Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh bán lẻ thiết bị và dụng cụ thể thao tại Thành phố Hồ Chí Minh, sự gia tăng nhu cầu rèn luyện thân thể sau đại dịch đã tạo ra dư địa phát triển lớn cho các doanh nghiệp. Theo số liệu của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được trích dẫn trong văn bản, tính đến năm 2020, tỷ lệ dân số tập luyện thể dục thể thao thường xuyên tại Thành phố Hồ Chí Minh đạt 33%; 70% - 80% trường học có sân chơi, bãi tập; 100% xã, phường có sân tập thể thao và 99,5% học sinh, sinh viên tham gia phong trào rèn luyện thân thể. Tuy nhiên, thị trường cũng chứng kiến mức độ cạnh tranh gay gắt từ nhiều đơn vị phân phối dụng cụ cầu lông như Vợt cầu lông Shop, FB Shop, Lượng Sports, Tiến Đình Sports.

Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 (được thành lập và hoạt động được 3 năm tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2024) đối mặt với nghịch lý trong kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 - 2023: tổng doanh thu liên tục tăng trưởng nhưng tỷ lệ doanh thu từ khách hàng quay lại sụt giảm, đồng thời số lượng khiếu nại của khách hàng gia tăng nhanh chóng. Cụ thể, tỷ lệ doanh thu đóng góp từ khách hàng quay lại biến động từ 51,44% (năm 2021) tăng lên 59,09% (năm 2022), sau đó sụt giảm xuống còn 48,49% (năm 2023, giảm 10,6% so với năm 2022). Bên cạnh đó, số vụ than phiền từ khách hàng tăng từ 64 vụ (chiếm 3,05% tổng số đơn hàng năm 2021) lên 312 vụ (5,43% năm 2022) và đạt 821 vụ (7,30% năm 2023). Tác giả trích dẫn quan điểm của Kotler và Armstrong (1999) khẳng định chi phí thu hút khách hàng mới gấp 5 đến 7 lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại; do đó việc lơ là chăm sóc khách hàng cũ tiềm ẩn nguy cơ tổn hại nguồn thu dài hạn.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định rõ:

  1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng lòng trung thành của khách hàng tại công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 trong thời gian tới.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Đánh giá thực trạng lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3.
    • Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3.

Nghiên cứu tập trung giải quyết 2 câu hỏi:

  1. Thực trạng lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 như thế nào?
  2. Những giải pháp nào sẽ nâng cao lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng và giải pháp nâng cao lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3.
  • Đối tượng khảo sát: Các khách hàng đang sử dụng sản phẩm và dịch vụ tại đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp nội bộ được thu thập trong giai đoạn 2021 - 2023; các nghiên cứu và tài liệu học thuật được tham khảo trong vòng 5 năm gần nhất; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát khách hàng trong khoảng thời gian từ tháng 01/2024 đến tháng 04/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, tác giả hệ thống hóa các định nghĩa nền tảng về khách hàng (Kotler, 1994; Drucker, 1974; Soudager và Hildebrand, 2011; Lassar, 1995; Levitt, 2004) và lòng trung thành của khách hàng (Oliver, 1999; Jacoby và Kyner, 1973; Shankar và cộng sự, 2003; Engel và Blackwell, 1982). Vai trò của lòng trung thành được khẳng định thông qua nghiên cứu của Bain & Company (2014), trong đó chỉ ra việc tăng 5% tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ có thể làm tăng lợi nhuận từ 25% đến 95%, đồng thời xác suất bán hàng cho khách hàng hiện tại đạt 60% - 70% so với chỉ 5% - 20% đối với khách hàng tiềm năng.

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên hai mô hình kinh điển:

  1. Tháp lòng trung thành của Aaker (1991): Phân chia lòng trung thành thành 5 cấp độ từ thấp đến cao, bao gồm: khách hàng chuyển đổi theo giá (chân tháp), khách hàng trung thành theo thói quen/hành vi, khách hàng trung thành thụ động do chi phí chuyển đổi, khách hàng trung thành ưa thích và khách hàng trung thành cam kết (đỉnh tháp).
  2. Ma trận lòng trung thành của Dick và Basu (1994): Kết hợp hai chiều thái độ và hành vi lặp lại để phân loại khách hàng thành 4 nhóm: Không trung thành (Non-Loyal), Trung thành tiềm ẩn (Latent Loyalty), Trung thành giả dối (Spurious Loyalty) và Trung thành thực sự (Loyalty).

