Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đại dịch Covid-19 bùng phát trên quy mô toàn cầu từ đầu năm 2020 đã tác động sâu sắc và toàn diện đến nền kinh tế thế giới, trong đó ngành du lịch và lữ hành chịu thiệt hại nặng nề nhất. Các biện pháp phong tỏa, kiểm soát biên giới và giãn cách xã hội kéo dài khiến hoạt động lữ hành quốc tế gần như bị đóng băng hoàn toàn. Đa phần các doanh nghiệp du lịch rơi vào tình trạng ngưng trệ hoạt động, giải thể hoặc buộc phải cắt giảm tối đa lực lượng lao động để duy trì sự tồn tại. Khi dịch bệnh từng bước được kiểm soát và các thị trường tái mở cửa từ đầu năm 2022, ngành du lịch bước vào giai đoạn phục hồi mạnh mẽ nhưng ngay lập tức phải đối mặt với bài toán nan giải: sự thiếu hụt nghiêm trọng nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng do làn sóng chuyển dịch nghề nghiệp trong đại dịch.

Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam – Hà Nội (Vietnamtourism - Hanoi), đơn vị lữ hành đầu tiên và là một trong những thương hiệu uy tín hàng đầu của ngành du lịch Việt Nam, cũng chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng này. Sự suy giảm nguồn nhân sự giàu kinh nghiệm cùng những biến động trong thói quen, nhu cầu của du khách thời kỳ bình thường mới đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc và phát triển lại đội ngũ lao động. Khóa luận tập trung giải quyết vấn đề quản trị này thông qua các nội dung cụ thể:

  1. Mục tiêu nghiên cứu: Làm rõ thực trạng biến động và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietnamtourism - Hanoi giai đoạn sau đại dịch Covid-19; phân tích nguyên nhân và hệ quả của sự thiếu hụt nhân sự; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp khả thi nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược phục hồi kinh doanh của công ty.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
    • Hệ thống hóa cơ sở thực tiễn và số liệu về tình hình kinh doanh, nhân sự của doanh nghiệp trước và sau dịch.
    • Khảo sát, đánh giá chi tiết từng khâu trong công tác phát triển nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp bố trí công việc và tạo động lực/thăng tiến.
    • Đề xuất các nhóm giải pháp đồng bộ về nhân sự giai đoạn 2022–2025.
  3. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam – Hà Nội (Vietnamtourism - Hanoi), trọng tâm là các quy trình tuyển dụng, đào tạo, phân công công việc và chính sách đãi ngộ.
  4. Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Trụ sở chính và các phòng ban chuyên môn của Vietnamtourism - Hanoi (Tầng 3, Tòa nhà T-Place, 30A Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội).
    • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2018–2021; thời gian tác nghiệp và khảo sát sơ cấp diễn ra từ tháng 8/2022 đến tháng 11/2022; các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng cho giai đoạn phục hồi 2023–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên nền tảng lý luận về quản trị nhân lực và kinh tế du lịch, kết hợp với các văn bản pháp luật hiện hành và báo cáo thống kê chuyên ngành:

  • Khung lý thuyết và tài liệu cơ sở: Tác giả vận dụng lý thuyết quản trị nhân sự từ Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS. Nguyễn Ngọc Quân) và Giáo trình Kinh tế du lịch (GS. Nguyễn Văn Đính & PGS. Trần Thị Minh Hòa, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân). Nghiên cứu ứng dụng tháp nhu cầu Maslow trong phân tích động lực lao động, các quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam về chế độ làm việc ngoài giờ, cùng các báo cáo chỉ số năng lực phát triển du lịch của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Phương pháp nghiên cứu thứ cấp: Thu thập, xử lý và tổng hợp số liệu từ báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo nhân sự, danh mục kiểm kê cơ sở vật chất của Vietnamtourism - Hanoi từ năm 2018 đến năm 2021; số liệu thống kê du lịch từ Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch và các ấn phẩm nghiên cứu chuyên ngành.
    • Phương pháp nghiên cứu sơ cấp: Trực tiếp quan sát, làm việc thực tế và tham gia tác nghiệp tại các bộ phận của công ty trong đợt thực tập tốt nghiệp (8/2022 – 11/2022) nhằm đánh giá quy trình làm việc, sự phối hợp liên phòng ban và tâm lý của nhân viên.
  • Phương pháp xử lý và phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian (trước dịch - trong dịch - sau dịch), phương pháp phân tích chức năng công việc và tổng hợp logic để rút ra các ưu điểm, hạn chế của công tác nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu cơ sở thực tập

