Giải pháp nâng cao tính cạnh tranh của Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực quảng cáo

Khám phá các giải pháp nâng cao tính cạnh tranh của đài truyền hình kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực quảng cáo, thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Hà Thị Ánh Tuyết
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Tính Cạnh Tranh Cho Đài Truyền Hình Kỹ Thuật Số VTC Trong Quảng Cáo
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái luận chung về cạnh tranh
• 1.2. Khái niệm về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh
• 1.3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 1.4.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 1.4.3.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.5. Khái luận chung về quảng cáo truyền hình
• 1.5.1. Khái niệm về quảng cáo truyền hình
• 1.5.2. Chức năng quảng cáo truyền hình
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM QUẢNG CÁO – ĐÀI TRUYỀN HÌNH KTS VTC
• 2.1. Khái quát về Trung tâm Quảng cáo
• 2.1.1. Giới thiệu về Trung tâm Quảng cáo
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm Quảng cáo (VTCAd)
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của VTCAd
• 2.1.4. Cơ chế hoạt động và kết quả kinh doanh của VTCAd
• 2.2. Đánh giá thực trạng năng lực của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo
• 2.2.1. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo
• 2.2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo
• 2.2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo (VTCAd)
• 2.2.3.1. Các kết quả đạt được
• 2.2.3.2. Các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐÀI TRUYỀN HÌNH KTS VTC TRONG LĨNH VỰC QUẢNG CÁO
• 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Đài truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo (VTCAd)
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của Trung tâm quảng cáo đến năm 2016
• 3.1.2. Các mục tiêu cụ thể
• 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo
• 3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
• 3.2.2. Giải pháp về chính sách giá
• 3.2.3. Giải pháp về hoạt động bán và tiếp thị
• 3.2.4. Giải pháp về xây dựng thương hiệu
• 3.3. Kiến nghị với Tổng Công ty VTC
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao tính cạnh tranh cho Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC

Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC đang đối mặt với nhiều thách thức trong lĩnh vực quảng cáo. Thị trường quảng cáo truyền hình ngày càng cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới. Để tồn tại và phát triển, VTC cần có những giải pháp nâng cao tính cạnh tranh. Việc hiểu rõ về thị trường và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là rất quan trọng.

1.1. Tình hình hiện tại của Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC trong quảng cáo

Đài VTC hiện đang chiếm một thị phần nhất định trong lĩnh vực quảng cáo truyền hình. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đài khác như VTV và HTV đang gia tăng. Việc phân tích thị trường và đánh giá năng lực cạnh tranh là cần thiết để đưa ra các giải pháp hiệu quả.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của VTC

Năng lực cạnh tranh của Đài VTC bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, chính sách giá, và chiến lược marketing. Việc nắm bắt và cải thiện các yếu tố này sẽ giúp VTC nâng cao vị thế trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong quảng cáo truyền hình tại VTC

Thị trường quảng cáo truyền hình đang có sự thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ và giá cả. Đài VTC cần nhận diện rõ các thách thức này để có những biện pháp ứng phó kịp thời.

2.1. Sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ

Sự xuất hiện của nhiều kênh truyền hình mới và các nền tảng trực tuyến đã tạo ra áp lực lớn cho VTC. Để duy trì thị phần, VTC cần có những chiến lược quảng cáo hiệu quả hơn.

2.2. Khó khăn trong việc thu hút khách hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn hơn, dẫn đến việc VTC gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Cần có các giải pháp sáng tạo để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng quảng cáo tại Đài VTC

Để nâng cao tính cạnh tranh, VTC cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ quảng cáo. Các giải pháp này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn nâng cao uy tín của đài.

3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ quảng cáo

Cải thiện chất lượng sản phẩm quảng cáo là yếu tố then chốt. VTC cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để tạo ra những sản phẩm quảng cáo chất lượng cao hơn.

3.2. Đổi mới chính sách giá để thu hút khách hàng

Chính sách giá cần được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với nhu cầu của thị trường. Việc áp dụng các chương trình khuyến mãi và giảm giá có thể giúp VTC thu hút thêm khách hàng.

IV. Chiến lược marketing hiệu quả cho Đài VTC

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tính cạnh tranh. VTC cần xây dựng một chiến lược marketing toàn diện, từ việc quảng bá thương hiệu đến việc tiếp cận khách hàng mục tiêu.

