Luận văn Quản trị nguồn nhân lực tại TTC Cần Thơ - Cao Thị Linh Đa

Luận văn cao học của tác giả Thi Linh Đa nghiên cứu chuyên sâu về đề tài nghiên cứu khoa học. Tìm hiểu nội dung luận văn và ứng dụng thực tế trong học thuật.

• Tác giả: Cao Thị Linh Đa
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Huỳnh Trường Huy
• Trường học: Trường Đại học Cần Thơ
• Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành
• Đề tài: Đánh giá của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn TTC Premium Cần Thơ
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp đại học
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Cần Thơ

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn Cao Thị Linh Đa

Luận văn Cao Thị Linh Đa nghiên cứu đánh giá của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ. Đề tài tập trung khảo sát thực trạng quản trị nhân lực thông qua các khía cạnh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, chế độ đãi ngộ và động lực làm việc. Dựa trên dữ liệu khảo sát 100 nhân viên, nghiên cứu phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị nhân lực và sự hài lòng của nhân viên. Kết quả cho thấy vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn. Luận văn cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải thiện chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu luận văn

Mục tiêu chính là đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng như chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và đào tạo. Bên cạnh đó, luận văn đề xuất giải pháp cải thiện quản trị nhân lực dựa trên kết quả khảo sát. Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn nhân viên. Kết quả sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng quản trị nhân lực, từ đó đề xuất biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý.

1.2. Phạm vi nghiên cứu luận văn

Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Khách sạn TTC Premium Cần Thơ, khảo sát 100 nhân viên thuộc các bộ phận lễ tân, buồng phòng, nhà hàng. Thời gian khảo sát diễn ra trong tháng 10 năm 2020. Luận văn tập trung vào quản trị nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn, không bao gồm quản trị tài chính hay hoạt động kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại cơ sở Cần Thơ, không mở rộng ra các chi nhánh khác. Kết quả nghiên cứu có thể tham khảo cho các doanh nghiệp tương tự trong ngành.

II. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Khảo sát thực tế tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ cho thấy quản trị nguồn nhân lực có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại hạn chế. Ưu điểm nổi bật là đội ngũ nhân viên có thâm niên cao, 74% nhân viên có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên. Chế độ đãi ngộ vật chất được đánh giá khá tốt, đặc biệt là tiền lương và thưởng. Tuy nhiên, vấn đề đào tạo nhân viên mới còn hạn chế, nhiều nhân viên thiếu kỹ năng chuyên môn. Sự thiếu hụt trong giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Bên cạnh đó, cơ hội thăng tiến chưa rõ ràng khiến nhiều nhân viên cảm thấy thiếu động lực. Những hạn chế này đòi hỏi khách sạn cần có giải pháp cải thiện quản trị nhân lực.

2.1. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự

Công tác tuyển dụng tại khách sạn tập trung vào các vị trí lễ tân, buồng phòng và nhà hàng. Quá trình tuyển dụng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm làm việc, ưu tiên ứng viên có thâm niên. Tuy nhiên, phương pháp tuyển dụng còn đơn giản, chưa có hệ thống đánh giá năng lực toàn diện. Nhiều ứng viên được tuyển dụng qua mối quan hệ, dẫn đến chất lượng nhân viên không đồng đều. Khách sạn cần xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp hơn, kết hợp giữa kinh nghiệm và kỹ năng mềm.

2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên tại khách sạn chủ yếu diễn ra trong quá trình thử việc, tập trung vào nghiệp vụ cơ bản. Chương trình đào tạo thiếu hệ thống, không có kế hoạch dài hạn. Nhân viên mới thường phải tự học qua kinh nghiệm thực tế, dẫn đến sự thiếu chuẩn mực trong dịch vụ. Khách sạn chưa có chính sách khuyến khích đào tạo nâng cao kỹ năng. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Cần có chương trình đào tạo bài bản, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Để cải thiện quản trị nguồn nhân lực, khách sạn cần xây dựng hệ thống đãi ngộ toàn diện, bao gồm cả vật chất và tinh thần. Cụ thể, tăng cường đào tạo nhân viên với chương trình chuyên nghiệp, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để tạo động lực làm việc. Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc khoa học, dựa trên kết quả thực tế. Cải thiện môi trường làm việc bằng cách tăng cường giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Những giải pháp này sẽ nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ khách sạn.