Chương 1 khái quát quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và các điều kiện kinh doanh thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam – Hà Nội (Vietnamtourism - Hanoi). Tiền thân là Công ty Du lịch Việt Nam thành lập ngày 09/07/1960 (trùng với ngày thành lập ngành Du lịch Việt Nam), doanh nghiệp tiến hành cổ phần hóa năm 2007 và hoàn tất thoái vốn nhà nước (SCIC) vào năm 2015 để hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần 100%. Công ty sở hữu mạng lưới chi nhánh tại Huế, TP. Hồ Chí Minh, Quảng Ninh và văn phòng đại diện tại Hà Lan.

Hệ thống quản trị của công ty vận hành theo mô hình: Đại hội đồng cổ đông $\rightarrow$ Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát $\rightarrow$ Ban Tổng giám đốc $\rightarrow$ Văn phòng công ty, các phòng chức năng và Khối kinh doanh trực tiếp (Khối thị trường Inbound, Outbound, Nội địa, Phòng Hướng dẫn, Phòng Kế hoạch - Tài chính).

Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ tác nghiệp tương đối hoàn chỉnh với 73 bộ máy vi tính, 21 xe ô tô du lịch, hệ thống thông tin liên lạc và khu vực tiện ích văn phòng mở. Nguồn vốn điều lệ đăng ký và thực góp đạt 40.000 tỷ đồng (tương ứng 4.000 cổ phần).

Chỉ tiêu hoạt động 2018 2019 2020 2021
Tổng số lao động (người) - 55 40 32
- Tỷ lệ Nữ / Nam (%) - 73% / 27% 78% / 22% 72% / 28%
- Độ tuổi 35 – 50 (%) - 76% 78% 88%
Tổng lượng khách phục vụ (lượt) 8.273 7.934 1.029 321
- Khách quốc tế Inbound (lượt) 4.358 4.073 171 0
- Khách Outbound (lượt) 2.096 2.114 68 0
- Khách Nội địa (lượt) 1.819 1.747 790 321
Doanh thu thuần bán hàng (tỷ đồng) - 289,73 ~72,43 Giảm sâu
Lợi nhuận sau thuế Dương Dương Âm Âm (giảm lỗ nhờ cắt chi phí)

Số liệu cho thấy giai đoạn 2018–2019 công ty hoạt động ổn định với mảng Inbound chiếm trên 50% cơ cấu khách. Tuy nhiên, giai đoạn 2020–2021, doanh thu thuần giảm gần 75%, thị trường Inbound và Outbound tê liệt hoàn toàn trong năm 2021, buộc công ty phải cắt giảm quy mô lao động từ 55 người xuống 32 người và cắt giảm chi phí quản lý gần 50% để tối thiểu hóa thua lỗ.

Chương 2: Hiện trạng nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Việt Nam sau đại dịch Covid 19

Chương 2 phân tích bối cảnh biến động của thị trường lao động du lịch thế giới, Việt Nam và đi sâu vào hiện trạng nhân sự tại Vietnamtourism - Hanoi. Khi mở cửa hoàn toàn hoạt động du lịch từ ngày 15/03/2022, ngành du lịch Việt Nam ghi nhận sự phục hồi nhanh ở thị trường nội địa (6 tháng đầu năm 2022 đạt 60,8 triệu lượt khách, tổng thu 265 nghìn tỷ đồng), song đối mặt khủng hoảng thiếu lao động khi toàn ngành có tới 70–80% lao động bị cắt giảm hoặc chuyển nghề trong đại dịch.

Tại Vietnamtourism - Hanoi, sau thời kỳ dịch bệnh, quy mô nhân sự còn lại 35 người (trong đó 10 cán bộ quản lý và 25 nhân viên). Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 80% (28 người), cao đẳng chiếm 20% (7 người); 83% nhân sự sử dụng tiếng Anh thành thạo và 17% sử dụng các ngoại ngữ khác (tiếng Pháp, tiếng Tây Ban Nha).