4.1. Tăng cường quảng bá thương hiệu VTC

Việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ sẽ giúp VTC nổi bật hơn trong mắt khách hàng. Cần có các chiến dịch quảng bá thương hiệu hiệu quả để nâng cao nhận thức của khách hàng.

4.2. Sử dụng các kênh truyền thông hiện đại

Đài VTC cần tận dụng các kênh truyền thông xã hội và nền tảng trực tuyến để tiếp cận khách hàng trẻ tuổi. Việc này sẽ giúp mở rộng đối tượng khách hàng và tăng cường sự hiện diện của thương hiệu.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Đài VTC

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp Đài VTC nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và chiến lược marketing có thể mang lại hiệu quả tích cực.

5.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp đã triển khai

Sau khi áp dụng các giải pháp, Đài VTC đã ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu quảng cáo. Điều này cho thấy rằng các biện pháp cải thiện chất lượng và marketing đã phát huy hiệu quả.

5.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc lắng nghe khách hàng và điều chỉnh chiến lược kịp thời là rất quan trọng. Đài VTC cần tiếp tục cải tiến để duy trì vị thế cạnh tranh.

VI. Kết luận và hướng đi tương lai cho Đài VTC

Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC cần tiếp tục nỗ lực nâng cao tính cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp VTC không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tầm nhìn dài hạn cho Đài VTC

Đài VTC cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững. Việc đầu tư vào công nghệ và nhân lực sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

6.2. Định hướng phát triển trong lĩnh vực quảng cáo

Đài VTC cần xác định rõ định hướng phát triển trong lĩnh vực quảng cáo, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường truyền hình Việt Nam với quy mô hơn 87,7 triệu dân và 67 đài truyền hình phát sóng gần 100 kênh chuyên biệt đã chứng kiến sự bùng nổ của doanh thu quảng cáo khi tổng dung lượng thị trường tăng trưởng vượt bậc từ 352,83 triệu USD năm 2008 lên 722,55 triệu USD vào năm 2012, tương đương mức tăng hơn 104,7% chỉ sau 5 năm. Tuy nhiên, bức tranh kinh doanh của Trung tâm Quảng cáo VTCAd thuộc Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC lại diễn biến theo chiều hướng nghịch lý. Sau giai đoạn tăng trưởng nóng đạt đỉnh 35,41 triệu USD vào năm 2009, doanh thu của VTCAd liên tục sụt giảm trong 3 năm liên tiếp và rơi xuống mức 11,66 triệu USD vào năm 2012, kéo theo thị phần quảng cáo của nhà đài sụt giảm nghiêm trọng từ mức 8,16% năm 2009 xuống chỉ còn 1,61% vào cuối năm 2012.

Trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đài truyền hình lớn như Đài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Đài Phát thanh - Truyền hình TP. Hồ Chí Minh (HTV), luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Đánh giá toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của VTCAd và xác định các nguyên nhân làm suy giảm vị thế thương mại của kênh chủ lực VTC1. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh trong lĩnh vực truyền hình, phân tích các chỉ tiêu định lượng về thị phần, doanh thu, chỉ số người xem giai đoạn 2008–2012 tại thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2014–2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để VTCAd tái cấu trúc mô hình kinh doanh, nâng cao chất lượng nội dung và khôi phục thị phần quảng cáo trên 5% trong trung hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter kết hợp cùng lý thuyết lợi thế cạnh tranh hiện đại và lý thuyết tổ chức ngành công nghiệp để phân tích cấu trúc thị trường dịch vụ quảng cáo truyền hình. Michael Porter chỉ rõ bản chất của cạnh tranh không đơn thuần là chạy đua về quy mô mà là tạo lập sự khác biệt độc nhất nhằm tối đa hóa tỷ suất sinh lời. Khung phân tích của luận văn làm rõ 5 khái niệm then chốt trong kinh tế truyền thông:

1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp truyền hình: Khả năng duy trì và gia tăng thị phần thông qua chất lượng nội dung phát sóng vượt trội so với đối thủ.
2. Thị phần quảng cáo truyền hình: Tỷ lệ phần trăm doanh thu quảng cáo của một kênh hoặc đài so với tổng quy mô doanh thu toàn thị trường.
3. Chỉ số đánh giá người xem (Rating - Rtg%): Tỷ lệ phần trăm khán giả trong một mẫu thống kê theo dõi chương trình tại một thời điểm nhất định.
4. Thị phần khán giả (Share - Shr%): Tỷ lệ phần trăm số người xem một kênh cụ thể trong tổng số người đang bật tivi tại thời điểm khảo sát.
5. Chi phí trên mỗi điểm rating (CPRP - Cost Per Rating Point): Thước đo hiệu quả tài chính biểu thị chi phí mà nhà quảng cáo phải chi trả để tiếp cận 1% khán giả mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và tổng hợp dữ liệu kinh tế. Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo tài chính nội bộ của VTCAd giai đoạn 2008–2012 và số liệu thống kê chuyên ngành của Bộ Thông tin và Truyền thông. Nguồn dữ liệu định lượng về hành vi khán giả được trích xuất từ hệ thống dữ liệu độc lập của Công ty Nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media.

