Chuyên đề thực tập giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại công ty thương mại dịch vụ du lịch viettourist văn phòng hà nội

Năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của sản phẩm lữ hành quốc tế tại… 59 trang · Trường Đại học Kinh tế Quốc dân · 2022.

• Tác giả: Lê Trần Mai Hương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Quỳnh Trang
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội
• Loại tài liệu: báo cáo thực tập
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DU LỊCH VIETTOURIST - VĂN PHÒNG HÀ NỘI
• 1.1. Công ty cổ phần Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist
• 1.1.1. Những thông tin cơ bản về công ty
• 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.1.3. Tầm nhìn sứ mệnh của công ty
• 1.1.4. Các sản phẩm dịch vụ
• 1.1.4.1. Tour ghép trọn gói
• 1.1.4.2. Tour đoàn riêng
• 1.1.4.3. Thị trường mục tiêu của công ty
• 1.2. Công ty cổ phần Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội
• 1.2.1. Những thông tin cơ bản
• 1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.2.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý
• 1.2.4. Các sản phẩm, dịch vụ
• 1.2.5. Thị trường mục tiêu
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LỮ HÀNH QUỐC TẾ OUTBOUND TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DU LỊCH VIETTOURIST - VĂN PHÒNG HÀ NỘI
• 2.1. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh lữ hành quốc tế outbound của doanh nghiệp du lịch
• 2.1.1. Khái niệm tour du lịch outbound
• 2.1.2. Khái niệm chương trình du lịch
• 2.1.3. Khái niệm chương trình du lịch outbound
• 2.1.4. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch trong kinh doanh du lịch outbound
• 2.1.5. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
• 2.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh lữ hành quốc tế outbound
• 2.1.6.1. Mức tăng trưởng lợi nhuận
• 2.1.6.2. Chất lượng sản phẩm
• 2.1.6.3. Thương hiệu của doanh nghiệp
• 2.1.6.4. Năng lực của đội ngũ nhân viên
• 2.2. Giới thiệu về hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội
• 2.2.1. Thị trường mục tiêu
• 2.2.2. Các sản phẩm chính
• 2.2.3. Hoạt động tổ chức kinh doanh
• 2.2.3.1. Phòng điều hành
• 2.2.3.2. Bộ phận sale
• 2.3. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của tour outbound công ty Viettourist văn phòng Hà Nội
• 2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tour du lịch outbound tại công ty Viettourist văn phòng Hà Nội
• 2.3.1.1. Yếu tố bên ngoài
• 2.3.1.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.1.1.2. Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
• 2.3.1.2. Môi trường bên trong công ty
• 2.3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại công ty Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội
• 2.3.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.3.2.2. Thực trạng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm
• 2.3.2.3. Thực trạng cạnh tranh về giá
• 2.3.2.4. Thực trạng cạnh tranh về thương hiệu
• 2.3.2.5. Năng lực của đội ngũ nhân sự
• 2.3.3. Phân tích SWOT về kinh doanh tour du lịch outbound tại công ty Viettourist văn phòng Hà Nội
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LỮ HÀNH QUỐC TẾ OUTBOUND TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DU LỊCH VIETTOURIST VĂN PHÒNG HÀ NỘI
• 3.1. Mục tiêu của công ty trong kinh doanh lữ hành quốc tế outbound
• 3.2. Nhóm giải pháp về sản phẩm
• 3.2.1. Giải pháp liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• 3.2.1.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và xác định khách hàng mục tiêu
• 3.2.1.2. Đa dạng hóa các sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành outbound
• 3.2.2. Giải pháp liên quan đến nâng cao chất lượng sản phẩm
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá
• 3.2.3.1. Giải pháp tối ưu mức giá
• 3.2.3.2. Chính sách giá linh hoạt
• 3.3. Nhóm giải pháp trong tổ chức hoạt động kinh doanh
• 3.3.1. Giải pháp về nhân lực
• 3.3.1.1. Bộ phận điều hành
• 3.3.1.2. Bộ phận sales
• 3.3.1.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên
• 3.3.2. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật
• PHẦN KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của sản phẩm lữ hành quốc tế tại Viettourist Hà Nội. Để duy trì và phát triển, công ty cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa chiến lược giá cả, và xây dựng thương hiệu mạnh. Các tiêu chí đánh giá bao gồm mức tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, và năng lực của đội ngũ nhân viên. Viettourist cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài để đưa ra chiến lược phù hợp.

