Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối tại CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO)

Khóa luận nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO).

• Tác giả: Nguyễn Thị Quỳnh Trang
• Người hướng dẫn: TS. Đàm Thị Hiền
• Trường học: Học viện Chính sách và Phát triển
• Chuyên ngành: Quản trị Marketing
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường bia rượu và nước giải khát tại Việt Nam có mức tăng trưởng ổn định nhờ quy mô dân số lớn, thu nhập bình quân cải thiện và nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh trong ngành diễn ra gay gắt giữa các nhà sản xuất nội địa và các tập đoàn đa quốc gia. Thị trường bia Việt Nam chịu sự chi phối chủ đạo từ 4 doanh nghiệp lớn gồm: Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO), Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO), Heineken và Carlsberg.

Trong bối cảnh các công cụ marketing ngắn hạn như điều chỉnh giá, khuyến mại hoặc quảng cáo dễ dàng bị đối thủ sao chép, việc phát triển và quản trị mạng lưới phân phối trở thành yếu tố quyết định để duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Mặc dù HABECO giữ vị thế dẫn đầu tại thị trường miền Bắc và từng bước mở rộng vào miền Trung, sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp có thời điểm chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành. Bên cạnh đó, hệ thống phân phối của công ty bộc lộ hạn chế về tính linh hoạt; mô hình gia tăng các công ty thành viên dẫn tới sự phân tán trong kiểm soát giá bán và phân định địa bàn tiêu thụ. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối tại HABECO.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối, đánh giá thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối đối với các dòng sản phẩm của HABECO giai đoạn 2020 – 2022, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối và thúc đẩy sản lượng tiêu thụ. Để hiện thực hóa mục tiêu này, nhiệm vụ nghiên cứu được xác định gồm 3 nội dung:

1. Nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về kênh phân phối của doanh nghiệp.
2. Nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động phân phối cho sản phẩm bia Hà Nội HABECO giai đoạn 2020 – 2022.
3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm bia Hà Nội HABECO trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động phân phối tại Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

• Về nội dung: Tập trung vào việc xây dựng và thực thi các chính sách phân phối, cấu trúc mạng lưới và công tác quản trị thành viên kênh tại HABECO.
• Về không gian: Nghiên cứu tại Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội cùng hệ thống phân phối trên thị trường nội địa.
• Về thời gian: Khảo sát dữ liệu thực tế trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2020 đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng khung lý thuyết quản trị kênh phân phối trong marketing thương mại (dẫn chiếu tài liệu của Trương Đình Chiến, 2022). Kênh phân phối được tiếp cận dưới góc nhìn đa chiều từ nhà sản xuất, trung gian thương mại và người tiêu dùng, quy về định nghĩa: một tổ chức hệ thống các quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài nhằm quản lý hoạt động lưu chuyển sản phẩm để đạt các mục tiêu thị trường. Khung lý thuyết bao quát 8 chức năng cơ bản của kênh: thông tin thị trường, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, vận tải, lưu kho và chia sẻ rủi ro.

Cấu trúc kênh phân phối được phân tích dựa trên 3 chiều: chiều dài (số cấp độ trung gian từ kênh trực tiếp đến kênh gián tiếp nhiều cấp), chiều rộng (mật độ bao phủ thị trường qua phân phối rộng rãi, chọn lọc hoặc duy nhất/độc quyền) và chiều sâu. Về hình thức tổ chức, tác giả phân loại kênh thành kênh đơn, kênh truyền thống và hệ thống tiếp thị liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS) gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS được quản lý. Hoạt động vận hành kênh được mô hình hóa qua 10 dòng chảy: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính và dòng thu hồi bao gói (đặc thù của ngành bia với vỏ chai và két nhựa). Tiến trình thiết kế kênh gồm phân tích nhu cầu dịch vụ của khách hàng (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ), xác định mục tiêu, lựa chọn trung gian và đánh giá theo 4 tiêu chuẩn: kinh tế, kiểm soát, thích nghi, bao quát thị trường. Nội dung quản trị kênh tập trung vào tuyển chọn thành viên, chính sách khuyến khích, quản trị xung đột (ngang, dọc, đa kênh) và đánh giá hiệu quả hoạt động thành viên qua quy trình 3 bước. Môi trường tác động được xem xét qua các biến số vĩ mô và vi mô, trong đó có tác động của thể chế pháp lý như Nghị định 100/2019/NĐ-CP và các quy định về thuế tiêu thụ đặc biệt.