Trên cơ sở tổng hợp 10 nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Đặng Thị Kim Hoa và Bùi Hồng Quý, 2017; Đàm Trí Cường và Bùi Huy Khôi, 2019; Bùi Thành Khoa và cộng sự, 2021; Đàm Sao Mai và Đàm Trí Cường, 2021; Nguyễn Thị Ngọc Hạnh, 2023; Jamal M. Joudeh và Ala’ O. Dandis, 2018; Anas Hidayat và cộng sự, 2019; Frydom Nainggolan và Anas Hidayat, 2020; Vincent Leonardo và cộng sự, 2021; Selim Ahmed và cộng sự, 2023), tác giả kế thừa mô hình của Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023) và tiến hành điều chỉnh: loại bỏ yếu tố "Trách nhiệm xã hội", thay thế yếu tố "Hoạt động chiêu thị" bằng "Chương trình khuyến mãi" (kế thừa từ Đặng Thị Kim Hoa và Bùi Hồng Quý, 2017). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động trực tiếp đến 1 biến phụ thuộc (Lòng trung thành của khách hàng):

  • Chất lượng sản phẩm (CLSP)
  • Giá cả sản phẩm (GC)
  • Hình ảnh thương hiệu (HATH)
  • Chất lượng dịch vụ (CLDV)
  • Chương trình khuyến mãi (CTKM)

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp định tính: Thu thập thông tin từ Google Scholar, tạp chí chuyên ngành, báo cáo hoạt động nội bộ của VNB Sports – Chi nhánh Quận 3; kết hợp tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên hướng dẫn để hiệu chỉnh mô hình và hệ thống biến quan sát.
  • Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi trực tuyến trên nền tảng Google Form gửi tới khách hàng đang giao dịch tại chi nhánh từ tháng 01/2024 đến tháng 04/2024. Dung lượng mẫu hợp lệ đạt 140 khách hàng. Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và xử lý thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS 20.0.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê đơn hàng, doanh số và báo cáo tổng hợp khiếu nại của bộ phận chăm sóc khách hàng tại VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 giai đoạn 2021 - 2023.
  • Dữ liệu sơ cấp: 140 bảng khảo sát phản hồi từ khách hàng thực tế sử dụng vợt, phụ kiện, trang phục và dịch vụ tại chi nhánh.

Nội dung chính theo từng chương

Mở đầu

Phần mở đầu xác lập tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh phong trào cầu lông phát triển mạnh sau dịch bệnh tại TP.HCM. Tác giả chỉ ra sự cạnh tranh khốc liệt trên địa bàn Quận 3 và mâu thuẫn nội tại của chi nhánh: doanh thu bán lẻ tăng trưởng nhưng tỷ lệ quay lại của khách hàng giảm và số lượng than phiền gia tăng. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và phương pháp tiếp cận được định hình chặt chẽ làm tiền đề triển khai đề tài.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của khách hàng

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý thuyết, phân tích các khái niệm về khách hàng, lòng trung thành thái độ và hành vi, cùng vai trò chiến lược của việc giữ chân khách hàng. Tác giả phân tích tháp Aaker (1991), ma trận Dick và Basu (1994), tổng hợp 10 công trình nghiên cứu tiền nhiệm và lý giải việc lựa chọn mô hình 5 thành phần. Đồng thời, tác giả thiết lập hệ thống thang đo nghiên cứu đã qua hiệu chỉnh cho phù hợp với ngành hàng cầu lông:

Nhóm yếu tố Mã hóa Nội dung biến quan sát Nguồn kế thừa
Chất lượng sản phẩm CLSP1 Nghĩ rằng chất lượng sản phẩm của chi nhánh tốt Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
CLSP2 Sản phẩm của chi nhánh đẹp mắt Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
CLSP3 Sản phẩm của chi nhánh có độ bền tốt Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
CLSP4 Sản phẩm của chi nhánh thân thiện với môi trường Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
Giá cả sản phẩm GC1 Nghĩ rằng giá cả sản phẩm của chi nhánh có giá rẻ Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
GC2 Giá cả sản phẩm tương xứng với chất lượng Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
GC3 Giá cả sản phẩm ít biến động Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
GC4 Giá cả sản phẩm cạnh tranh với những công ty khác Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
Hình ảnh thương hiệu HATH1 Thương hiệu chi nhánh được nhiều người biết đến Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
HATH2 Thương hiệu có hình ảnh khác biệt so với thương hiệu khác Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
HATH3 Thương hiệu có hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
HATH4 Thương hiệu phát triển bền vững Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
Chất lượng dịch vụ CLDV1 Sản phẩm được phân phối rộng rãi Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
CLDV2 Nhân viên tư vấn thông tin hữu ích cho khách hàng Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
CLDV3 Giao hàng đầy đủ theo đơn hàng Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
CLDV4 Nhân viên có thái độ tốt trong giao tiếp Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
CLDV5 Giao hàng đúng thời gian cam kết Đỗ Ngọc Tuấn (2020)
Chương trình khuyến mãi CTKM1 Các chương trình khuyến mãi diễn ra rất thường xuyên Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
CTKM2 Các chương trình khuyến mãi thường rất hấp dẫn Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
CTKM3 Thích tham gia các chương trình khuyến mãi Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)
CTKM4 Nghĩ rằng chi nhánh luôn lắng nghe khách hàng Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023)

Chương 2: Thực trạng về lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3

Chương 2 mô tả lịch sử hình thành của hệ thống VNB Sports: khởi đầu từ diễn đàn tin tức cầu lông thành lập tháng 12/2011, đến tháng 12/2012 cửa hàng đầu tiên ra đời; hiện toàn hệ thống có 59 chi nhánh trên toàn quốc với trụ sở chính đặt tại 182/15 Lê Đức Thọ, Phường 6, Quận Gò Vấp, TP.HCM. Chi nhánh Quận 3 cung cấp vợt cầu lông, giày, quần áo, quả cầu lông, phụ kiện và các dịch vụ kỹ thuật như đan vợt, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị.

Phân tích số liệu thứ cấp ghi nhận sự mở rộng về doanh thu và đơn hàng, nhưng bộc lộ điểm yếu trong việc duy trì khách hàng cũ:

Chỉ tiêu theo dõi Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Doanh thu từ khách hàng mua mới (tỷ đồng) 0,895 2,485 5,362
Doanh thu từ khách hàng quay lại (tỷ đồng) 0,948 3,590 5,048
Tổng doanh thu chi nhánh (tỷ đồng) 1,843 6,075 10,410
Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng quay lại (%) 51,44% 59,09% 48,49%
Số lượng đơn hàng phát sinh (đơn) 2.097 5.749 11.284
Số lần khách hàng than phiền/phàn nàn (lần) 64 312 821
Tỷ lệ số than phiền trên tổng số đơn hàng (%) 3,05% 5,43% 7,30%

Dựa trên dữ liệu khảo sát 140 khách hàng và phân tích thống kê mô tả, tác giả đánh giá chi tiết 5 khía cạnh:

  • Chất lượng sản phẩm: Khách hàng đánh giá tương đối tốt về mẫu mã và độ bền, song vẫn còn ý kiến phản hồi về sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm và tính năng chuyên sâu.
  • Giá cả: Mức giá của chi nhánh có tính cạnh tranh nhưng còn đối mặt với sự so sánh giá bán lẻ từ các đối thủ trên thị trường; tỷ lệ điều chỉnh giá bán lẻ định kỳ tạo ra băn khoăn nhất định cho người mua.
  • Hình ảnh thương hiệu: Mức độ nhận biết thương hiệu của VNB Sports trong năm 2023 đạt mức khá thông qua việc tham gia tài trợ và tổ chức các giải đấu phong trào; tuy nhiên mức độ khác biệt hóa hình ảnh so với đối thủ chưa thực sự nổi bật.
  • Chất lượng dịch vụ: Khâu tư vấn của nhân viên được ghi nhận tích cực, song quy trình giao hàng đúng hẹn và đầy đủ đơn hàng còn gặp trục trặc, đóng góp phần lớn vào số lượng phàn nàn của khách hàng.
  • Chương trình khuyến mãi: Tần suất khuyến mãi diễn ra tương đối thường xuyên nhưng hình thức khuyến mãi còn đơn điệu, chưa đủ sức hấp dẫn để kích thích tỷ lệ tái mua hàng.