1.1. Khái niệm và tiêu chí đánh giá

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì và mở rộng thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Các tiêu chí đánh giá bao gồm: mức tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, và năng lực nhân sự. Viettourist Hà Nội cần tập trung vào việc cải thiện các yếu tố này để tăng cường vị thế trên thị trường.

1.2. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT giúp Viettourist nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điểm mạnh bao gồm đội ngũ nhân viên trẻ trung và sự hậu thuẫn từ công ty mẹ. Điểm yếu là sự thiếu đầu tư nghiên cứu thị trường. Cơ hội đến từ sự phục hồi của du lịch quốc tế sau đại dịch, trong khi thách thức là sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ.

II. Sản phẩm lữ hành

Sản phẩm lữ hành của Viettourist Hà Nội bao gồm các tour du lịch trọn gói trong và ngoài nước, đặc biệt là các tour outbound. Công ty cần đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Việc nghiên cứu thị trường và xác định khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng để phát triển các sản phẩm phù hợp.

2.1. Đa dạng hóa sản phẩm

Viettourist cần mở rộng danh mục sản phẩm bằng cách phát triển các tour du lịch theo chủ đề như du lịch nghỉ dưỡng, du lịch tâm linh, và du lịch MICE. Việc này giúp thu hút các nhóm khách hàng khác nhau và tăng doanh thu.

2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng. Viettourist cần đầu tư vào việc đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên, cải thiện cơ sở vật chất, và tối ưu hóa quy trình phục vụ để mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất.

III. Giải pháp nâng cao

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Viettourist Hà Nội cần áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả. Các giải pháp bao gồm tối ưu hóa chiến lược giá cả, đẩy mạnh marketing, và phát triển bền vững. Việc này đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc và chiến lược dài hạn.

3.1. Tối ưu hóa giá cả

Viettourist cần áp dụng chính sách giá linh hoạt để thu hút khách hàng. Việc tối ưu hóa giá cả giúp công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị trường mà vẫn đảm bảo lợi nhuận.

3.2. Chiến lược marketing

Chiến lược marketing hiệu quả giúp Viettourist quảng bá sản phẩm đến khách hàng tiềm năng. Công ty cần tận dụng các kênh truyền thông số và xây dựng thương hiệu mạnh để tăng độ nhận diện.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường du lịch Việt Nam sau đại dịch Covid-19 chứng kiến sự chuyển biến sâu sắc ở cả hai phía cung và cầu. Sau khoảng 8 tháng chính thức mở cửa trở lại, lượng khách du lịch ghi nhận sự tăng trưởng tích cực, đặc biệt trong giai đoạn cao điểm hè. Cùng với sự gia tăng về số lượng, hành vi tiêu dùng của du khách có sự dịch chuyển rõ nét: nếu du khách nội địa ưu tiên hình thức du lịch tự túc hoặc sử dụng các gói dịch vụ riêng lẻ/combo, thì đối với các hành trình ra nước ngoài (outbound), chương trình du lịch trọn gói (package tour) vẫn là sự lựa chọn ưu tiên nhằm đảm bảo tính an toàn và tiện lợi.

Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội (tên pháp lý là Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tonkintour) được thành lập từ năm 2018 với vai trò là văn phòng đại diện mở rộng thị trường phía Bắc của Viettourist TP. Hồ Chí Minh. Dù kế thừa uy tín thương hiệu và mối quan hệ đối tác từ công ty mẹ, đơn vị phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lữ hành lâu năm tại Hà Nội. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm tour outbound của văn phòng vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế, thiếu chiến lược dài hạn.

Từ bối cảnh thực tiễn trên, đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ:

1. Làm rõ thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các sản phẩm tour du lịch outbound tại Viettourist văn phòng Hà Nội.
2. Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (vĩ mô, vi mô) và môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm tour outbound, đáp ứng mục tiêu phục hồi và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm tour du lịch quốc tế ghép trọn gói (outbound package tour) của Viettourist Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
• Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội (58 Nguyễn Trường Tộ, Ba Đình, Hà Nội) và các thị trường điểm đến (Đông Nam Á, Nhật Bản, Hàn Quốc).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2021 và số liệu phục hồi thực tế tính đến tháng 8 - 10 năm 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các khái niệm chuyên ngành lữ hành và lý thuyết quản trị chiến lược:

