguồn nhân lực).
  • Phương pháp nghiên cứu:
    • Phương pháp nghiên cứu, tổng hợp và phân tích tài liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo chỉ số TMĐT của VECOM (2020), số liệu của Statista, Bộ Công thương Mỹ, Tạp chí VnEconomy; cùng hệ thống tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, dữ liệu vận hành từ Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính - Nhân sự của Midomax.
    • Phương pháp so sánh: So sánh đối chiếu kết quả kinh doanh (doanh thu, giá vốn, cơ cấu tài sản - nguồn vốn) qua các năm 2020, 2021, 2022; so sánh chính sách giá, ưu thế và hạn chế giữa các nền tảng trực tuyến (Website đối chiếu sàn TMĐT Shopee).
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu kế toán - tài chính, báo cáo quản trị đơn hàng từ phần mềm Haravan và phần mềm quản trị 1C của Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam giai đoạn 2020–2022.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận căn bản về bán hàng và bán hàng trực tuyến. Tác giả chỉ ra rằng bán hàng trực tuyến giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô thị trường không biên giới, tiết kiệm chi phí mặt bằng và nhân sự, giảm chi phí lưu kho nhờ sản xuất theo nhu cầu thực tế, đồng thời cung cấp khả năng chăm sóc khách hàng 24/7. Đối với người tiêu dùng, hình thức này mang lại sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm, tính cá nhân hóa và khả năng so sánh giá tức thì.

Tác giả phân tích đặc trưng của ba kênh bán hàng trực tuyến phổ biến:

  1. Mạng xã hội (Facebook, Zalo, Instagram): Khai thác lưu lượng tương tác cao, tạo mối quan hệ tương tác trực tiếp với khách hàng.
  2. Sàn TMĐT (Shopee, Lazada, Tiki): Tận dụng hạ tầng kỹ thuật, hệ thống logistics, các chương trình hỗ trợ hiển thị và tập khách hàng sẵn có.
  3. Website doanh nghiệp: Nền tảng bền vững, định vị hình ảnh thương hiệu lâu dài, cho phép kiểm soát toàn diện thông tin sản phẩm và dữ liệu giao dịch.

Chương này cũng phân tích quy trình 5 giai đoạn từ khâu đặt hàng đến dịch vụ sau bán (bảo hành, đổi trả, hỗ trợ kỹ thuật), đồng thời xem xét hệ thống thanh toán điện tử và các nhân tố môi trường vĩ mô, vi mô chi phối hiệu quả vận hành bán hàng trực tuyến.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MIDOMAX VIỆT NAM

Chương 2 mô tả chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và hiện trạng vận hành bán lẻ trực tuyến tại Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam (thành lập ngày 12/05/2015, trụ sở tại 42 Miếu Đầm, Nam Từ Liêm, Hà Nội; người đại diện pháp luật: Chu Cẩm Linh; Giám đốc: Nguyễn Trung Dương). Doanh nghiệp áp dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng với các phòng ban: Hành chính - Nhân sự, Tài chính - Kế toán, Kinh doanh (gồm bộ phận Bán buôn và Bán lẻ), Marketing, Thiết kế, Thu mua.

1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020–2022

Chỉ tiêu tài chính Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Biến động 2021/2020 Biến động 2022/2021
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 43,6 47,2 66,6 +3,6 (+8,25%) +19,4 (+41,10%)
Giá vốn hàng bán tăng thêm (tỷ đồng) — +6,8 +19,1 +19,00% +44,00%
Tổng tài sản biến động (tỷ đồng) — Giảm nhẹ +16,7 — +39,00%
Tiền & tương đương tiền — Giảm 3,1 tỷ Tăng 965,6 tr -70,00% +72,00%
Các khoản phải thu — Tăng 5,9 tỷ Tăng 12,2 tỷ +68,00% +84,00%
Nợ phải trả — Giảm 2,2 tỷ Tăng 14,6 tỷ -17,00% +136,00%

Dữ liệu cho thấy sau giai đoạn gián đoạn bởi đại dịch năm 2020–2021, doanh thu năm 2022 tăng gấp 1,5 lần so với 2021. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán tăng cao do chi phí đầu vào và cước vận chuyển tắc biên, ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận thuần.