Đánh giá tổng hợp: Mặt đạt được là doanh thu tăng trưởng nhanh (năm 2023 tăng gấp 5,6 lần so với năm 2021), danh mục sản phẩm đa dạng, khai thác tốt tệp khách hàng mới nhờ hoạt động marketing. Mặt tồn tại là tỷ lệ khách hàng quay lại sụt giảm mạnh trong năm 2023 (xuống dưới mức 50%), số vụ than phiền tăng cao gấp 12,8 lần trong 3 năm, chính sách xây dựng quan hệ và giữ chân khách hàng chưa được đầu tư thỏa đáng.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao lòng trung thành của khách hàng

Từ định hướng của công ty là trở thành nhà phân phối và sản xuất thể thao lớn nhất Việt Nam, chương này thiết lập lộ trình giải pháp có cấu trúc theo thứ tự ưu tiên:

  1. Nhóm giải pháp cải thiện chương trình khuyến mãi: Thiết kế các chương trình ưu đãi dành riêng cho khách hàng thân thiết, cá nhân hóa quà tặng theo lịch sử mua sắm và câu lạc bộ cầu lông nhằm gia tăng tần suất tái mua sắm (Bảng 3.2 trong văn bản).
  2. Nhóm giải pháp cải thiện chính sách giá cả: Đảm bảo tính ổn định của giá bán lẻ, áp dụng chính sách giá minh bạch, xây dựng chương trình tích điểm hoàn tiền hoặc trợ giá khi khách hàng nâng cấp dòng vợt.
  3. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ: Cải tiến quy trình giao hàng đúng hẹn và chính xác (Bảng 3.3); đào tạo định kỳ nhân viên về kỹ năng giao tiếp, kiến thức thông số kỹ thuật vợt cầu lông và thái độ xử lý khiếu nại.
  4. Nhóm giải pháp cải thiện chất lượng sản phẩm: Kiểm soát nghiêm ngặt nguồn gốc xuất xứ hàng hóa, cung cấp thông tin minh bạch về độ bền, chế độ bảo hành sản phẩm và hướng tới các dòng sản phẩm phụ trợ thân thiện với môi trường.
  5. Nhóm giải pháp phát triển hình ảnh thương hiệu: Đẩy mạnh các hoạt động đồng hành cùng cộng đồng cầu lông phong trào, duy trì tài trợ giải đấu, phát huy kênh diễn đàn và mạng xã hội để lan tỏa thông điệp thương hiệu bền vững.

Chương kết thúc bằng các kiến nghị gửi đến Ban lãnh đạo công ty và việc chỉ ra các hạn chế nghiên cứu của đề tài.

Kết quả và đóng góp nghiên cứu

Khóa luận đã lượng hóa được thực trạng kinh doanh và mức độ suy giảm lòng trung thành của khách hàng tại VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 qua chuỗi số liệu 3 năm (2021 - 2023). Những phát hiện định lượng chính bao gồm:

  • Tỷ lệ doanh thu khách hàng quay lại giảm từ mức đỉnh 59,09% năm 2022 xuống còn 48,49% năm 2023, dù tổng doanh thu năm 2023 đạt mức cao nhất (10,410 tỷ đồng).
  • Số lần phàn nàn của khách hàng tăng liên tục qua các năm: từ 64 vụ (2021) lên 312 vụ (2022) và 821 vụ (2023); tỷ lệ than phiền/đơn hàng tăng từ 3,05% lên 7,30%. Khách hàng cũ tập trung phản ánh về tính năng, giá bán, sự khác biệt dòng sản phẩm và chất lượng dịch vụ giao nhận.
  • Kết quả khảo sát trên 140 khách hàng khẳng định cả 5 yếu tố (chất lượng sản phẩm, giá cả, hình ảnh thương hiệu, chất lượng dịch vụ và chương trình khuyến mãi) đều có tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của người tiêu dùng đối với chi nhánh.