STT Bộ phận chuyên môn Số lượng nhân sự Yêu cầu trình độ và kinh nghiệm thực tế
1 Ban Tổng giám đốc 03 Trình độ đại học trở lên; kỹ năng quản trị, điều hành doanh nghiệp
2 Kế toán 05 Cao đẳng trở lên; tối thiểu 2 năm kinh nghiệm; thành thạo phần mềm kế toán
3 Sales Inbound 05 Đại học trở lên; ngoại ngữ lưu loát; trên 8 năm kinh nghiệm thị trường quốc tế
4 Sales Outbound 05 Đại học trở lên; tiếng Anh giao tiếp tốt; trên 8 năm kinh nghiệm
5 Du lịch Nội địa 05 Cao đẳng trở lên; kỹ năng giao tiếp tốt; trên 6 năm kinh nghiệm
6 Marketing 04 Đại học trở lên; kỹ năng đồ họa, dựng video, quản trị nội dung website/fanpage
7 Hành chính - Nhân sự 02 Đại học trở lên; trên 7 năm gắn bó với doanh nghiệp
8 Điều hành tour 06 Đại học trở lên; kỹ năng đàm phán; trên 5 năm kinh nghiệm quản lý nhà cung cấp

Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp bộc lộ các ưu điểm và hạn chế:

  • Tuyển dụng: Lợi thế về uy tín thương hiệu giúp thu hút nhân sự chuyên môn cao. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng định kỳ 2 đợt/năm (tháng 4 và tháng 9) mang nặng tính truyền thống, chưa linh hoạt thu hút lao động trẻ.
  • Đào tạo: Duy trì đào tạo kỹ năng chuyên môn định kỳ (quản trị web, content) và đào tạo thực tập sinh bài bản. Hạn chế là chi phí đào tạo cao nhưng thiếu cơ chế ràng buộc giữ chân nhân tài, dẫn đến nguy cơ lãng phí nguồn lực đào tạo.
  • Phân công, sắp xếp công việc: Chuyên môn hóa sâu theo từng thị trường khách (thị trường tiếng Pháp, Anh, Tây Ban Nha), đảm bảo hiểu rõ tâm lý khách hàng và phối hợp nhịp nhàng với bộ phận Điều hành, Kế toán. Ngược lại, điều này làm giảm tính sáng tạo (các chương trình tour dập khuôn theo mẫu có sẵn) và tạo rủi ro vận hành khi một nhân sự vắng mặt thì mảng thị trường đó bị đình trệ. Công ty cũng chưa có bộ chỉ số KPIs hoàn chỉnh để đo lường hiệu suất.
  • Thăng tiến và tạo động lực: Đánh giá nhân viên qua họp giao ban hàng tháng, song thủ tục đề bạt còn phức tạp, ưu tiên tính ổn định nên ít mở ra cơ hội bứt phá cho nhân sự trẻ.

Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Việt Nam sau đại dịch Covid 19

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên định hướng phục hồi kinh doanh của Vietnamtourism - Hanoi: đạt 100% mức kinh doanh trước dịch vào cuối năm 2023 và phục vụ 15.000 lượt khách/năm vào năm 2025. Để đạt mục tiêu này, công ty cần nâng tổng quy mô nhân sự từ 35 người lên 50 người (tăng 140%), tập trung vào khối nhân sự điều hành và quản trị.