2. Danh mục sản phẩm và quy trình vận hành trên các kênh trực tuyến

Midomax quản lý danh mục gần 300 sản phẩm thể thao. Việc phân bổ kênh bán hàng được thực hiện theo đặc tính kỹ thuật của sản phẩm:

  • Sản phẩm cồng kềnh, giá trị cao: Mặt hàng bàn bóng bàn Kamito chỉ phân phối qua Website, Fanpage và Zalo, không đăng tải trên sàn TMĐT do giới hạn vận chuyển của sàn, chi phí logistics cao và yêu cầu khách hàng cần tư vấn kỹ thuật chi tiết.
  • Sản phẩm chủ đạo: Giày bóng đá, quần áo thi đấu, giày và vợt cầu lông được đẩy mạnh trên toàn bộ các kênh.
Tiêu chí Kênh Sàn TMĐT (Shopee, Lazada) Kênh Website Kênh Mạng xã hội (Fanpage, Zalo)
Gian hàng đại diện Kamito Official Store, Mizuno Official Store (Gian hàng Mall chính hãng) Website chính thức của Midomax 4 Fanpage thương hiệu Kamito, 5 Fanpage thương hiệu Mizuno
Công nghệ / Phần mềm Tích hợp đồng bộ tự động về phần mềm quản lý 1C Phần mềm quản trị đơn hàng và vận chuyển Haravan Trực tiếp qua Facebook Messenger, Zalo OA
Quy trình điều phối kho Đơn hàng đẩy về Kho Hà Nội tổng $\rightarrow$ chuyển lên Showroom Hà Nội để bàn giao đơn vị vận chuyển (2 lần/ngày). Đơn hỏa tốc xuất từ Showroom Hà Nội Điều phối theo kho gần nhất còn hàng (Kho tổng HN/HCM, Showroom HN, Showroom HCM Q.1, Q.7) Chốt đơn thủ công, phân bổ đơn về các showroom hoặc kho tổng theo khu vực khách hàng
Đơn vị giao hàng Đơn vị vận chuyển liên kết của sàn TMĐT Giao hàng nhanh (GHN) Giao hàng nhanh (GHN) hoặc đơn vị chuyển phát liên kết
Phương thức thanh toán Ví điện tử, thẻ ngân hàng, ShopeePay, COD COD, Chuyển khoản ngân hàng (xác nhận thủ công) COD, Chuyển khoản ngân hàng
Đặc thù nghiệp vụ Tối ưu SEO từ khóa, tham gia Flash Sale, chính sách bán chéo deal sốc Hiển thị bảng size chi tiết, mô tả công nghệ chất liệu; thiếu cổng thanh toán tự động Tư vấn chuyên sâu; nhận in ấn trang phục thể thao theo đội (tên/số: 10.000đ; logo: 15.000–30.000đ)

Khóa luận chỉ ra hạn chế lớn tại kênh Website: Do chưa tích hợp cổng thanh toán trực tuyến tự động (như VNPay, OnePay hay cổng thẻ quốc tế), khách hàng chọn chuyển khoản phải thực hiện thủ công, gửi hình ảnh biên lai để nhân viên bán lẻ kiểm tra đối soát với bộ phận kế toán trước khi xuất kho. Điều này kéo dài thời gian xử lý đơn hàng và tiềm ẩn rủi ro phát sinh trải nghiệm tiêu cực.