Cỡ mẫu nghiên cứu được Kantar Media thiết lập đại diện cho các hộ gia đình sở hữu tivi tại 4 thành phố trọng điểm gồm Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Đà Nẵng, tập trung khảo sát nhóm khán giả mục tiêu nam và nữ trong độ tuổi từ 15 đến 45 tuổi. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên gắn thiết bị đo lường tự động PeopleMeter được lựa chọn vì đây là tiêu chuẩn đo lường định lượng chuẩn xác nhất trong ngành truyền hình toàn cầu. Phương pháp này ghi nhận liên tục 24/7 hành vi chuyển kênh của từng cá nhân trong hộ gia đình, loại bỏ hoàn toàn các sai số chủ quan từ phương pháp phỏng vấn hồi tưởng truyền thống. Việc sử dụng chỉ số Rating, Share và CPRP từ PeopleMeter là cơ sở khoa học xác đáng nhất giúp luận văn mổ xẻ chính xác mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng khung giờ phát sóng và doanh thu thương mại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, doanh thu và thị phần của VTCAd sụt giảm nghiêm trọng trái ngược hoàn toàn với đà tăng trưởng của toàn ngành truyền hình. Trong khi tổng doanh thu quảng cáo toàn thị trường tăng 104,7% từ 352,83 triệu USD năm 2008 lên 722,55 triệu USD năm 2012, doanh thu của VTCAd lại giảm 67,05% từ mức đỉnh 35,41 triệu USD năm 2009 xuống chỉ còn 11,66 triệu USD năm 2012. Thị phần của VTC trên thị trường quảng cáo theo đó giảm liên tục qua các năm: đạt 5,62% năm 2008, lên 8,16% năm 2009, giảm xuống 4,28% năm 2010, còn 2,83% năm 2011 và rơi xuống mức đáy 1,61% vào năm 2012.

Thứ hai, vị thế áp đảo thuộc về các đối thủ trực tiếp như VTV và HTV. Doanh thu của VTV tăng trưởng từ 119,31 triệu USD năm 2008 lên 235,82 triệu USD năm 2012, chiếm giữ trên 32,6% tổng dung lượng thị trường nhờ sức hút của các kênh quốc gia VTV1, VTV3 và VTV9. Kênh HTV của Đài Phát thanh - Truyền hình TP. Hồ Chí Minh duy trì doanh thu cao với 113,69 triệu USD năm 2008 và 82,98 triệu USD năm 2012, chiếm lĩnh phân khúc khán giả phía Nam.

Thứ ba, chất lượng sản phẩm dịch vụ thể hiện qua chỉ số Rating và Share của kênh VTC1 ở mức rất thấp tại các thị trường đô thị trọng điểm. Số liệu điều tra từ Kantar Media giai đoạn 2010–2013 cho thấy chỉ số Rating của kênh VTC1 tại TP. Hồ Chí Minh chỉ dao động từ 0,1% đến 0,3% và tại Hà Nội duy trì mức dưới 0,5%. Trong khi đó, kênh VTV3 luôn đạt Rating vượt trội từ 4,5% đến 7,2% và HTV7 duy trì từ 3,1% đến 4,8%, khiến chỉ số CPRP thực tế của VTC1 trở nên kém hấp dẫn đối với các đại lý truyền thông.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến sự suy giảm năng lực cạnh tranh của VTCAd bắt nguồn từ sai lầm trong định hướng chiến lược liên kết sản xuất và xã hội hóa truyền hình giai đoạn 2008–2012. Việc Tổng công ty VTC chuyển giao cơ sở hạ tầng phát sóng kênh VTC5 cho đối tác tư nhân để lập kênh VTC9, đồng thời ký hợp đồng bán sóng trọn gói khung giờ vàng từ 4 đến 8 giờ mỗi ngày trên kênh VTC1 cho các công ty truyền thông bên ngoài đã làm xói mòn tính nhất quán của thương hiệu. Khi các đối tác tư nhân gặp khó khăn tài chính và đơn phương chấm dứt hợp đồng, VTC1 rơi vào khủng hoảng nội dung, đội ngũ nhân sự sản xuất giỏi bị biến động, khiến khán giả trung thành rời bỏ kênh.