Phương pháp nghiên cứu trong khóa luận bao gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính giai đoạn 2020 – 2022 của HABECO, báo cáo sản xuất kinh doanh và tiêu thụ bia năm 2022 từ Phòng Kinh doanh, Phòng Thị trường, Phòng Kinh doanh Xuất - Nhập khẩu, Phòng Hành chính - Nhân sự; kết hợp dữ liệu thị trường từ Công ty Nielsen Việt Nam và các tài liệu chuyên ngành.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Vận dụng phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm để đánh giá xu hướng biến động của các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, chi phí; phương pháp tỷ suất và tỷ lệ để phân tích cơ cấu lao động, tỷ trọng chi phí trong doanh thu; phương pháp biểu mẫu và biểu đồ để trực quan hóa cấu trúc tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh. Tác giả luận giải vai trò của kênh phân phối như cầu nối rút ngắn khoảng cách không gian, thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng, đồng thời làm tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Chương này phân tích chi tiết bản chất của 8 chức năng kênh và xác lập cấu trúc kênh thông qua việc xác định chiều dài, chiều rộng và chiều sâu của mạng lưới trung gian.

Tác giả nhấn mạnh sự vận hành của kênh thông qua 10 dòng chảy chức năng kết nối các thành viên chính thức (nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng) và các tổ chức bổ trợ. Lý thuyết thiết kế kênh được trình bày qua các bước phân tích nhu cầu, xác định các điều kiện ràng buộc và đánh giá phương án kênh dựa trên 4 tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát, thích nghi và bao quát thị trường. Trong phần quản trị kênh, chương 1 đi sâu vào các quy chế tuyển chọn thành viên, phương thức tạo động lực bằng chiết khấu và thưởng, cơ chế nhận diện và giải quyết xung đột kênh (thông qua đàm phán, trung gian hòa giải, trọng tài thương mại hoặc tòa án), cùng quy trình đánh giá thành viên định kỳ. Cuối cùng, tác giả phân loại các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh) chi phối trực tiếp đến quyết định phân phối của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối tại CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát HABECO

Chương 2 trình bày chi tiết về lịch sử phát triển, năng lực sản xuất và thực trạng phân phối tại HABECO. Tiền thân là Nhà máy bia Hommel thành lập năm 1890, đến ngày 15/8/1958 cho ra đời chai bia Trúc Bạch đầu tiên. Năm 2003, Tổng công ty được thành lập theo Quyết định số 75/2003/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp; năm 2010 hoàn thành Nhà máy bia Mê Linh công suất 200 triệu lít/năm, đưa tổng công suất toàn hệ thống lên 400 triệu lít/năm; năm 2017 niêm yết 231,8 triệu cổ phiếu trên HOSE (mã BHN). Mô hình tổ chức quản trị của công ty là mô hình hỗn hợp trực tuyến - chức năng, bao gồm 16 công ty con và 6 công ty liên kết - liên doanh. Về cơ cấu nhân sự, quy mô lao động của công ty mẹ tăng từ 68 người (năm 2020) lên 82 người (năm 2021) và 98 người (năm 2022), với 100% là lao động dài hạn; tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt 27,56% vào năm 2022. Đội ngũ trực tiếp làm công tác thị trường bao gồm 11 nhân sự tại Bộ phận Marketing và 9 nhân sự tại Bộ phận theo dõi kênh phân phối.

Quy trình sản xuất kinh doanh chung của HABECO được chuẩn hóa qua 4 bước: (1) Nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng; (2) Liên hệ nhà sản xuất và lập phương án kinh doanh; (3) Nhập kho hoặc xuất giao hàng trực tiếp; (4) Ghi nhận doanh thu, giá vốn và công nợ. Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022, năm 2020 doanh nghiệp chịu tác động kép từ dịch Covid-19 và Nghị định 100/2019/NĐ-CP, nhưng vẫn duy trì 38,5% thị phần sản lượng toàn quốc, giữ vị trí số 1 tại miền Bắc. Năm 2021, sản lượng và lợi nhuận sụt giảm do dịch bệnh kéo dài, sau đó phục hồi mạnh mẽ trong năm 2022:

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	% So với kế hoạch 2022	% So với năm 2021
Sản lượng tiêu thụ (Triệu lít)	309,9	281,5	507,6	138,0%	87,0%*
Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng)	708,8	376,9	517,5	188,2%	137,3%
Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng)	625,3	310,5	422,0	191,1%	135,9%

(Ghi chú: Số liệu tỷ lệ phần trăm trích xuất nguyên văn theo Bảng 2.3 trong văn bản của tác giả).