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MIDOMAX VIỆT NAM

Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn về hạ tầng thanh toán, quy trình luân chuyển đơn hàng và chính sách marketing, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp:

  1. Hoàn thiện chính sách bán hàng: Triển khai các gói bán kèm (combo), chương trình mua kèm deal sốc theo mô hình thành công của đối thủ cạnh tranh Wika Sport để kích thích giá trị đơn hàng trung bình và giải phóng tồn kho.
  2. Hoàn thiện sản phẩm: Tối ưu hóa cơ cấu hiển thị sản phẩm trên từng kênh; hoàn thiện bảng đo size chuẩn xác cho thể trạng người Việt; nâng cấp quy cách đóng gói hộp giày, quần áo đảm bảo tính thẩm mỹ khi vận chuyển đường dài.
  3. Ứng dụng phần mềm quản trị tập trung: Chuẩn hóa liên kết dữ liệu giữa hệ thống bán hàng Haravan và phần mềm kế toán - kho 1C, loại bỏ các thao tác chuyển dữ liệu thủ công, giảm thiểu sai sót đơn hàng kết chuyển liên kho.
  4. Marketing bán hàng trực tuyến: Đẩy mạnh tiếp thị lại (remarketing), khai thác công cụ Email Marketing và SMS Marketing chăm sóc tệp khách hàng cũ; tối ưu chi phí chạy quảng cáo từ khóa trên Shopee và Facebook.
  5. Tích hợp cổng thanh toán trực tuyến trên Website: Thiết lập kết nối API với các cổng thanh toán điện tử và ngân hàng thương mại, tự động hóa quy trình xác nhận giao dịch thanh toán trước, giảm tải cho nhân viên kế toán.
  6. Phát triển trải nghiệm sản phẩm (O2O): Kết hợp giữa kênh trực tuyến và hệ thống showroom trực tiếp (Hà Nội, TP.HCM), thiết lập các khu vực trải nghiệm thực tế (tương tự mô hình gian hàng trải nghiệm Wika Sport) giúp khách hàng kiểm tra độ êm, phom dáng sản phẩm trước khi mua trực tuyến.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả phân tích định lượng và thực tiễn: Khóa luận phản ánh chính xác các số liệu kinh doanh của Midomax giai đoạn 2020–2022. Doanh thu thuần phục hồi mạnh mẽ đạt 66,6 tỷ đồng vào năm 2022 (+41% so với 2021) sau thời gian gián đoạn vì dịch bệnh. Quy mô tài sản năm 2022 tăng trưởng 39% (đạt mức tăng 16,7 tỷ đồng), trong đó tiền và tương đương tiền tăng 72%, các khoản phải thu tăng 84%.
  • Mô tả chi tiết quy trình tác nghiệp nội bộ: Khóa luận làm sáng tỏ cơ chế điều phối logistics đa tầng của Midomax: Việc phân luồng xử lý đơn sàn từ Kho Hà Nội tổng qua Showroom trung tâm nhằm tối ưu lịch lấy hàng của đơn vị vận chuyển (2 chuyến/ngày); quy tắc xử lý đơn hỏa tốc tại Showroom Hà Nội; và cơ chế phân bổ kho trên phần mềm Haravan cho kênh Website.
  • Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng: Tác giả đã định vị chính xác điểm nghẽn công nghệ của doanh nghiệp là khâu thanh toán thủ công trên website và đề xuất phương án tích hợp cổng thanh toán điện tử. Khóa luận cung cấp các kiến nghị mang tính thực tế cao như chính sách bán kèm giá sốc và mô hình kết hợp O2O phù hợp với ngành hàng thời trang thể thao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Khóa luận chủ yếu dựa trên các báo cáo tổng hợp nội bộ và phương pháp phân tích mô tả; chưa tiến hành khảo sát định lượng diện rộng trên khách hàng (mẫu khảo sát $n$ cụ thể) để đo lường mức độ hài lòng đối với từng điểm chạm dịch vụ. Bên cạnh đó, số liệu chi tiết về chi phí quảng cáo (ROAS, CPA) trên từng sàn chưa được công bố chi tiết do quy định bảo mật thông tin tài chính của công ty.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi khách hàng mua sắm đồ thể thao qua phương thức khảo sát định lượng; xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng tích hợp hoàn chỉnh (Omnichannel ERP) giữa hệ thống bán lẻ trực tiếp tại showroom và các kênh bán hàng trực tuyến.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Thương mại điện tử và Marketing; các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đang triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ đa kênh.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao: Quy trình tác nghiệp xử lý đơn hàng thực tế trên sàn Shopee Mall/Lazada Mall thông qua phần mềm 1C; quy trình vận hành website bằng Haravan và GHN; ma trận phân loại sản phẩm thể thao theo đặc tính logistics (sản phẩm cồng kềnh như bàn bóng bàn so với sản phẩm nhỏ gọn như giày, trang phục).