Về mặt giải pháp, tác giả đã xây dựng ma trận giải pháp có tính thứ tự ưu tiên thực thi: bắt đầu từ việc đổi mới chương trình khuyến mãi và dịch vụ giao vận (hai điểm chạm trực tiếp gây ra than phiền), tiếp đến là chính sách giá ổn định và sau cùng là chuẩn hóa kỹ thuật sản phẩm cùng truyền thông thương hiệu.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc vận dụng thành công mô hình nghiên cứu lòng trung thành vào bối cảnh cụ thể của một cửa hàng chuyên doanh cầu lông thuộc chuỗi bán lẻ. Đề tài đã điều chỉnh mô hình gốc của Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023) từ lĩnh vực thức ăn chăn nuôi sang bán lẻ thiết bị thể thao thông qua việc thay thế biến hoạt động chiêu thị bằng chương trình khuyến mãi (theo mô hình của Đặng Thị Kim Hoa và Bùi Hồng Quý, 2017) và loại bỏ biến trách nhiệm xã hội, tạo nên bộ công cụ khảo sát 21 biến quan sát phù hợp với thực tiễn tại doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu:

  • Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ bó hẹp tại 01 chi nhánh (Chi nhánh Quận 3) trong tổng số 59 chi nhánh của toàn hệ sinh thái VNB Sports, do đó tính đại diện cho toàn bộ hệ thống bán lẻ của công ty trên phạm vi toàn quốc chưa cao.
  • Quy mô mẫu khảo sát còn khiêm tốn với 140 khách hàng được thu thập qua biểu mẫu trực tuyến Google Form trong thời gian từ tháng 01/2024 đến tháng 04/2024; phương pháp lấy mẫu thuận tiện có thể chưa phản ánh bao quát toàn bộ các phân khúc khách hàng mua sắm trực tiếp tại cửa hàng.
  • Mô hình mới chỉ tập trung phân tích 5 biến độc lập tác động trực tiếp lên lòng trung thành mà chưa đi sâu kiểm định vai trò của các biến trung gian (như sự hài lòng hay niềm tin) vốn được nhiều nghiên cứu trước đây (Dick và Basu, 1994; Đàm Trí Cường và Bùi Huy Khôi, 2019) nhấn mạnh.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi ý:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh khác tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành để so sánh sự khác biệt về hành vi khách hàng giữa các khu vực địa lý.
  • Tăng quy mô mẫu nghiên cứu và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất nhằm nâng cao tính đại diện của dữ liệu.
  • Bổ sung các biến số trung gian (sự hài lòng của khách hàng, niềm tin thương hiệu) hoặc các biến điều tiết (thu nhập, độ tuổi) để hoàn thiện mô hình cấu trúc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị thương mại khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập về chủ đề quản trị quan hệ khách hàng, giữ chân khách hàng và đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ.
  • Các nhà quản lý cửa hàng, quản trị viên chuỗi bán lẻ ngành hàng dụng cụ thể thao trong việc nhận diện nguyên nhân dẫn đến sự suy giảm tỷ lệ khách hàng quay lại dù doanh thu tổng vẫn tăng trưởng.
  • Những phần đáng tham khảo nhất trong tài liệu gồm:
    • Bảng thang đo chi tiết 21 biến quan sát (Bảng 1.4 đến Bảng 1.8) đã được hiệu chỉnh từ ngữ phù hợp với đặc thù sản phẩm và dịch vụ thể thao.
    • Phương pháp theo dõi và đối chiếu số liệu thứ cấp nội bộ (tỷ lệ doanh thu khách hàng quay lại và tỷ lệ số lần phàn nàn trên đơn hàng qua chuỗi thời gian 3 năm).
    • Thứ tự ưu tiên triển khai giải pháp thực tế tại Chương 3 nhằm tháo gỡ điểm nghẽn trong vận hành dịch vụ bán lẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng quay lại tại VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 biến động như thế nào trong giai đoạn 2021 - 2023?
Theo số liệu nội bộ của chi nhánh tại Bảng 1.1, tỷ lệ doanh thu từ khách hàng quay lại đạt 51,44% vào năm 2021 (tương ứng 0,948 tỷ đồng trên tổng doanh thu 1,843 tỷ đồng), tăng lên mức 59,09% vào năm 2022 (3,590 tỷ đồng trên tổng 6,075 tỷ đồng), sau đó giảm mạnh xuống còn 48,49% vào năm 2023 (5,048 tỷ đồng trên tổng 10,410 tỷ đồng), tức giảm 10,6% so với năm 2022.