Về phương diện trực quan hóa dữ liệu, thực trạng này được phản ánh rõ nét thông qua biểu đồ cột chồng so sánh cơ cấu doanh thu hàng năm giữa VTCAd, VTV, HTV và HNTV giai đoạn 2008–2012, kết hợp cùng biểu đồ đường thể hiện xu hướng suy giảm thị phần của VTCAd từ 8,16% về 1,61%. Bên cạnh đó, đồ thị đường so sánh chỉ số Rating và Share theo chuỗi thời gian 2010–2013 tại thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh đã minh chứng khoảng cách cách biệt giữa VTC1 và các kênh đối thủ. Phân tích này khẳng định rằng nếu nhà đài không chủ động kiểm soát nội dung tự sản xuất mà phụ thuộc hoàn toàn vào mô hình bán sóng thô, năng lực cạnh tranh về dịch vụ quảng cáo sẽ nhanh chóng bị triệt tiêu trước sự bùng nổ của truyền hình cáp như SCTV và VTVcab.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái định vị thương hiệu và chuẩn hóa cấu trúc khung chương trình phát sóng kênh VTC1. Khối Sản xuất nội dung của Đài VTC cần chủ động đầu tư kịch bản, sản xuất các chương trình giải trí, tin tức phân tích chuyên sâu và mua bản quyền phim truyện mới thay vì phát lại các chương trình cũ; đặt mục tiêu nâng chỉ số Rating bình quân của VTC1 tăng từ 30% đến 50% tại thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2014–2016.

Thứ hai, đổi mới chính sách định giá quảng cáo linh hoạt dựa trên chỉ số CPRP và cam kết hiệu suất người xem. Ban Giám đốc VTCAd cần áp dụng chính sách chiết khấu thương mại bậc thang từ 15% đến 25% cho các hợp đồng dài hạn, phân bổ biểu giá phát sóng linh hoạt theo từng khung giờ và áp dụng cơ chế bù giờ phát sóng khi chỉ số Rating thực tế không đạt cam kết, triển khai ngay từ quý 1 năm 2014 bởi Phòng Kinh doanh VTCAd.

Thứ ba, nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng và đẩy mạnh hoạt động tiếp thị đa kênh. Trung tâm Quảng cáo VTCAd cần tái cấu trúc bộ máy bán hàng, đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phân tích số liệu Kantar Media cho 100% nhân viên kinh doanh để tư vấn giải pháp truyền thông tối ưu cho khách hàng, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu bán hàng tối thiểu 20% mỗi năm trong giai đoạn 2014–2016.

Thứ tư, hoàn thiện cơ chế quản trị và kiến nghị Tổng công ty VTC trao quyền tự chủ tài chính cho Đài Truyền hình KTS VTC. Tổng công ty cần bố trí nguồn vốn hỗ trợ nâng cấp đồng bộ hạ tầng kỹ thuật phát sóng chuẩn HD và số hóa quy trình quản lý bản quyền, tạo nền tảng vững chắc để VTCAd khôi phục thị phần quảng cáo lên mức trên 5% vào cuối năm 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo, giám đốc chiến lược tại các đài truyền hình trung ương và địa phương. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn giá trị về rủi ro của mô hình xã hội hóa bán kênh thiếu kiểm soát, giúp các nhà quản lý xây dựng chiến lược phát triển nguồn thu tự chủ bền vững.

Nhóm 2: Chuyên viên kinh doanh quảng cáo, chuyên viên hoạch định truyền thông (Media Planners) và chuyên viên mua sóng (Media Buyers) tại các công ty truyền thông và đại lý quảng cáo. Tài liệu hỗ trợ phương pháp luận phân tích bảng giá, tối ưu hóa chỉ số CPRP và đo lường hiệu quả tiếp cận người xem qua dữ liệu PeopleMeter.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Quản lý Truyền thông. Công trình là một case study mẫu mực về ứng dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter vào việc giải quyết bài toán suy giảm thị phần trong ngành kinh tế dịch vụ tại Việt Nam.