• Khái niệm chương trình du lịch: Tiếp cận định nghĩa của Gagnon và Ociepka (Phát triển nghề lữ hành), Từ điển quản lý du lịch, khách sạn và nhà hàng, cùng quy định tại Mục 13 Điều 4 Luật Du lịch Việt Nam năm 2017: "Chương trình du lịch là lịch trình, các dịch vụ và giá bán chương trình được định trước cho chuyến đi của khách du lịch từ nơi xuất phát đến điểm kết thúc chuyến đi".
• Chương trình du lịch outbound: Khái niệm chuyến du lịch dành cho người cư trú tại quốc gia sở tại đi tham quan các quốc gia khác, tập trung vào hình thức tour ghép trọn gói do doanh nghiệp lữ hành ấn định trước thời gian, giá bán và dịch vụ.
• Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Vận dụng quan điểm của Các Mác, Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của OECD, và lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1990) về khả năng tạo dựng, duy trì và sử dụng nguồn lực để tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ.
• Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm lữ hành outbound: Bao gồm 5 tiêu chí cốt lõi: Mức tăng trưởng lợi nhuận; Chất lượng sản phẩm; Giá cả sản phẩm; Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp; Năng lực của đội ngũ nhân viên.
• Khung phân tích môi trường kinh doanh:
  • Mô hình STEEP: Phân tích môi trường vĩ mô qua 5 yếu tố: Xã hội (Social), Công nghệ (Technology), Kinh tế (Economic), Môi trường (Environmental), Chính trị/Pháp lý (Political).
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá môi trường ngành thông qua áp lực từ khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng gia nhập ngành và các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
  • Ma trận SWOT: Tổng hợp điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T).

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên, cơ sở dữ liệu nhân sự, báo cáo tài chính nội bộ của Viettourist Hà Nội giai đoạn 2018 - 2022; các dữ liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công Thương, báo cáo nghiên cứu của Booking.com, Agoda; các văn bản quy phạm pháp luật (Luật Du lịch 2017, Nghị định 168/2017/NĐ-CP). Dữ liệu sau thu thập được xử lý qua phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Tràng An Travel, Group Tour, Cattour Việt Nam).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist - Văn phòng Hà Nội

Chương 1 khái quát quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và các điều kiện kinh doanh nền tảng của đơn vị. Viettourist tiền thân là Trung tâm Du lịch thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hải và Du lịch Sài Gòn (PSC, thành lập năm 1987), chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Dịch vụ - Thương mại - Du lịch Viettourist vào tháng 6/2012 tại TP. Hồ Chí Minh. Năm 2018, văn phòng đại diện tại Hà Nội được thành lập với tư cách pháp nhân là Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tonkintour tại địa chỉ 58 Nguyễn Trường Tộ, Ba Đình, Hà Nội.

Văn phòng Hà Nội áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng với 3 bộ phận trực thuộc Tổng Giám đốc: Phòng Điều hành, Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính - Kế toán. Cơ sở vật chất gồm văn phòng diện tích 150 m² được trang bị đầy đủ hạ tầng kỹ thuật. Về nhân lực, tính đến tháng 7/2022, công ty có 25 cán bộ nhân viên với cơ cấu:

• Giới tính: Nữ chiếm 65,7%, nam chiếm 34,3%.
• Trình độ học vấn: Đại học và sau đại học chiếm 65%, cao đẳng và trung cấp chiếm 30%.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Vốn điều lệ (đồng)	1.000	1.000	1.000	1.000
Giá vốn hàng bán (tỷ đồng)	10,3	22,6	7,5	6,5
Vòng quay tổng tài sản (vòng)	1,09	1,12	-	-
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)	9,6%	12,9%	-	Lỗ 0,6 tỷ

Giai đoạn 2020 – 2021, do ảnh hưởng của dịch bệnh, công ty ghi nhận khoản lỗ 0,6 tỷ đồng vào năm 2021; khoảng 80% nhân viên đã nghỉ việc trong đợt giãn cách nửa cuối năm 2021 và được kiện toàn lại sau khi thị trường mở cửa.

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist - Văn phòng Hà Nội

Tác giả đi sâu phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng các chỉ số cạnh tranh của sản phẩm tour outbound:

Phân tích môi trường vĩ mô (STEEP) và vi mô (5 lực lượng):