3.1. Nâng cao chế độ đãi ngộ và động lực làm việc

Chế độ đãi ngộ cần được đa dạng hóa, bao gồm lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi thiết thực và cơ hội thăng tiến. Khách sạn nên xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch để khuyến khích nhân viên nỗ lực. Tổ chức các hoạt động gắn kết tập thể, tạo môi trường làm việc thân thiện. Áp dụng chính sách khen thưởng kịp thời cho nhân viên xuất sắc. Những biện pháp này sẽ tăng động lực làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc. Đồng thời, khách sạn cần lắng nghe ý kiến nhân viên để cải thiện chính sách quản trị.

3.2. Hoàn thiện quy trình đào tạo nhân viên

Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Nội dung đào tạo cần cập nhật xu hướng ngành, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Tổ chức các buổi đào tạo định kỳ, đánh giá kết quả sau khóa học. Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng. Áp dụng phương pháp đào tạo theo nhóm để tăng cường sự hợp tác. Những thay đổi này sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng cao.

IV. Kết luận và đề xuất ứng dụng trong thực tiễn

Luận văn của Cao Thị Linh Đa đã đánh giá toàn diện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ. Kết quả khảo sát cho thấy quản trị nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên. Những hạn chế trong tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ cần được khắc phục kịp thời. Khách sạn cần áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực. Những cải tiến này sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự cạnh tranh của khách sạn. Luận văn cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải thiện quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ khách sạn.

4.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu luận văn

Nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên như chế độ đãi ngộ, đào tạo và môi trường làm việc. Kết quả khảo sát 100 nhân viên cho thấy 70% nhân viên hài lòng với chế độ lương thưởng nhưng chưa hài lòng với cơ hội thăng tiến. Đào tạo nhân viên mới còn hạn chế, dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa đồng đều. Những phát hiện này cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn.

4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi khảo sát ra nhiều khách sạn khác để so sánh kết quả. Nghiên cứu có thể kết hợp phương pháp định tính như phỏng vấn sâu để hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên. Áp dụng mô hình quản trị nhân lực tiên tiến để đánh giá hiệu quả cải tiến. Những nghiên cứu tiếp theo sẽ cung cấp cơ sở dữ liệu phong phú hơn, hỗ trợ quá trình ra quyết định trong quản trị nhân lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, năng lực con người được xác định là tài sản cốt lõi và là nhân tố quyết định trực tiếp đến hiệu quả vận hành của tổ chức. Đối với ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú và ẩm thực, chất lượng sản phẩm không tồn tại độc lập dưới dạng vật chất thuần túy mà được tạo nên từ quá trình tiếp xúc, phục vụ trực tiếp của đội ngũ nhân sự—từ nghiệp vụ đón tiếp tại tiền sảnh, thủ tục nhận phòng (check-in), phục vụ buồng phòng cho đến việc xử lý các yêu cầu phát sinh của khách hàng.

Khách sạn TTC Premium Cần Thơ (trước đây là Khách sạn Golf Cần Thơ, trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Thành Thành Công - TTC Hospitality) là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 4 sao tọa lạc tại trung tâm bến Ninh Kiều. Cùng với định hướng phát triển Thành phố Cần Thơ trở thành đô thị trung tâm và cửa ngõ kinh tế - du lịch của khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, yêu cầu đặt ra đối với chất lượng dịch vụ và năng lực vận hành của khách sạn ngày càng khắt khe. Tuy nhiên, do đặc thù ngành khách sạn có tính chuyên môn hóa cao, phân ca 24/7, cường độ lao động biến động theo mùa vụ và tỷ lệ luân chuyển nhân sự lớn, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ cấp thiết.

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Đánh giá của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn TTC Premium Cần Thơ" do sinh viên Cao Thị Linh Đa (Khoa Kinh tế, Trường Đại học Cần Thơ) thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Huỳnh Trường Huy nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ từ góc nhìn của nhân viên, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Mô tả đặc điểm nguồn nhân lực theo các bộ phận nghiệp vụ tại Khách sạn TTC Cần Thơ.
   • Phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn thông qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát nhân viên.
   • Đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
   • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ.
   • Không gian nghiên cứu: Khách sạn TTC Premium Cần Thơ (Số 02 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ).
   • Thời gian nghiên cứu: Đề tài thực hiện từ tháng 09/2020 đến tháng 12/2020; trong đó thời gian thực tập tại đơn vị từ ngày 07/09/2020 đến ngày 04/10/2020. Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2017 – 2019 và dữ liệu sơ cấp được khảo sát vào tháng 10/2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Đề tài kế thừa hệ thống lý luận về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trong doanh nghiệp nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng, dựa trên các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2011), Nguyễn Hữu Thân (2007), Lê Thị Mỹ Linh (2009), Nguyễn Thị Minh An (2013), cùng lý thuyết về hệ thống tạo động lực lao động của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2008).

Tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 6 nội dung cơ bản tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn:

• Hoạch định nguồn nhân lực (H1): Phân tích môi trường, dự báo cung cầu và cân đối nhân lực.
• Phân tích công việc (H2): Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí.
• Tổ chức tuyển chọn nhân lực (H3): Xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức $Q_{tc} = Q_{th} - Q_{đc}$ (với $Q_{tc}$ là nhu cầu tuyển chọn, $Q_{th}$ là nhu cầu thiếu hụt, $Q_{đc}$ là khả năng tự cân đối/điều chỉnh).
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (H4): Hoạt động bồi dưỡng nghiệp vụ nội bộ và đào tạo bên ngoài.
• Đánh giá kết quả công việc (H5): Đánh giá hiệu suất thực hiện nhiệm vụ và mức độ đáp ứng tiêu chuẩn mẫu.
• Chế độ đãi ngộ (H6): Đãi ngộ vật chất (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và đãi ngộ tinh thần (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến).

Nghiên cứu cũng tổng hợp cơ sở thực tiễn từ các công trình đi trước như: Mô hình quản trị tài sản con người của Beer và cộng sự (1984); nghiên cứu chất lượng nhân lực khách sạn 3 sao tại Thừa Thiên Huế của Trần Thị Thu Hiền (2019); đánh giá nhận thức và kỹ năng nghề du lịch ĐBSCL của Huỳnh Trường Huy (2015); đào tạo nhân lực du lịch Cần Thơ của Bùi Văn Sáu và cộng sự (2019).

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng lương và cơ cấu tổ chức giai đoạn 2017 – 2019 do Phòng Hành chính Quản trị và Phòng Tài chính Kế toán Khách sạn TTC Cần Thơ cung cấp; kết hợp các báo cáo ngành khách sạn Việt Nam của Grant Thornton (2018, 2019, 2020).
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp $N = 50$ nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của Khách sạn TTC Cần Thơ vào tháng 10/2020 bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
• Thang đo lường: Sử dụng thang đo khoảng Likert 5 mức độ để đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên:

Khoảng giá trị trung bình	Mức độ đánh giá
1,00 – 1,80	Rất không đồng ý
1,81 – 2,60	Không đồng ý
2,61 – 3,40	Có thể không đồng ý/đồng ý (Trung lập)
3,41 – 4,20	Đồng ý
4,21 – 5,00	Rất đồng ý

• Hệ thống biến quan sát:
  • Tiêu chí Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 9 biến quan sát (ĐT1 đến ĐT9).
  • Tiêu chí Đánh giá kết quả công việc: 10 biến quan sát (ĐG1 đến ĐG10).
  • Tiêu chí Chế độ đãi ngộ: 8 biến quan sát (ĐN1 đến ĐN8).
• Phương pháp phân tích số liệu:
  • Phương pháp thống kê mô tả: Tính toán tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình để khái quát đặc điểm mẫu và các tiêu chí đánh giá.
  • Phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối: Đối chiếu chỉ tiêu tài chính, lượng khách và biến động nhân sự qua các năm 2017, 2018, 2019.
  • Phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA): Kiểm định giả thuyết về sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, thu nhập). Sử dụng kiểm định Levene để kiểm tra tính đồng nhất phương sai (trường hợp $Sig. < 0,05$ chuyển sang kiểm định Welch) và thực hiện phân tích sâu Post-Hoc (Tukey, LSD, Bonferroni, Duncan) khi có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu

Chương mở đầu tập trung trình bày tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh ngành kinh doanh khách sạn tại Cần Thơ đòi hỏi chất lượng phục vụ ngày càng cao. Tác giả xác định rõ 1 mục tiêu chung, 3 mục tiêu cụ thể, đối tượng nghiên cứu (công tác QTNNL tại khách sạn), phạm vi không gian (TTC Premium Cần Thơ), phạm vi thời gian (thực hiện từ tháng 09/2020 đến 12/2020, số liệu thứ cấp 2017 – 2019) và phác thảo kết cấu 5 chương của khóa luận.

Chương 2: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Chương 2 hệ thống hóa các định nghĩa về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và làm rõ các đặc thù lao động ngành khách sạn (lao động trực tiếp chiếm đa số, tính chuyên môn hóa cao, cường độ làm việc không đồng đều, áp lực tâm lý cao và cơ giới hóa thấp). Chương này thiết lập quy trình hoạch định, phân tích công việc, tiến trình đào tạo, sơ đồ tạo động lực và mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 giả thuyết ($H_1$ đến $H_6$). Đồng thời, chương trình bày chi tiết thang đo Likert 5 mức độ, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát 50 nhân viên và quy trình kiểm định phân tích phương sai One-way ANOVA kèm kiểm định Levene, Welch và Post-Hoc.