Nhóm 4: Giám đốc Marketing (CMO) và nhà quản trị nhãn hàng tại các doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Nghiên cứu giúp doanh nghiệp hiểu rõ cấu trúc thị trường truyền hình giai đoạn 2008–2012, từ đó tối ưu hóa ngân sách booking quảng cáo và gia tăng lợi thế thương lượng khi đàm phán hợp đồng tài trợ phát sóng.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao doanh thu quảng cáo của VTCAd sụt giảm tới 67% từ năm 2009 đến năm 2012 dù thị trường chung tăng trưởng mạnh? Nguyên nhân chính là do VTCAd thay đổi định hướng từ tự sản xuất sang liên kết bán trọn gói khung giờ vàng cho các công ty tư nhân như Alatca trên kênh VTC1. Khi đối tác dừng hợp tác vì áp lực thanh toán, kênh rơi vào khủng hoảng nội dung, rating sụt giảm, dẫn tới doanh thu giảm từ 35,41 triệu USD năm 2009 xuống 11,66 triệu USD năm 2012.

Chỉ số Rating và Share của Kantar Media ảnh hưởng như thế nào đến quyết định mua quảng cáo của doanh nghiệp? Rating đo lường tỷ lệ phần trăm khán giả theo dõi chương trình, là cơ sở để tính chi phí CPRP. Các nhãn hàng lớn luôn ưu tiên kênh có Rating cao từ 4% đến 7% như VTV3 để tối đa hóa độ phủ thương hiệu, trong khi kênh có Rating dưới 0,5% như VTC1 sẽ bị cắt giảm ngân sách booking.

Mô hình xã hội hóa liên kết sản xuất truyền hình tại VTCAd bộc lộ những hạn chế cụ thể nào? Mô hình này dẫn tới việc nhà đài bị động hoàn toàn về mặt nội dung và chất lượng phát sóng. Khi đối tác nắm giữ khung giờ vàng từ 19h đến 23h rút lui, nhân sự sản xuất nội bộ bị phân tán, khán giả trung thành mất dần và nhà đài phải gánh chịu toàn bộ tổn thất về uy tín thương hiệu.

VTCAd có thể học hỏi bài học kinh nghiệm gì từ các đối thủ dẫn đầu thị trường như VTV và HTV? VTV và HTV duy trì thị phần dẫn đầu (năm 2012 VTV đạt 235,82 triệu USD, HTV đạt 82,98 triệu USD) nhờ kiên định tự chủ sản xuất các format truyền hình giải trí chất lượng cao, định vị phân khúc kênh rõ ràng và duy trì chính sách giá bán quảng cáo linh hoạt theo từng đối tượng khách hàng.

Tại sao việc áp dụng chỉ số CPRP là giải pháp sống còn trong chính sách giá của VTCAd giai đoạn 2014–2016? Chỉ số CPRP giúp minh bạch hóa chi phí tiếp cận khán giả thực tế cho từng điểm rating. Định giá theo CPRP giúp VTCAd xây dựng các gói tài trợ linh hoạt, áp dụng mức chiết khấu thương mại 15% đến 25% phù hợp, qua đó thuyết phục các đại lý quảng cáo quay trở lại sử dụng sóng VTC1.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ quảng cáo truyền hình trong nền kinh tế thị trường.
• Phân tích chi tiết bức tranh thị trường quảng cáo truyền hình Việt Nam giai đoạn 2008–2012 với tổng quy mô tăng trưởng hơn 104,7% đạt 722,55 triệu USD.
• Làm rõ nguyên nhân cốt lõi khiến thị phần quảng cáo của VTCAd suy giảm từ 8,16% năm 2009 xuống 1,61% năm 2012 do sai lầm trong chiến lược xã hội hóa khung giờ phát sóng.
• Thiết lập hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi về nâng cao chất lượng nội dung, đổi mới chính sách giá CPRP, đẩy mạnh tiếp thị và tái cấu trúc thương hiệu giai đoạn 2014–2016.
• Đóng góp bài học kinh nghiệm sâu sắc về quản trị rủi ro trong liên kết truyền thông cho các cơ quan báo chí và đài truyền hình trên cả nước.

Đóng góp lớn nhất của công trình là kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị kinh doanh hiện đại với cơ sở dữ liệu thực nghiệm PeopleMeter từ Kantar Media để giải quyết triệt để bài toán suy giảm sức cạnh tranh. Để nghiên cứu chi tiết hệ thống bảng biểu tài chính, số liệu rating chuyên sâu và các khuyến nghị chiến lược giai đoạn 2014–2016, mời quý độc giả tải về và tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương II: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo. Chương III: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo. Hà Thị Ánh Tuyết 8 Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh CHƢƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái luận chung về cạnh tranh: 1.1 Khái niệm cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh: Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội.

Trong mọi phương tiện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng suy nghĩ và hành động của con người. Hoạt động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người đứng đầu. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi phối rất nhiều bởi tính kinh tế khắc nghiệt. Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh.

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình. Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Theo cuốn Mác – Ăng Ghen toàn tập của Các Mác thì: “Cạnh tranh là sự ganh đua sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Trong sản xuất tư bản chủ nghĩa tồn tại hai loại cạnh tranh là cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữa các ngành, dù là loại hình cạnh tranh nào đi nữa thì các nhà tư bản cũng luôn đấu tranh gay gắt để lựa chọn những điều kiện thuận lợi nhất cho sản xuất và tiêu thụ hàng hóa.

Các nhà tư bản tìm cách cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất làm cho giá trị cá biệt của hàng hóa sản xuất ra nhỏ hơn giá trị xã hội của hàng hóa đó để thu được lợi nhuận siêu ngạch. Cạnh tranh trong kinh tế xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội và tính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất hiện các cuộc đấu tranh giành lợi ích kinh tế giữa người sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ và các tổ chức trung gian, thực hiện phân phối lại các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Cuộc đấu tranh này dựa trên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũ lao động, quy mô hoạt động của từng chủ thể. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối Hà Thị Ánh Tuyết 9 Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh đa hóa lợi ích, với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận và với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng.

Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành giật khách hàng, thị trường”. Vào nửa sau thế kỷ XX, các nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, P.Samuelson chủ trương phát triển nền kinh tế dựa vào cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Thị trường là nơi người bán và người mua trao đổi với nhau để xác định lượng sản phẩm và giá cả sản phẩm trao đổi. Tuy nhiên cơ chế thị trường cũng có những khuyết tật vốn có của nó đòi hỏi phải có sự điều tiết của nhà nước.

Thị trường hoạt động luôn tuân theo quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn cạnh tranh với nhau để thu hút khách hàng và mở rộng thị trường. Đối với doanh nghiệp cạnh tranh là con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải các doanh nghiệp có chi phí cao, sản phẩm kém chất lượng vì vậy nó buộc doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu để giảm chi phí, hoàn thiện giá trị sử dụng của dịch vụ, tổ chức tốt khâu tiêu thụ để tồn tại và phát triển trên thị trường. Theo Michael Porter, cha đẻ của các chiến lược cạnh tranh và lý thuyết lợi thế cạnh tranh hiện đại thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần với bản chất là tìm kiếm lợi nhuận, tìm kiếm khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Ông cho rằng: “Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất, cạnh tranh để độc nhất vô nhị… Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từng khách hàng. Vì thế, chiến lược của công ty sẽ không phải trở thành tốt nhất mà phải trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt”. Và các công ty trong quá trình cạnh tranh: “Phải đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu, tăng trưởng là mục tiêu số 2”.

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn so sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm có cùng đặc tính nhưng với dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn. Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “ Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản Hà Thị Ánh Tuyết 10 Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”. Thực chất cạnh tranh là tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “ mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường.

Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hóa lợi ích của những hàng hóa mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hóa lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Như vậy trong cơ chế thị trường tối đa hóa lợi nhuận đối với các doanh nghiệp là mục tiêu quan trọng và điển hình nhất. Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều thống nhất ở các điểm: Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội.

Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục trong cả quá trình. Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống khi cùng quan tâm tới một đối tượng nào đó.Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học công nghệ cao hơn…để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những nghiên cứu mới Hà Thị Ánh Tuyết 11 Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh nhất vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.

Trong cạnh tranh, có ba cấp độ cạnh tranh đó là: Cạnh tranh của nền kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh sản phẩm dịch vụ.2 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp: 1.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm: Cạnh tranh bằng sản phẩm là cạnh trạnh về chất lượng, dịch vụ, sự đa dạng hóa của các dịch vụ giá trị gia tăng và tính độc đáo của nó. Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao.

Tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác nhau tính cơ lý hóa đúng như các chỉ tiêu quy định, hình dáng màu sắc hấp dẫn. Với mỗi loại sản phẩm khác nhau, tuy nhiên vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.