2. Khóa luận kế thừa và điều chỉnh mô hình nghiên cứu từ những tác giả nào?
Tác giả kế thừa mô hình nghiên cứu gốc của Nguyễn Thị Ngọc Hạnh (2023) về lòng trung thành tại Cargill Việt Nam. Trong quá trình vận dụng, tác giả loại bỏ biến "Trách nhiệm xã hội" và thay thế biến "Hoạt động chiêu thị" bằng biến "Chương trình khuyến mãi" dựa trên nghiên cứu của Đặng Thị Kim Hoa và Bùi Hồng Quý (2017) để phù hợp với thực tiễn kinh doanh dụng cụ cầu lông.

3. Quy mô mẫu khảo sát của nghiên cứu là bao nhiêu và được thực hiện bằng công cụ gì?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát định lượng trên mẫu gồm 140 khách hàng đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại VNB Sports – Chi nhánh Quận 3. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi trực tuyến trên Google Form trong thời gian từ tháng 01/2024 đến tháng 04/2024 và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0.

4. Tình hình than phiền của khách hàng tại chi nhánh ghi nhận diễn biến cụ thể ra sao?
Theo Bảng 1.2 của khóa luận, số vụ phàn nàn tăng liên tục từ 64 vụ trên 2.097 đơn hàng năm 2021 (tỷ lệ 3,05%), lên 312 vụ trên 5.749 đơn hàng năm 2022 (5,43%), và đạt 821 vụ trên 11.284 đơn hàng năm 2023 (7,30%). Các phản ánh tập trung vào tính năng sản phẩm, giá bán, sự khác biệt giữa các dòng vợt và chất lượng dịch vụ.

5. Thứ tự ưu tiên thực hiện các nhóm giải pháp trong Chương 3 được tác giả sắp xếp như thế nào?
Tác giả đề xuất thứ tự can thiệp lần lượt gồm: (1) Cải thiện chương trình khuyến mãi; (2) Cải thiện chính sách giá cả; (3) Nâng cao chất lượng dịch vụ (tập trung vào dịch vụ giao hàng và thái độ tư vấn); (4) Cải thiện chất lượng sản phẩm; và (5) Cải thiện, lan tỏa hình ảnh thương hiệu.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Trung Tín đã phân tích thực trạng lòng trung thành của khách hàng tại Công ty TNHH VNB Sports – Chi nhánh Quận 3 dựa trên việc kết hợp chuỗi dữ liệu kinh doanh 2021 - 2023 và kết quả khảo sát 140 khách hàng thực tế. Công trình chỉ rõ nguyên nhân đằng sau sự suy giảm tỷ lệ khách hàng quay lại (từ 59,09% năm 2022 xuống 48,49% năm 2023) cùng sự gia tăng của các phản ánh khiếu nại về giá cả, chất lượng dịch vụ và tính năng sản phẩm. Mô hình 5 nhân tố được xác lập và kiểm chứng đã làm cơ sở khoa học để tác giả đề xuất lộ trình giải pháp có thứ tự ưu tiên rõ ràng, hỗ trợ ban lãnh đạo chi nhánh cải thiện chất lượng phục vụ và giữ chân khách hàng hiệu quả trong thị trường bán lẻ cầu lông.