Chương 3: Giới thiệu về Khách sạn TTC Premium Cần Thơ

Chương 3 khái quát lịch sử hình thành đơn vị (tiền thân là Khách sạn Golf Cần Thơ, được cải tạo từ tháng 12/2015, chính thức hoạt động dưới thương hiệu TTC Premium từ tháng 09/2016 và đạt danh hiệu "Khách sạn 4 sao tốt nhất Việt Nam năm 2019"). Khách sạn có quy mô 10 tầng, cung cấp 107 phòng ngủ cao cấp, 5 sảnh hội nghị có sức chứa từ 50 đến 1.000 khách, nhà hàng Pomelo (200 chỗ) và Sky bar tầng 8.

Cơ cấu buồng phòng và sảnh hội nghị

Loại phòng nghỉ	Số lượng	Diện tích ($m^2$)	Hướng nhìn
Deluxe City View	48	35	Hướng thành phố
Deluxe River View	48	37	Hướng sông Hậu
Premium Suite	6	37	Hướng sông Hậu
TTC Suite	4	95	Hướng sông Hậu
President Suite	1	115	Hướng sân vườn

Tên sảnh hội nghị	Kích thước ($m$)	Sức chứa Chữ U	Sức chứa Nhà hát	Sức chứa Lớp học
Orchid	$15 \times 19,8$	100 khách	300 khách	220 khách
Lotus	$20,5 \times 19,8$	110 khách	310 khách	230 khách
Mekong	$35,5 \times 39,6$	210 khách	610 khách	450 khách
VIP	$11 \times 7$	20 khách	60 khách	50 khách
Lavender	$22 \times 16$	90 khách	300 khách	220 khách

Kết quả kinh doanh và tình hình khách giai đoạn 2017 – 2019

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2017 (Tr.đ)	Năm 2018 (Tr.đ)	Năm 2019 (Tr.đ)	Tăng 2018/2017 (%)	Tăng 2019/2018 (%)
Tổng doanh thu	41.258	49.949	58.108	+21,07%	+16,33%
Tổng chi phí	36.329	41.446	45.325	+14,09%	+9,36%
Trong đó: Chi phí nhân sự	-	-	8.100	+20,00%	+20,59%
Lợi nhuận trước thuế	4.929	8.503	12.783	+72,51%	+50,34%
Thuế TNDN	985,8	1.700,6	2.556,6	+72,51%	+50,34%
Lợi nhuận sau thuế	3.943,2	6.802,4	10.226,4	+72,51%	+50,34%

Cơ cấu khách lưu trú	2017 (Lượt)	Tỷ trọng 2017	2018 (Lượt)	Tỷ trọng 2018	2019 (Lượt)	Tỷ trọng 2019	So sánh 2019/2018
Khách nội địa	15.698	50,89%	19.456	54,32%	20.830	51,63%	+7,06%
Khách quốc tế	15.148	49,11%	16.359	45,68%	19.512	48,37%	+19,08%
Tổng số khách	30.846	100,0%	35.815	100,0%	40.342	100,0%	+12,64%

Đặc điểm mẫu khảo sát nhân viên ($N = 50$)

Phân loại	Tiêu chí	Số lượng (Người)	Tỷ lệ (%)	Ghi chú
Giới tính	Nam	30	60,0%	Lao động nam chiếm tỷ trọng cao
	Nữ	20	40,0%	Phù hợp buồng phòng, lễ tân
Độ tuổi	Dưới 30 tuổi	23	46,0%	Độ tuổi trung bình: 34 tuổi
	Từ 30 – 45 tuổi	23	46,0%	Lao động có kinh nghiệm vững
	Trên 45 tuổi	4	8,0%	Chủ yếu ở vị trí quản lý
Kinh nghiệm	Dưới 2 năm	3	6,0%	Tỷ lệ nhân sự mới thấp
	Từ 2 – 5 năm	10	20,0%	Đã ổn định nghiệp vụ
	Từ 5 – 10 năm	15	30,0%	Nhân sự nòng cốt
	Trên 10 năm	22	44,0%	Thâm niên cao, giàu kinh nghiệm

Chương 4: Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ giai đoạn 2017 – 2019

Chương 4 phân tích sâu thực trạng triển khai các chức năng QTNNL tại khách sạn:

• Hoạch định và phân tích công việc: Khách sạn đã có bảng mô tả công việc và định mức nhân sự cơ bản cho từng bộ phận, song việc dự báo biến động nhân lực theo mùa vụ du lịch còn mang tính ngắn hạn.
• Tuyển dụng: Kết hợp tuyển dụng nội bộ và các kênh bên ngoài; quy trình sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn chuyên môn thực hiện qua nhiều bước.
• Đào tạo và phát triển: Khách sạn tổ chức định hướng cho nhân viên mới và cử nhân viên tham gia các chương trình đào tạo của TTC Hospitality (năm 2019).
• Đánh giá kết quả công việc và Chế độ đãi ngộ: Khách sạn áp dụng bảng chấm công tổng hợp, bảng kết quả mục tiêu công việc (KPIs), phân chia thang lương theo thời gian và hiệu quả làm việc. Chi phí tiền lương tăng đều qua các năm (năm 2019 đạt 8.100 triệu đồng).
• Kết quả kiểm định ANOVA: Đề tài kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm nhân viên theo giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, thu nhập, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc đối với các nội dung Đào tạo, Đánh giá và Đãi ngộ. Kết quả phân tích sâu cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm trình độ chuyên môn và thâm niên công tác trong việc đánh giá tính công bằng và hiệu quả của công tác đánh giá kết quả công việc.
• Nhóm giải pháp đề xuất: Đề xuất các giải pháp bám sát xu hướng khách sạn quốc tế và định hướng du lịch Cần Thơ, bao gồm: hoàn thiện quy trình tuyển dụng và tiêu chuẩn hóa mô tả công việc; nâng cao chất lượng các khóa đào tạo nghiệp vụ và ngoại ngữ; hoàn thiện hệ thống đánh giá KPIs gắn liền với chính sách lương thưởng và phúc lợi phi vật chất.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương 5 đúc kết kết quả nghiên cứu và đưa ra hệ thống kiến nghị đồng bộ:

• Đối với cơ quan trung ương (Bộ VHTTDL, Bộ GD&ĐT, Bộ LĐ-TB&XH, Tổng cục Du lịch, Tổng cục Dạy nghề): Cần hoàn thiện khung trình độ nghề du lịch, chuẩn hóa giáo trình đào tạo và tăng cường liên kết đào tạo theo tiêu chuẩn nghề ASEAN.
• Đối với các sở chức năng TP. Cần Thơ: Tăng cường quảng bá điểm đến, tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ năng du lịch và hỗ trợ kết nối cung cầu lao động địa phương.
• Đối với Khách sạn TTC Premium Cần Thơ: Tối ưu hóa chính sách giữ chân lao động có thâm niên, chuẩn hóa quy trình đánh giá minh bạch và đa dạng hóa gói phúc lợi cho nhân viên.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ số liệu thực tế

• Tăng trưởng kinh doanh gắn liền với chi phí nhân sự: Giai đoạn 2017 – 2019, tổng doanh thu khách sạn tăng từ 41.258 triệu đồng lên 58.108 triệu đồng (tăng 37,4% cả giai đoạn); lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt 10.226,4 triệu đồng (+50,34% so với 2018). Song song đó, chi phí nhân sự năm 2019 tăng 20,59% (đạt 8.100 triệu đồng), phản ánh sự đầu tư ngày càng lớn của doanh nghiệp vào quỹ lương và chế độ đãi ngộ.
• Cơ cấu nguồn khách ổn định: Lượng khách lưu trú tăng từ 30.846 lượt (2017) lên 40.342 lượt (2019). Tỷ trọng khách nội địa luôn duy trì trên 50% (51,63% năm 2019), trong khi khách quốc tế có mức tăng trưởng nhanh (tăng 19,08% trong năm 2019), đặt ra đòi hỏi cấp thiết về năng lực ngoại ngữ và nghiệp vụ quốc tế cho nhân viên.
• Đặc thù đội ngũ nhân sự: Đội ngũ lao động có độ tuổi trung bình là 34 tuổi, với 92% nhân sự nằm trong độ tuổi dưới 45 tuổi (46% dưới 30 tuổi và 46% từ 30 – 45 tuổi). Tỷ lệ lao động nam chiếm 60%, phản ánh yêu cầu thể lực và kỹ thuật tại các bộ phận bảo trì, bảo vệ, ẩm thực, quản trị. Đáng chú ý, 74% nhân viên có thâm niên làm việc từ 5 năm trở lên (trong đó 44% trên 10 năm), tạo nên nguồn lực giàu kinh nghiệm thực tiễn.