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí làm thêm giờ:
    • Quy trình tuyển mộ 4 bước: Dự báo khối lượng công việc để xác định định biên $\rightarrow$ Lựa chọn phương pháp và nguồn tuyển mộ (kết hợp nguồn nội bộ và bên ngoài) $\rightarrow$ Mở rộng liên kết tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành du lịch $\rightarrow$ Tổ chức phỏng vấn đánh giá ngoại ngữ, phẩm chất và năng lực xử lý tình huống thực tế.
    • Giải pháp ngắn hạn (Làm thêm giờ): Áp dụng trong mùa cao điểm lữ hành; thực hiện nghiêm ngặt theo Bộ luật Lao động (không vượt quá giờ trần quy định), chi trả lương làm thêm giờ thỏa đáng (hệ số x2 trở lên), hỗ trợ suất ăn phụ và bố trí ca kíp phù hợp với hoàn cảnh gia đình nhân viên.
  2. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng:
    • Đẩy mạnh hình thức đào tạo trong công việc (kèm cặp trực tiếp 1-1 bởi trưởng nhóm/leader đối với nhân sự mới và thực tập sinh).
    • Triển khai đào tạo ngoài công việc thông qua việc cử nhân sự tham gia các khóa tập huấn chuyên sâu, hội thảo nghiệp vụ du lịch, cập nhật kỹ năng chuyển đổi số lữ hành.
    • Ký kết hợp tác chiến lược với các cơ sở đào tạo đại học để tham gia góp ý chương trình đào tạo và tiếp nhận sinh viên thực tập chất lượng cao.
  3. Hoàn thiện sắp xếp công việc và xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
    • Bố trí lao động dựa trên ma trận năng lực cá nhân (ngoại ngữ, kỹ năng đàm phán, tính nhạy bén thị trường, sức khỏe).
    • Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất hoàn chỉnh bao gồm: tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng (doanh thu, số lượng đoàn khách, mức độ xử lý phát sinh); đo lường định kỳ theo tuần/tháng/quý; áp dụng phiếu khảo sát đo lường mức độ hài lòng của du khách sau mỗi tour để phản hồi trực tiếp chất lượng phục vụ của nhân sự.
  4. Tăng cường các biện pháp tạo động lực và đãi ngộ:
    • Đãi ngộ tài chính: Xây dựng quy chế lương thưởng minh bạch, gắn liền với kết quả kinh doanh; thiết lập cơ chế thưởng nóng cho nhân sự và hướng dẫn viên có thành tích xuất sắc.
    • Đãi ngộ phi tài chính: Cung cấp trang thiết bị làm việc hiện đại, hỗ trợ chi phí gửi xe, linh hoạt áp dụng mô hình làm việc từ xa (remote/hybrid) cho các vị trí phù hợp; chăm lo đời sống tinh thần (sinh nhật, thăm hỏi ốm đau, tổ chức liên hoan/gala sau mùa vụ cao điểm).
    • Minh bạch hóa lộ trình thăng tiến, tạo điều kiện cất nhắc các nhân tố trẻ có năng lực quản trị vào các vị trí lãnh đạo phòng ban.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực chứng: Phản ánh chân thực bức tranh sụt giảm nhân sự và kết quả kinh doanh của Vietnamtourism - Hanoi giai đoạn 2018–2021 qua các bảng biểu chi tiết (nhân sự giảm từ 55 xuống 32 người; lượng khách giảm từ 8.273 lượt xuống 321 lượt; khách quốc tế về mức 0 trong năm 2021).
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn quản trị: Chỉ ra tình trạng già hóa nhân sự (nhân viên từ 35 tuổi trở lên chiếm gần 90%), cơ cấu phân chia thị trường khép kín làm giảm tính linh hoạt và sự thiếu hụt quy chế đánh giá KPIs định lượng sau dịch.
  • Đề xuất giải pháp đồng bộ, có tính thực tiễn cao: Cung cấp lộ trình mở rộng quy mô nhân sự lên 50 người gắn với chỉ tiêu phục vụ 15.000 lượt khách vào năm 2025; đưa ra phương án kết hợp linh hoạt giữa làm thêm giờ mùa cao điểm và liên kết đào tạo sinh viên du lịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian thực tập ngắn hạn (8/2022 – 11/2022) khi thị trường du lịch quốc tế mới bước đầu mở cửa; nguồn dữ liệu tài chính và nhân sự chủ yếu tập trung tại trụ sở Vietnamtourism - Hanoi mà chưa bao quát hết các chi nhánh phía Nam, miền Trung hay văn phòng đại diện ở nước ngoài.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực trên toàn hệ thống mạng lưới chi nhánh của Vietnamtourism.
    • Nghiên cứu sâu hơn về hiệu quả ứng dụng chuyển đổi số và công nghệ tự động hóa trong quản trị nhân lực lữ hành giai đoạn bình thường mới.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo thực tế cho sinh viên các ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhân lực khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập về đề tài tái cơ cấu doanh nghiệp và quản trị nhân sự thời kỳ khủng hoảng.
  • Đối với nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành: Cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích trong việc xây dựng quy trình phân công lao động theo tuyến thị trường khách, thiết lập tiêu chí đánh giá nhân sự qua mức độ hài lòng của du khách và các giải pháp đãi ngộ giữ chân nhân tài.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Vietnamtourism - Hanoi thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2019–2021?

Quy mô nhân sự của công ty giảm liên tục: năm 2019 có 55 nhân sự, năm 2020 giảm còn 40 nhân sự và năm 2021 chỉ còn 32 nhân sự. Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế (từ 72% đến 78%). Nhóm lao động trong độ tuổi từ 35–50 chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng dần từ 76% (năm 2019) lên 88% (năm 2021), trong khi nhóm lao động dưới 35 tuổi giảm từ 11% xuống chỉ còn 3% vào năm 2021.

2. Tình hình kinh doanh và lượng khách của Vietnamtourism - Hanoi bị ảnh hưởng ra sao bởi đại dịch?

Năm 2018 và 2019, công ty đón lần lượt 8.273 và 7.934 lượt khách, trong đó khách Inbound chiếm hơn một nửa (4.358 lượt năm 2018 và 4.073 lượt năm 2019), doanh thu thuần năm 2019 đạt 289,73 tỷ đồng. Sang năm 2020, tổng khách giảm xuống còn 1.029 lượt, doanh thu thuần sụt giảm gần 75% và lợi nhuận âm. Năm 2021, công ty chỉ đón 321 lượt khách nội địa, mảng Inbound và Outbound đóng băng hoàn toàn, công ty phải cắt giảm gần 50% chi phí quản lý để giảm thiểu thua lỗ.

3. Sau đại dịch Covid-19, khối kinh doanh trực tiếp của công ty được bố trí như thế nào?

Tổng số nhân lực sau dịch của công ty là 35 người, trong đó khối kinh doanh trực tiếp gồm 21 nhân sự được phân bổ: Phòng Điều hành (6 người), Phòng Sales Inbound (5 người), Phòng Sales Outbound (5 người) và Phòng Du lịch Nội địa (5 người). Các nhân sự đều có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên và có thâm niên từ 5 đến trên 8 năm kinh nghiệm trong nghề.

4. Mục tiêu phục hồi kinh doanh và nhu cầu nhân sự của Vietnamtourism - Hanoi được xác định thế nào?

Ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu đến hết năm 2023 khôi phục 100% kết quả hoạt động kinh doanh so với thời điểm trước dịch (2018–2019) và hướng đến mục tiêu phục vụ 15.000 lượt khách/năm vào năm 2025. Để đáp ứng khối lượng công việc này, công ty dự kiến cần mở rộng quy mô nhân sự lên khoảng 50 người (tăng 140% so với quy mô 35 người sau dịch).

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nhân sự trọng tâm nào cho công ty?

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ: (1) Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 4 bước, mở rộng liên kết với các trường đại học du lịch và áp dụng làm thêm giờ đúng luật trong mùa cao điểm; (2) Kết hợp đào tạo kèm cặp tại chỗ (mentoring) và cử đi đào tạo bên ngoài; (3) Sắp xếp nhân sự theo năng lực, hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất và lấy ý kiến khách hàng; (4) Kết hợp đãi ngộ tài chính minh bạch với các chính sách phi tài chính (làm việc từ xa linh hoạt, chăm lo đời sống, lộ trình thăng tiến rõ ràng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Văn Lương đã phản ánh toàn diện thực trạng khủng hoảng và thiếu hụt nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam – Hà Nội (Vietnamtourism - Hanoi) dưới tác động của đại dịch Covid-19. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2018–2021 và trực tiếp quan sát tác nghiệp tại doanh nghiệp cuối năm 2022, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phân công lao động. Hệ thống 4 nhóm giải pháp phát triển nhân sự được xây dựng bám sát định hướng phục hồi kinh doanh giai đoạn 2023–2025, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực lữ hành thời kỳ hậu khủng hoảng.