Câu hỏi thường gặp

1. Midomax sử dụng các phần mềm nào để quản lý hoạt động bán hàng trực tuyến? Doanh nghiệp sử dụng kết hợp hai hệ thống phần mềm chuyên biệt: Phần mềm quản lý đơn hàng và điều phối kho tổng 1C (xử lý đơn hàng từ các sàn TMĐT Shopee, Lazada kết chuyển về kho) và nền tảng Haravan (quản lý tin nhắn tương tác, đơn hàng đặt qua Website và kết nối trực tiếp với đơn vị vận chuyển GHN).

2. Tại sao sản phẩm bàn bóng bàn Kamito không được bán trên các sàn Shopee và Lazada? Bàn bóng bàn Kamito là sản phẩm có khối lượng lớn, cồng kềnh, chi phí vận chuyển cao và chịu sự giới hạn về chính sách kích thước/trọng lượng của các đơn vị vận chuyển liên kết trên sàn TMĐT. Đồng thời, đây là sản phẩm có giá trị cao, khách hàng có xu hướng cần nhân viên tư vấn kỹ thuật trực tiếp, do đó Midomax chỉ phân phối sản phẩm này qua Website, Fanpage và Zalo.

3. Tình hình doanh thu thuần của Midomax thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2020–2022? Năm 2020, doanh thu thuần đạt 43,6 tỷ đồng. Năm 2021, doanh thu tăng nhẹ lên 47,2 tỷ đồng (tăng 3,6 tỷ đồng, tương đương tăng 8,25%). Đến năm 2022, sau khi đại dịch được kiểm soát, doanh thu tăng vọt lên 66,6 tỷ đồng (tăng 19,1 tỷ đồng, tương đương tăng 41% so với năm 2021, đạt gấp 1,5 lần).

4. Khâu thanh toán trên website của Midomax đang gặp bất cập gì? Website của Midomax chưa tích hợp cổng thanh toán trực tuyến tự động liên kết với ngân hàng hay ví điện tử. Khách hàng muốn trả trước phải chuyển khoản thủ công và gửi ảnh chụp biên lai giao dịch; nhân viên bán lẻ phải đối soát thủ công với bộ phận kế toán trước khi xuất kho, gây chậm trễ trong xử lý đơn hàng.

5. Đơn hàng Shopee và Lazada được công ty điều phối đóng gói và giao vận như thế nào? Đơn hàng phát sinh trên sàn tự động đồng bộ về phần mềm 1C và kết chuyển về Kho Hà Nội tổng để kiểm tra và đóng gói. Sau khi đóng gói, hàng được chuyển lên Showroom Hà Nội (vị trí trung tâm) để đơn vị vận chuyển của sàn đến lấy hàng 2 lần mỗi ngày (sáng và chiều). Riêng các đơn hỏa tốc được xuất trực tiếp từ kho Showroom Hà Nội.


Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Chu Thị Hoàng Anh đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động bán hàng trực tuyến tại Công ty Cổ phần Midomax Việt Nam giai đoạn 2020–2022. Nghiên cứu làm rõ quy trình vận hành tác nghiệp đa kênh trên sàn TMĐT, website và mạng xã hội gắn liền với các công cụ quản trị thực tế (1C, Haravan, GHN). Các giải pháp được đề xuất tập trung giải quyết đúng điểm nghẽn hạ tầng thanh toán và liên kết kho vận, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị bán lẻ đa kênh trong ngành hàng thể thao.