Giải pháp và đóng góp của đề tài

• Đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn: Khóa luận đã hệ thống hóa các tiêu chí đánh giá QTNNL đặc thù cho khách sạn 4 sao tại khu vực ĐBSCL; vận dụng công cụ kiểm định định lượng ANOVA để chỉ ra các điểm dị biệt trong cảm nhận của các nhóm lao động theo thâm niên và trình độ.
• Giải pháp thực tiễn cho doanh nghiệp: Cung cấp cho Ban Giám đốc Khách sạn TTC Cần Thơ cơ sở dữ liệu thực chứng về mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó định hướng tái cấu trúc quy trình đánh giá hiệu suất, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ và hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm giảm thiểu xung đột nội bộ và gia tăng sự gắn kết.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về cỡ mẫu: Do giới hạn về thời gian thực tập và phạm vi nghiên cứu tại một đơn vị cụ thể, cỡ mẫu khảo sát sơ cấp chỉ dừng lại ở mức $N = 50$ nhân viên với phương pháp chọn mẫu thuận tiện, chưa bao quát toàn bộ tổng thể người lao động tại tất cả các thời điểm khác nhau trong năm.
• Hạn chế về không gian và phương pháp: Đề tài chỉ nghiên cứu trường hợp điển hình tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ, dữ liệu thứ cấp dừng ở mốc năm 2019.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát cho nhiều khách sạn từ 3 đến 5 sao trên địa bàn TP. Cần Thơ và toàn vùng Đồng bằng sông Cửu Long; áp dụng các mô hình định lượng nâng cao như phân tích nhân tố khám phá (EFA) và mô hình hồi quy tuyến tính/cấu trúc tuyến tính (SEM) để lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố QTNNL đến sự gắn kết và hiệu quả công việc của nhân viên.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo chi tiết cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Khách sạn, Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nguồn nhân lực khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập tốt nghiệp.
• Phần nội dung có giá trị cao:
  • Hệ thống thang đo Likert đánh giá công tác đào tạo (ĐT1 – ĐT9), đánh giá kết quả (ĐG1 – ĐG10) và đãi ngộ (ĐN1 – ĐN8) trong môi trường khách sạn.
  • Bộ dữ liệu thứ cấp chi tiết về cơ cấu buồng phòng, hội nghị, báo cáo tài chính và biến động khách lưu trú giai đoạn 2017 – 2019 của một khách sạn 4 sao tiêu biểu tại Cần Thơ.
  • Quy trình ứng dụng kiểm định phân tích phương sai One-way ANOVA trong nghiên cứu hành vi và tâm lý nhân viên.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn TTC Premium Cần Thơ có quy mô buồng phòng và sảnh hội nghị như thế nào?

Khách sạn có quy mô 10 tầng với 107 phòng ngủ cao cấp chia thành 5 hạng phòng: Deluxe City View (48 phòng, $35m^2$), Deluxe River View (48 phòng, $37m^2$), Premium Suite (6 phòng, $37m^2$), TTC Suite (4 phòng, $95m^2$) và President Suite (1 phòng, $115m^2$). Về dịch vụ hội nghị, khách sạn sở hữu 5 sảnh: Orchid ($15 \times 19,8m$), Lotus ($20,5 \times 19,8m$), Mekong ($35,5 \times 39,6m$ - sức chứa tối đa 610 khách dạng nhà hát), VIP ($11 \times 7m$) và Lavender ($22 \times 16m$).

2. Kết quả kinh doanh và chi phí nhân sự của khách sạn biến động như thế nào trong giai đoạn 2017 – 2019?

Tổng doanh thu khách sạn tăng trưởng liên tục từ 41.258 triệu đồng (2017) lên 49.949 triệu đồng (2018, +21,07%) và đạt 58.108 triệu đồng (2019, +16,33%). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt 10.226,4 triệu đồng (+50,34% so với năm 2018). Tổng chi phí tăng từ 36.329 triệu đồng (2017) lên 45.325 triệu đồng (2019), trong đó chi phí nhân sự năm 2019 tăng 20,59% (đạt 8.100 triệu đồng) do khách sạn điều chỉnh tăng quỹ lương và chế độ đãi ngộ cho người lao động.

3. Cơ cấu mẫu khảo sát nhân viên có những đặc điểm nhân khẩu học nổi bật nào?

Trong tổng số 50 nhân viên được khảo sát trực tiếp vào tháng 10/2020:

• Giới tính: 60% là nam (30 người) và 40% là nữ (20 người).
• Độ tuổi: Độ tuổi trung bình là 34 tuổi; nhóm dưới 30 tuổi chiếm 46% (23 người), nhóm 30 – 45 tuổi chiếm 46% (23 người) và nhóm trên 45 tuổi chiếm 8% (4 người).
• Kinh nghiệm làm việc: Nhân viên có thâm niên trên 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 44% (22 người), từ 5 – 10 năm chiếm 30% (15 người), từ 2 – 5 năm chiếm 20% (10 người) và dưới 2 năm chỉ chiếm 6% (3 người).