• Kinh tế & Xã hội: GDP quý 3/2022 tăng trưởng 13,7% tạo đòn bẩy cho nhu cầu du lịch; tuy nhiên áp lực lạm phát và tỷ giá USD tăng cao làm đội chi phí đầu vào. Xu hướng già hóa dân số mở ra thị trường du lịch nghỉ dưỡng, trong khi giới trẻ ưa chuộng du lịch khám phá.
• Chính sách & Pháp lý: Nhiều chính sách thuận lợi như Hàn Quốc bỏ xét nghiệm PCR và áp dụng miễn thị thực qua sân bay Yangyang (tỉnh Gangwon), Nhật Bản dỡ bỏ trần nhập cảnh từ 11/10/2022, Thái Lan bãi bỏ yêu cầu chứng nhận tiêm vắc xin từ 01/10/2022.
• Áp lực cạnh tranh ngành: Quyền thương lượng của khách hàng ở mức cao do chi phí chuyển đổi giữa các hãng lữ hành bằng 0. Rào cản gia nhập ngành ở mức trung bình với mức ký quỹ kinh doanh lữ hành quốc tế là 500 triệu đồng (theo Điều 14 Nghị định 168/2017/NĐ-CP). Cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn (Vietravel, Hanoitourist, Saigontourist) và các đơn vị chạy tour liên minh (Tràng An Travel, Group Tour, Cattour) ở mức rất cao.

Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm:

• Hiệu quả kinh doanh: Tỷ lệ khởi hành tour outbound thực tế đạt mức tuyệt đối trong mùa hè năm 2022 (Tháng 3: 80%, Tháng 4: 90%, Tháng 5 - 8: 100%). Lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức tăng trưởng mạnh qua các tháng cao điểm 6, 7, 8 năm 2022.
• Chất lượng và tính đa dạng: Chất lượng dịch vụ hàng không và Land tour được đánh giá cao nhờ kế thừa đối tác từ công ty mẹ. Tuy nhiên, đội ngũ hướng dẫn viên chưa thuộc biên chế chính thức, danh sách cộng tác viên còn mỏng và nhận nhiều phản hồi tiêu cực về kỹ năng. Danh mục sản phẩm còn đơn điệu, chủ yếu là 1-2 tuyến cố định ở mỗi thị trường.
• Giá bán và định vị: Thị trường Nhật Bản (tuyến 4N3Đ giá 16 triệu đồng, 5N4Đ giá 23 triệu đồng, 7N6Đ giá 32 triệu đồng), Singapore và Bali có lợi thế giá nhờ đối tác Land tour thân thiết. Tuy nhiên, ở các thị trường phổ thông như Thái Lan (tuyến 5N4Đ giá 6 triệu đồng) hay Malaysia, giá bán chưa tối ưu do công ty chưa ôm được series vé máy bay số lượng lớn.
• Thương hiệu và nhân lực: Trang Facebook đạt 126.200 lượt theo dõi và hơn 38.000 lượt thích; 70% khách hàng khảo sát định vị công ty theo tiêu chí "du lịch cao cấp giá rẻ". Tuy nhiên, tỷ lệ khách hàng cũ quay lại mới chỉ đạt 20%. Đội ngũ trực tiếp làm mảng outbound gồm 15 nhân sự (5 nhân viên điều hành, 10 nhân viên sales bao gồm thực tập sinh), còn thiếu các cá nhân xuất sắc có trải nghiệm thực tế tại thị trường nước ngoài.

Nội dung so sánh	Viettourist Hà Nội	Tràng An Travel	Group Tour	Cattour
Tour Nhật Bản (6N5Đ) (đồng)	33.000.000	Tương đương	Tương đương	Tương đương
Tour Thái Lan (5N4Đ) (đồng)	6.000.000	Cạnh tranh	Cạnh tranh	Cạnh tranh
Lượt theo dõi Facebook (lượt)	126.200	Thấp hơn	Thấp hơn	Thấp hơn

Tổng hợp ma trận SWOT:

• Điểm mạnh (S): Nhân sự trẻ, năng động kết hợp nhân sự giàu kinh nghiệm; sở hữu đối tác Land tour chiến lược; thừa hưởng uy tín thương hiệu Viettourist; có một số tuyến điểm độc lạ.
• Điểm yếu (W): Nhân sự chưa chuyên môn hóa cao; tần suất khởi hành thấp dẫn đến giá vé máy bay đầu vào chưa tối ưu; chất lượng hướng dẫn viên chưa ổn định; danh mục tour chưa đa dạng.
• Cơ hội (O): Nhu cầu du lịch quốc tế bùng nổ sau dịch; chính sách visa các nước nới lỏng; văn hóa điểm đến Đông Nam Á và Đông Á tương đồng với Việt Nam.
• Thách thức (T): Biến động chính trị và rủi ro chính sách visa tại một số điểm đến; lạm phát và tỷ giá USD tăng; cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn và mô hình du lịch tự túc.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội

Dựa trên mục tiêu chiến lược giai đoạn tới (phấn đấu đưa doanh thu outbound năm 2023 tăng trưởng 4% - 6%, nâng cao độ nhận diện và gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng), tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Nhóm giải pháp về sản phẩm:

   • Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường: Sử dụng các công cụ khảo sát trực tiếp, phỏng vấn khách hàng để nắm bắt xu hướng chi tiêu và hành vi tiêu dùng sau dịch; phân tích sản phẩm của đối thủ để thiết kế tuyến điểm mới.
   • Đa dạng hóa sản phẩm theo phân khúc: Phân loại dòng tour theo tiêu chuẩn chất lượng (Tour 3 sao sử dụng khách sạn 3-4 sao kết hợp hàng không giá rẻ cho phân khúc tiết kiệm; Tour 5 sao sử dụng khách sạn 4-5 sao và hàng không truyền thống cho khách hàng cao cấp).
   • Phát triển tuyến điểm chuyên biệt: Đối với thị trường Thái Lan, thiết kế riêng tuyến giải trí - mua sắm cho giới trẻ và tuyến tâm linh - đền chùa cho khách lớn tuổi. Đối với thị trường Bali, phát triển tuyến văn hóa bản địa (đền cổ) và tuyến khám phá thiên nhiên biển đảo - núi lửa. Giữ nguyên tính ổn định của các tuyến Singapore - Malaysia, Hàn Quốc và Nhật Bản.
   • Chuẩn hóa quy trình quản lý chất lượng: Định kỳ khảo sát thực tế nhà cung ứng dịch vụ; thiết lập quan hệ đối tác bền vững thông qua việc thực hiện nghiêm túc cam kết hợp đồng và thanh toán.

2. Nhóm giải pháp về giá:

   • Xây dựng chính sách giá linh hoạt có sự kiểm soát của công ty thay vì để nhân viên sales tự ý chiết khấu.
   • Ban hành khung quy chuẩn về các chương trình khuyến mại kích cầu, phân phối voucher và chính sách ưu đãi tích điểm cho tệp khách hàng thân thiết.
   • Tối ưu hóa mức giá đầu vào thông qua việc liên kết gom đoàn để đạt số lượng lớn, từ đó đàm phán lấy series vé máy bay giá tốt từ các hãng hàng không.

3. Nhóm giải pháp về tổ chức hoạt động kinh doanh và nguồn lực:

   • Đào tạo nhân sự: Tăng cường đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ cho 5 nhân viên điều hành; tổ chức các chuyến famtrip/khảo sát thực tế ở nước ngoài cho 10 nhân viên sales để nâng cao năng lực tư vấn.
   • Chuẩn hóa đội ngũ hướng dẫn viên: Xây dựng quy chế tuyển chọn, đào tạo kỹ năng mềm và quản lý chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên tự do; xây dựng cơ chế khen thưởng - xử phạt rõ ràng dựa trên phản hồi của khách hàng.
   • Cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật: Ứng dụng hệ thống mạng extranet kết nối dữ liệu phòng trống, nhà hàng với các đối tác nước ngoài; duy trì bảo dưỡng hệ thống trang thiết bị làm việc tại văn phòng.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hệ thống hóa và phân tích cụ thể các số liệu thực tế về hoạt động kinh doanh lữ hành outbound của Viettourist Hà Nội trong giai đoạn tái thiết sau đại dịch:

• Ghi nhận tỷ lệ khởi hành thực tế của các tour quốc tế trong các tháng cao điểm hè năm 2022 đạt 100%, phản ánh sự thích ứng nhanh của doanh nghiệp với nhu cầu thị trường.
• Làm rõ cấu trúc chi phí và giá thành, chỉ ra nguyên nhân khiến giá tour Thái Lan (khoảng 6 triệu đồng) và tour Malaysia chưa tạo được khoảng cách cạnh tranh do hạn chế về tần suất khởi hành để lấy series vé máy bay giá thấp.
• Khảo sát thực tế ghi nhận mức độ nhận diện thương hiệu với 126.200 lượt theo dõi trang truyền thông, 70% khách hàng ghi nhận định vị "du lịch cao cấp giá rẻ", nhưng đồng thời cũng chỉ ra hạn chế khi lượng khách cũ quay lại chỉ đạt 20%.
• Đóng góp hệ thống giải pháp phân khúc hóa sản phẩm (tách dòng tour 3 sao và 5 sao; tách tuyến chuyên đề giải trí và tâm linh) gắn liền với nguồn lực cụ thể của một văn phòng chi nhánh quy mô nhỏ (25 nhân sự).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Dữ liệu kinh doanh và tài chính phục vụ đánh giá năng lực cạnh tranh giai đoạn hậu Covid-19 mới chỉ bao quát chủ yếu quý 2 và quý 3 năm 2022 (thời điểm thị trường quốc tế vừa mở cửa). Khóa luận chưa thực hiện được các cuộc điều tra xã hội học quy mô lớn với mẫu khảo sát định lượng sâu về mức độ hài lòng của du khách sau chuyến đi.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang các thị trường outbound xa như Châu Âu, Úc, Mỹ khi các thị trường này phục hồi hoàn toàn; xây dựng mô hình hồi quy đánh giá tác động của từng yếu tố chất lượng dịch vụ đến quyết định mua lại tour outbound của khách hàng.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là tài liệu tham khảo thực tiễn hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh thực hiện các khóa luận tốt nghiệp về phát triển sản phẩm du lịch, quản trị kênh phân phối hoặc nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp lữ hành.
• Các nhà quản lý tại các doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ, văn phòng đại diện du lịch tham khảo mô hình phân tích môi trường STEEP, 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và phương thức cấu trúc sản phẩm Land tour quốc tế.
• Phần đáng tham khảo nhất là quy trình đánh giá thực trạng cấu thành sản phẩm tour outbound (kết hợp Land tour bản địa, vận chuyển hàng không và vai trò của hướng dẫn viên Việt Nam) tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Định vị cốt lõi của Viettourist trong kinh doanh tour outbound là gì?
Viettourist định vị thương hiệu theo triết lý "du lịch cao cấp giá rẻ", tập trung cung cấp các chương trình tour trọn gói đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ (khách sạn 4 sao, nhà hàng chọn lọc, đoàn từ 15 - 25 khách) nhưng được tối ưu hóa chi phí nhờ kinh nghiệm tổ chức và quan hệ đối tác Land tour lâu năm.

2. Thực trạng cơ cấu nhân sự của Viettourist văn phòng Hà Nội có đặc điểm gì?
Tính đến tháng 7/2022, công ty có 25 nhân sự chính thức, trong đó nữ giới chiếm ưu thế với 65,7%. Về trình độ học vấn, 65% nhân sự có trình độ đại học và sau đại học, 30% có trình độ cao đẳng/trung cấp. Riêng bộ phận phục vụ trực tiếp mảng tour outbound có 15 người (5 nhân viên điều hành và 10 nhân viên sales bao gồm thực tập sinh).

3. Tại sao tỷ lệ khởi hành tour outbound của Viettourist Hà Nội đạt 100% trong cao điểm hè 2022 nhưng năng lực cạnh tranh về giá ở một số thị trường vẫn thấp?
Mặc dù các tour chào bán đều đủ khách để khởi hành 100%, tổng số lượng lịch khởi hành của văn phòng Hà Nội còn ít (trung bình 10 tour/tháng cho tất cả các thị trường). Quy mô này chưa đủ lớn để công ty đàm phán lấy các series vé máy bay giá ưu đãi từ các hãng hàng không, khiến giá thành đầu vào ở các tour phổ thông (như Thái Lan, Malaysia) cao hơn so với các đối thủ lớn.

4. Điểm yếu lớn nhất trong chất lượng dịch vụ tour outbound của Viettourist Hà Nội được tác giả chỉ ra là gì?
Điểm yếu lớn nhất nằm ở đội ngũ hướng dẫn viên đi cùng đoàn từ Việt Nam. Công ty chưa có hướng dẫn viên outbound thuộc biên chế chính thức mà phụ thuộc vào danh sách cộng tác viên tự do. Đội ngũ này còn mỏng, thiếu kinh nghiệm xử lý tình huống và còn nhận nhiều phàn nàn từ khách hàng về kỹ năng và thái độ phục vụ.

5. Tác giả đề xuất đa dạng hóa sản phẩm tour outbound tại thị trường Thái Lan và Bali như thế nào?
Đối với Thái Lan, tác giả đề xuất phân tách thành 2 tuyến riêng biệt: tuyến giải trí kết hợp ẩm thực và mua sắm (cho giới trẻ) và tuyến tham quan đền chùa, cung điện (cho khách có nhu cầu du lịch tâm linh). Đối với Bali, đề xuất chia thành tuyến khám phá văn hóa bản địa (đền cổ) và tuyến khám phá thiên nhiên (biển đảo, núi lửa).