Về cấu trúc mạng lưới phân phối, HABECO vận hành hệ thống kết hợp giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp:

• Kênh trực tiếp: HABECO cung ứng sản phẩm không qua trung gian cho các khách hàng tổ chức, doanh nghiệp mua số lượng lớn theo thùng phục vụ sự kiện, tiếp khách nội bộ hoặc làm quà tặng. Danh mục đối tác trực tiếp bao gồm các doanh nghiệp ngành đồ uống (Sabeco, Heineken, PepsiCo, Coca-Cola, Vinamilk, Masan Consumer, Nestle, Suntory), các đơn vị dịch vụ du lịch - khách sạn hàng không (Vietnam Airlines, Saigontourist, Furama Resort, Sheraton Hotel, InterContinental Hotel Group) và các tập đoàn lớn (Samsung, LG, Toyota, Honda, Viettel, Vingroup).
• Kênh gián tiếp:
  • Kênh 1 cấp: HABECO phân phối tới các nhà bán lẻ (siêu thị, cửa hàng tiện lợi Mini Mart, tiệm tạp hóa, nhà hàng) để bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.
  • Kênh 2 cấp: Hàng hóa luân chuyển từ HABECO đến các nhà bán buôn (đại lý lớn tại các tỉnh như nhà bán buôn DEF ở Hải Phòng, GHI ở Nha Trang, JKL ở Cần Thơ), từ nhà bán buôn chuyển tiếp sang nhà bán lẻ rồi tới tay người tiêu dùng. Mạng lưới phân phối của công ty bao phủ gần 200 nhà phân phối thông qua 04 công ty thương mại thành viên, tập trung từ Quảng Trị trở ra phía Bắc và xuất khẩu sang các thị trường Pháp, Anh, Áo, Séc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Úc.

Trong công tác quản trị kênh, HABECO áp dụng tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý dựa trên 3 nhóm điều kiện: hồ sơ kinh doanh (tư cách pháp nhân, an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy), điều kiện kinh doanh (vốn, kho bãi đạt chuẩn, phương tiện vận tải) và khả năng kinh doanh (uy tín, năng lực bán hàng, đội ngũ am hiểu sản phẩm). Hợp đồng phân phối quy định rõ quyền được phân phối độc quyền theo khu vực địa bàn, quyền nhận chiết khấu, cùng trách nhiệm cam kết sản lượng tiêu thụ, thanh toán đúng hạn và bồi thường mất mát, hư hỏng đối với vỏ chai và két nhựa. Trong năm 2020, công ty đã tuyển chọn và hợp tác trực tiếp với 5 nhà phân phối lớn trên toàn quốc.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát HABECO

Trên cơ sở đánh giá thực trạng và định hướng phát triển của HABECO (giữ vững thị phần miền Bắc, khai thác sâu thị trường miền Trung và đẩy mạnh xuất khẩu các dòng sản phẩm chủ lực như Bia Hà Nội Premium 330ml, Bia lon Hà Nội), chương 3 đề xuất 6 nhóm giải pháp:

1. Hoàn thiện cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối: Tối ưu hóa các cấp độ trung gian, mở rộng diện bao phủ của kênh 1 cấp tại các khu vực đô thị và củng cố kênh 2 cấp tại thị trường nông thôn.
2. Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh: Nâng cao hiệu quả luân chuyển của dòng vận động vật chất nhằm rút ngắn thời gian giao hàng; tối ưu hóa dòng thu hồi bao gói (vỏ chai, két nhựa) nhằm giảm chi phí khấu hao và tổn thất tài sản.
3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh: Chuẩn hóa bộ tiêu chí sàng lọc hồ sơ, năng lực tài chính và hạ tầng kho vận đối với các ứng viên đại lý mới.
4. Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh: Cải tiến chính sách chiết khấu bán buôn, hoa hồng bán lẻ và tiền thưởng định kỳ dựa trên doanh số thực đạt.
5. Hoàn thiện công tác quản lý kênh: Tăng cường giám sát thị trường, kiểm soát hiện tượng bán lấn vùng và ngăn chặn xung đột về giá giữa các kênh.
6. Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh: Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá định kỳ theo kết quả bán hàng, mức độ hợp tác xúc tiến và năng lực thanh toán để điều chỉnh quan hệ hợp tác.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh các kết quả hoạt động phân phối cùng chỉ tiêu tài chính then chốt của HABECO giai đoạn 2020 – 2022:

Hạng mục dữ liệu	Thực trạng ghi nhận trong văn bản
Quy mô mạng lưới	Gần 200 nhà phân phối thông qua 04 công ty thương mại thành viên; thị trường chủ lực từ Quảng Trị trở ra phía Bắc, mở rộng khai thác miền Trung và xuất khẩu sang 8 quốc gia/vùng lãnh thổ.
Cấu trúc kênh	Vận hành song song kênh trực tiếp (khách hàng tổ chức, doanh nghiệp lớn) và kênh gián tiếp (kênh 1 cấp qua bán lẻ, kênh 2 cấp qua bán buôn).
Quy mô nhân sự	Công ty mẹ có 98 lao động (năm 2022), trong đó Bộ phận Marketing có 11 người và Bộ phận theo dõi kênh phân phối có 9 người.
Kết quả kinh doanh năm 2022	Sản lượng tiêu thụ đạt 507,6 triệu lít; lợi nhuận trước thuế đạt 517,5 tỷ đồng (188,2% kế hoạch); lợi nhuận sau thuế đạt 422,0 tỷ đồng (191,1% kế hoạch).
Quản trị chi phí (Quý 3/2020)	Chi phí bán hàng giảm 230 tỷ đồng (-40%) còn 346,3 tỷ đồng; chi phí quảng cáo/khuyến mại giảm 227 tỷ đồng (-54%) còn 193,4 tỷ đồng; biên độ lợi nhuận kinh doanh chính đạt 13%.

Các đề xuất của tác giả tập trung vào 6 nhóm giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc mạng lưới, kiểm soát các dòng chảy chức năng (nhất là dòng vật chất và thu hồi bao gói), đến hoàn thiện quy chế tuyển chọn, khuyến khích và đánh giá thành viên.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc hệ thống hóa thực tiễn vận hành kênh phân phối của một doanh nghiệp đồ uống quy mô lớn trong bối cảnh chịu tác động kép của dịch bệnh và khung pháp lý siết chặt nồng độ cồn (Nghị định 100/2019/NĐ-CP). Các số liệu nội bộ về cấu trúc kênh, phân loại đối tác trực tiếp và tổ chức nhân sự cung cấp dẫn chứng thực nghiệm cho lý thuyết quản trị kênh phân phối tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong mốc thời gian 3 năm (2020 – 2022), giai đoạn ngành bia chịu nhiều biến động bất thường do giãn cách xã hội và thay đổi pháp lý, do đó các chỉ tiêu tài chính và sản lượng chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ kinh doanh dài hạn ổn định của doanh nghiệp.
• Nghiên cứu chủ yếu dựa trên các nguồn dữ liệu thứ cấp công bố nội bộ từ các phòng ban của HABECO (Báo cáo thường niên, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán) và dữ liệu thứ cấp từ Nielsen Việt Nam, thiếu vắng các cuộc khảo sát định lượng sơ cấp trên diện rộng đối với các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.
• Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 dừng lại ở mức định hướng quản trị, chưa xây dựng bảng dự toán chi phí triển khai và chưa lượng hóa hiệu quả tài chính kỳ vọng cho từng giải pháp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng mức độ hài lòng và cam kết của các trung gian bán buôn, bán lẻ trong hệ thống; đồng thời nghiên cứu sâu hơn về tác động của các chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt sửa đổi đối với cơ cấu sản phẩm và biên lợi nhuận của hệ thống phân phối.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Marketing, Quản trị Kinh doanh và Thương mại khi nghiên cứu học phần Quản trị kênh phân phối hoặc thực hiện khóa luận tốt nghiệp về phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).

Nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng bao gồm:

• Khung lý thuyết chi tiết về 10 dòng chảy trong kênh phân phối, trong đó có dòng thu hồi bao gói đặc thù của ngành sản xuất đồ uống đóng chai.
• Mô hình phân tích thực trạng hệ thống kênh kết hợp trực tiếp và gián tiếp tại doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn.
• Bảng tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý và quy định về quyền hạn, trách nhiệm của nhà phân phối trong hợp đồng thương mại thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. HABECO áp dụng cấu trúc kênh phân phối như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?
Doanh nghiệp vận hành song song cấu trúc kênh truyền thống gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp bán hàng theo thùng tới các tổ chức, doanh nghiệp lớn (như Sabeco, Heineken, Vinamilk, Samsung, Vietnam Airlines). Kênh gián tiếp gồm kênh 1 cấp (từ HABECO qua các nhà bán lẻ như siêu thị, tiệm tạp hóa tới người tiêu dùng) và kênh 2 cấp (từ HABECO qua nhà bán buôn lớn tại các tỉnh như Hải Phòng, Nha Trang, Cần Thơ, tiếp tục chuyển đến nhà bán lẻ rồi tới người tiêu dùng).

2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ HABECO biến động ra sao trong giai đoạn 2020 – 2022?
Năm 2020, sản lượng tiêu thụ đạt 309,9 triệu lít, lợi nhuận trước thuế đạt 708,8 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 625,3 tỷ đồng. Năm 2021, do ảnh hưởng của dịch Covid-19, sản lượng giảm 28,4 triệu lít xuống 281,5 triệu lít, lợi nhuận sau thuế giảm xuống 310,5 tỷ đồng. Năm 2022 ghi nhận sự phục hồi mạnh mẽ: sản lượng đạt 507,6 triệu lít (đạt 138% kế hoạch), lợi nhuận trước thuế đạt 517,5 tỷ đồng (vượt 88,2% kế hoạch) và lợi nhuận sau thuế đạt 422,0 tỷ đồng (vượt 91,1% kế hoạch).

3. Đội ngũ nhân sự chuyên trách về Marketing và kênh phân phối của HABECO có quy mô bao nhiêu người?
Theo số liệu phòng Hành chính - Nhân sự, Bộ phận Marketing có 11 người (gồm 1 Giám đốc, 2 Trưởng phòng, 5 Chuyên viên và 3 Nhân viên hỗ trợ). Bộ phận theo dõi kênh phân phối có 9 người (gồm 1 Giám đốc, 2 Trưởng phòng, 4 Chuyên viên và 2 Nhân viên hỗ trợ).

4. Nhà phân phối của HABECO phải đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển chọn nào?
HABECO tuyển chọn nhà phân phối dựa trên 3 tiêu chuẩn chính: Hồ sơ kinh doanh hợp pháp (tư cách pháp nhân, chứng nhận phòng cháy chữa cháy, an toàn thực phẩm); Điều kiện kinh doanh đảm bảo (năng lực vốn, hệ thống kho bãi đạt chuẩn, phương tiện vận chuyển); và Khả năng kinh doanh (uy tín, kinh nghiệm ngành hàng tiêu dùng, khả năng thanh toán, đội ngũ bán hàng am hiểu sản phẩm).

5. Dòng chảy thu hồi bao gói tại HABECO có đặc điểm gì?
Đây là dòng chảy ngược chiều với dòng vận động vật chất, được tổ chức quản lý chặt chẽ để thu hồi vỏ chai thủy tinh và két nhựa có thể tái sử dụng nhiều lần. Trong hợp đồng phân phối, nhà phân phối phải chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại nếu làm hư hỏng hoặc mất mát vỏ chai, két nhựa của công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Quỳnh Trang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về thiết kế, vận hành và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại. Bằng phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022, tác giả đã phản ánh bức tranh thực tế về mạng lưới phân phối của HABECO trong giai đoạn chịu tác động của dịch bệnh và khung pháp lý ngành đồ uống có cồn. Nghiên cứu đề xuất 6 nhóm giải pháp có tính hệ thống nhằm kiện toàn cấu trúc kênh, hoàn thiện các dòng chảy chức năng và nâng cao hiệu quả quản trị thành viên kênh phân phối của HABECO trong thời gian tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về kênh phân phối 1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối Phân phối là cách thức mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đưa sản phẩm tới khách hàng mục tiêu của mình. Bao gồm những hoạt động liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện các kế hoạch lưu chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ.

Những hoạt động này được thực hiện qua một tác nhân là kênh phân phối. Theo các góc độ khác nhau thì có những quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Trong đó: - Người sản xuất: kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. - Người trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ): kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa - Người tiêu dung: kênh phân phối như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất Từ các điều vừa nêu trên, ta có thể hiểu kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lí các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với một doanh nghiệp khi đây là con đường giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng một cách nhanh chóng nhất Vai trò: 6 Kênh phân phối góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng và quan trọng hơn là làm tăng giá trị cảm nhận của khách hàng.

Kênh phân phối cũng giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… Ngoài ra, trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho mình và trở thành công cụ cạnh tranh đắc lực. Ví dụ như thông qua kênh phân phối, doanh nghiệp áp dụng các khoản thưởng hay chiết khấu cho thành viên kênh, khách hàng hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp củng cố mối quan hệ của mình với các trung gian và khách hàng để từ đó gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chức năng kênh phân phối Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Để thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có những chức năng cơ bản sau: - Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến việc thu nhập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối.

- Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. - Chức năng tiếp xúc: Tìm và truyền thông tin đến với khách hàng. - Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói - Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay việc sử dụng sản phẩm.