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất trong khóa luận bao gồm những nhóm yếu tố nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất 6 nhóm giả thuyết ($H_1$ đến $H_6$) tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn gồm: (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Tổ chức tuyển dụng nhân lực; (4) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (5) Đánh giá kết quả công việc; (6) Chế độ đãi ngộ (gồm đãi ngộ vật chất và tinh thần).

5. Khóa luận sử dụng các phương pháp phân tích số liệu nào?

Khóa luận kết hợp phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình), phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để đối chiếu số liệu kinh doanh qua các năm, và phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) kết hợp kiểm định Levene, Welch và các kiểm định sâu Post-Hoc (Tukey, LSD, Bonferroni, Duncan) để phân tích sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo từng nhóm nhân khẩu học.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Thị Linh Đa đã phản ánh bức tranh toàn diện về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ trong giai đoạn 2017 – 2019. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa số liệu kết quả hoạt động kinh doanh thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp trên 50 nhân viên, công trình đã làm rõ các điểm mạnh về sự ổn định của đội ngũ lao động thâm niên cũng như các điểm cần hoàn thiện trong khâu đào tạo và đánh giá kết quả công việc. Hệ thống giải pháp và kiến nghị được xây dựng mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn và ngành du lịch Cần Thơ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu. Chương 2: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Giới thiệu về khách sạn TTC Premium Cần Thơ. Chương 4: Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn TTC Premium Cần Thơ giai đoạn 2017-2019.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3 2.1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực 2.1Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tố chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp (Lê Thị Mỹ Linh, 2009). Có thể hiểu, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, 2001). Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra vai trò của đào tạo đối với chất lượng nguồn nhân lực.

Các doanh nghiệp thường xuyên có các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn và chuyên nghiệp có đội ngũ lao động thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ (Ardahaey, 2012). Bên cạnh việc quản lý hiệu suất làm việc và phát triển quản lý, việc xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo và nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động là những giải pháp cần có để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần cải thiện hiệu suất lao động (Micheal và cộng sự, 2007). Theo Baum (2015) các doanh nghiệp cần chú trọng đẩy mạnh công tác bồi dưỡng, phát triển chất lượng nguồn nhân lực du lịch, đặc biệt là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng.  Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực KS: Đội ngũ lao động trong KS chủ yếu là lao động trực tiếp (lao động dịch vụ) do xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của KS là dịch vụ và hàng hóa đáp ứng yêu cầu khách hàng trong thời gian lưu trú nên sản phẩm đó chỉ thực hiên được khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong KS.

Khách muốn tiêu dùng một dịch vụ như ăn, nghỉ, đi lại.đều phải có mối liên hệ và tiếp xúc với người phục vụ. Sự cảm nhận, đánh giá của khách chỉ có thể nảy sinh sau khi tiêu dùng dịch vụ đó mà thôi. Lao động trong KS khó có thể thay thế do tính chất chuyên môn hóa cao, xã hội ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người tăng lên nhất là trong kinh doanh KS thì nhu cầu của khách du lịch đã trở thành nhu cầu cao cấp do vậy sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao. Tính chuyên môn hóa còn được thể hiện rất rõ trong mỗi bộ phận chức năng như: Bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp,.ngoài ra mỗi KS sẽ có thêm những bộ phận khác như: bộ phận kinh doanh và tiếp thị, bộ phận nhân sự, bộ phận kỹ thuật, gặt là, vui chơi giải trí, tổ chức sự kiện, bộ phận bảo vệ,…với những chức năng, nhiệm vụ cụ thể, tương ứng với bộ phận của mình, các bộ phận phối hợp với nhau tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách.

 Bộ phận lễ tân: Là trung tâm vận hành của toàn bộ KS, đầu mối liên hệ giữa khách với KS. Tham mưu, lên kế hoạch và tổ chức triển khai công tác bán phòng và các dịch vụ trong KS. Có nhiệm vụ xác nhận, tổ chức công tác đón tiếp, bố trí phòng và tiễn khách, hỗ 4 trợ và phục vụ nhiệt tình cho du khách trong thời gian khách ở KS. Là cầu nối thông tin với khách lưu trú, khách ngoài và các phòng ban, bộ phận khác trong KS.