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Trần Mai Hương đã phản ánh bức tranh thực tế về hoạt động kinh doanh tour quốc tế outbound tại Viettourist văn phòng Hà Nội trong giai đoạn mở cửa sau dịch bệnh. Bằng việc kết hợp các khung phân tích STEEP, 5 lực lượng cạnh tranh và ma trận SWOT, nghiên cứu chỉ rõ những điểm nghẽn về giá vé máy bay, tính đơn điệu của danh mục tour và chất lượng hướng dẫn viên. Các giải pháp đề xuất về phân khúc sản phẩm, tối ưu chính sách giá và chuẩn hóa nhân lực mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ tích cực cho định hướng tăng trưởng doanh thu 4% - 6% của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 của bai báo cáo đã trình bày những nét khái quát về Công ty Thương mại Dịch vụ Du lịch Viettourist văn phòng Hà Nội. Qua đó, nội dung của chương đã cung cấp những hình dung và hiểu biết tổng quát về công ty cũng như cơ cấu tô chức, sản phẩm, thị trường và tình hình hoạt động kinh doanh. Đó chính là những cơ sở dé tìm hiểu về chương 2 của bài báo cáo: Thực trang về năng lực cạnh tranh của các sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Cổ Phan TIhương Mai Dịch Vu Du Lich Viettourist. 13 CHƯƠNG 2: THUC TRANG VE NANG LỰC CẠNH TRANH CUA CAC SAN PHAM CUA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LU HANH QUOC TE OUTBOUND TAI CONG TY CO PHAN THUONG MAI DICH VỤ DU LICH VIETTOURIST - VĂN PHONG HÀ NOI Ở chương trước, bai báo cáo đã trình bay những thông tin khái quát dé cung cấp hiểu biết căn bản về Công ty Cé Phần Thương Mai Dịch Vụ Du Lich Viettourist văn phòng Hà Nội.

Chương 2 của bài báo cáo sẽ phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của các sản phẩm của hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế outbound tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Du Lịch Viettourist văn phòng Hà Nội. Cơ sở cho việc phân tích là những lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của sản phẩm, các yếu tố ảnh hưởng và những tiêu chí đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh lữ hành quốc tế outbound của doanh nghiệp du lịch 2. Khái niệm tour du lịch outbound 2.

Khái mệm chương trình du lịch Theo tác giả Gagnon và Ociepka trong cuốn “Phát triển nghề lữ hành” tái bản lần thứ sáu: “Chương trình du lịch là một sản phẩm lữ hành được xác định mức giá trước, khách có thể mua riêng lẻ hoặc mua theo nhóm và có thể tiêu dùng riêng lẻ hoặc tiêu dùng chung với nhau. Một chương trình du lịch có thé bao gồm và theo các mức độ chất lượng khác nhau của bắt kỳ hoặc tat cả các dich vụ vận chuyển, hàng không, đường bộ, đường sắt, đường thuỷ, nơi ăn ở, tham quan và vui chơi giải tri”. Theo cuốn “Từ điển quản lý du lịch, khách san và nha hàng”: “Chương trình du lịch trọn gói (Package Tour) là các chương trình du lịch mà mức giá bao gồm vận chuyển, khách sạn, ăn uống v. và phải trả tién trước khi di du lich.” Theo Luật du lich Việt Nam có hiệu lực từ 01-01-2017, tai Mục 13 Điều 4: “Chương trình du lịch là lịch trình, các dịch vụ và giá bản chương trình được định trước cho chuyến di của khách du lịch từ nơi xuất phát đến điển kết thúc chuyến đi.

Khái niệm chương trình du lịch outbound Du lịch Outbound nói về chuyến du lịch dành cho người hiện đang ở quốc gia sở tại đi đến các quốc gia khác tham quan, khám phá. Như vậy các chương trình du lịch outbound được hiểu là các chương trình du lịch do Các công ty du lịch lữ hành tổ chức theo nhóm cho đối tượng khách là người Việt Nam, người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam đi thăm quan các nước khác. Chương trình du lich outbound có thé chia thành nhiều loại nhưng trong phạm vi bài báo cáo này sẽ chỉ tập trung nghiên cứu các tour ghép trọn gói, tức là doanh nghiệp lữ hành chủ động nghiên cứu thị trường, xây dựng các chương trình du lịch, ấn định các ngày thực hiện, tô chức bán và thực hiện các chương trình. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch trong kinh doanh du lịch outbound 2.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh 2. Khái niệm về cạnh tranh Theo Các Mác : “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa nhà tư bản dé giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá dé thu hút lợi nhuận siêu ngạch”. Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh Công nghiệp của tổ chức Hợp tác & Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng : “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm va thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”, Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thé hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìn mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thi đoạn dé đạt được mục tiêu kinh tế của minh, thông thưởng là chiếm lĩnh thị trường, giành giật lấy khách hàng cũng như diéu kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Theo quan điểm của Michael Porter (1990): “Năng lực cạnh tranh đề cập đến khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra sản phẩm chất lượng và năng suất vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.” 15 Có thể hiểu, năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực,.

để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thé cạnh tranh trên thị trường. - Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài. Dé tồn tại, doanh nghiệp phải luôn vận động, thích nghi và vượt trội hơn đối thủ. - Khái niệm về năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh lữ hành outbound Năng lực cạnh tranh của sản phâm của công ty du lịch là khả năng duy trì va cải thiện vị thế cạnh tranh (hiện tại và tương lai) của tour du lịch so với đối thủ cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu,.hơn so với những tour du lịch cùng loại của đối thủ cạnh tranh.

Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh lữ hành quốc tế outbound 2. Mức tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận của doanh nghiệp du lịch trong kinh doanh lữ hành outbound là chênh lệch giữa giá bán của chương trình du lịch so với chi phí dé tạo ra và cung ứng chương trình đó tới khách hàng. Lợi nhuận được xem là mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp du lịch, là động lực thúc đây hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một sản phẩm chương trình du lịch có năng lực cạnh tranh cao sẽ thé hiện qua việc nó có duy trì được mức tăng trưởng lợi nhuận tốt hay không.

Khi mức tăng trưởng cao, năng lực cạnh tranh của công ty càng lớn bởi đó là điều kiện thuận lợi dé mở rộng quy mô kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm va làm hài hòa lợi ích các bên có liên quan. Do đó, để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp du lịch khi tham gia thị trường thì mức tăng trưởng lợi nhuận là một yêu tô căn bản. Chất lượng sản phẩm Giá cả đang dần không phải mối quan tâm hàng đầu khi mà đời sống của người dân ngày càng nâng cao hay đối với những nước có thu nhập cao. Thay vào đó, chất lượng của sản phẩm ngày càng được chú trọng hơn.

Vì vậy, chất lượng đang trở thành yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Đặc biệt với chương trình tour outbound, kỳ vọng về chất lượng thường khá cao do khách hàng thường có khả năng chi trả cao hơn so với tour nội địa. Một công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hóa có thé dùng chất lượng sản phẩm dé tạo lợi thế cạnh tranh và đưa ra mức giá cao hơn đối thủ. Giá cả Giá cả là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động trao đồi.

Bên cạnh đó, giá cũng là một trong các chỉ tiêu định lượng dé đánh giá năng lực cạnh tranh. Với những chương trình du lịch có các thành phần dịch vụ cấu thành và chất lượng tương đương nhau, giá cả chính là yếu tố quan trong tác động đến quyết định mua của khách hàng. Một sản phẩm có giá quá cao so với giá trị thật mà nó mang lại chắc chắn sẽ không thé tổn tại lâu trên thị trường. Tuy nhiên việc định giá cũng cần được cân đối để đảm bảo tiêu chí về lợi nhuận cho công ty.

Thương hiệu của doanh nghiệp Thương hiệu của doanh nghiệp là yếu tố vô hình in sâu vào nhận thức của du khách về một công ty du lịch nào đó. Nó là kết quả của cả một quá trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp với những chiến lược đúng đắn, hợp lý. Một thương hiệu càng mạnh thì sản phẩm mang thương hiệu đó càng có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu như: - SỐ lượng khách hàng mới Khách hàng là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp, là yếu tố đánh giá sự phát triển của một doanh nghiệp vì nó đồng nghĩa với việc tăng doanh thu và lợi nhuận.

Một sản phẩm có thương hiệu có nghĩa là sản phẩm đó đã được tin tưởng bởi đại đa số khách hàng trong phân khúc mà sản phẩm đó nhăm đến. Vì thế theo tâm lý đám đông thì những khách hàng mới lọt vào phân khúc mà sản phẩm nhắm đến thì tỷ lệ khách hàng đó lựa chọn sản phẩm và dịch vụ đã có thương hiệu sẽ cao hơn. - Mức độ khách hàng trung thành 17 Có thể nhận định rằng, khách hàng trung thành là tài sản lớn nhất của một thương hiệu. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch, việc chuyên sang dùng sản phẩm của đối thủ là rất dễ dàng thì giữ chân được khách hàng càng cho thấy độ uy tín của thương hiệu đó.

- Có thể đưa ra chính sách giá cao Định giá cao và người tiêu dùng sẵn sàng bỏ tiền nhiều hơn để mua một sản phẩm có thương hiệu vì chắc chắn một điều là ngoài giá trị thực của sản phâm ho đã bằng lòng trả thêm tiền cho một giá trị khác nữa khi sử dụng sản phẩm đó là tài sản cụ thể nhất mà thương hiệu có được.