Tổ chức cung cấp thông tin và phối hợp với các bộ phận, phòng, ban trong KS để phục vụ khách.  Bộ phận buồng: Đây là bộ phận nghiệp vụ quan trọng của KS, thực hiện những trọng trách như: đảm bảo điều kiện vật chất cho việc nghỉ ngơi, cung cấp những dịch vụ cần thiết cho khách trong thời gian họ lưu trú tại KS. Nhiệm vụ chính của bộ phận là chăm sóc, vệ sinh các phòng và các khu vực công cộng nhằm tạo một khung cảnh sạch đẹp, thoáng đãng, giúp kéo dài và duy trì tuổi thọ trang thiết bị trong KS.  Bộ phận ẩm thực (Bộ phận phục vụ ăn uống): Chức năng chính của bộ phận này là kinh doanh thức ăn, đồ uống và phục vụ nhu cầu ăn, uống cho du khách.

Tham mưu, lên kế hoạch và triển khai việc kinh doanh ăn, uống tại KS một cách hiệu quả. Sản xuất và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống cho phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách lưu trú và khách vãng lai cũng như tổ chức các loại tiệc, hội nghị, hội thảo,… Chính vì vậy việc thay thế lao động là rất khó khăn, quá trình đào tạo nghiệp vụ cho người lao động mới mất thời gian và chi phí. Khả năng cơ giới hóa, tự động thấp trong quá trình sử dụng lao động. Đặc trưng của lao động trong KS là lao động trực tiếp nên số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian tại vì khách có thể tiêu dùng một thời điểm với nhiều dịch vụ khác nhau.

Cộng với đặc điểm khách du lịch rất đa dạng nên cung cách phục vụ đối với mỗi khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất của KS lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm. Do đó các phương tiện máy móc nhiều khi rất khó có thể áp dụng vào kinh doanh KS, dẫn đến tình trạng cơ giới hóa và tự động hóa thấp. Thông thường thời gian đến lưu trú và đi của khách không đồng đều do vậy giờ làm việc của nhân viên thường bị đứt quãng, không liên tục giống nhau và không xác định. Người lao động phải làm việc theo ca 24/24 luân phiên nhau và có khi làm việc cả ngày chủ nhật, ngày lễ tết.

Đặc điểm này gây khó khăn cho tổ chức lao động hợp lý, khiến cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống của họ. Các quy trình tổ chức lao động vì thế rất phức tạp, có thể theo giờ, theo ngày, theo tuần, theo tháng đảm bảo đồng đều giữa những người lao động với nhau. Đồng thời người lao động cùng một lúc phải chịu nhiều áp lực tâm lý từ nhiều phía là khách du lịch và nhà quản lý nên không phải bất kỳ nhân viên nào cũng có thể chịu đựng được điều đó, càng không thể làm việc theo các ca liền nhau. Cường độ lao động không đồng đều bởi du lịch có tính thời vụ cao nên vào vụ chính hay thời điểm đông khách thì cường độ lao động cao và liên tục hơn là trái vụ.

Khó khăn cho công tác quản lý điều hành lao động do có nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp tập trung trong KS. Mô hình tổ chức vốn có của KS gồm nhiều bộ phận khác nhau như: bộ phận bàn, bar, buồng, bếp, lễ tân, kế toán, marketing, tổ chức hành chính. nên mỗi 5 bộ phận tương ứng với một nghiệp vụ chuyên môn riêng. Vì thế, nhà quản lý không chỉ tập trung vào một bộ phận mà phải chú ý đến tất cả các bộ phận để có chính sách sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu quả.

Đội ngũ lao động trong KS thường đa dạng về độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. Lao động trong KS đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của KS: + Bộ phận lễ tân: từ 20-25 tuổi + Bộ phận bàn, bar: từ 20-30 tuổi + Bộ phận buồng: từ 25-30 tuổi + Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40-50 tuổi Hơn nữa do nhu cầu trực tiếp với nhiều loại khách trong nước cũng như quốc tế nên trình độ ngoại ngữ luôn đòi hỏi nhất là bộ phận lễ tân, nhà hàng, bar (bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), QTNNL là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Có thể hiểu “quản hiểu QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2005). Tóm lại, QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các khía cạnh hoạt động để giúp mọi người đóng góp giá trị hiệu quả cho tổ chức, bao gồm các khía cạnh như hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc, thu hút và lựa chọn, đánh giá kết quả và tiền lương, sức khỏe, an toàn lao động và tương quan lao động.2Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Theo Nguyễn Thị Minh An (2013) các hoạt động QTNNL được phân chia theo 3 nhóm chức năng:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân sự; phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân sự.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để 6 hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp.