Luận văn Quản trị nguồn nhân lực tại TTC Cần Thơ - Cao Thị Linh Đa

Luận văn cao học của tác giả Thi Linh Đa nghiên cứu chuyên sâu về đề tài nghiên cứu khoa học. Tìm hiểu nội dung luận văn và ứng dụng thực tế trong học thuật.

• Tác giả: Cao Thị Linh Đa
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Huỳnh Trường Huy
• Trường học: Trường Đại học Cần Thơ
• Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành
• Đề tài: Đánh giá của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn TTC Premium Cần Thơ
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp đại học
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Cần Thơ

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn Cao Thị Linh Đa

Luận văn Cao Thị Linh Đa nghiên cứu đánh giá của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ. Đề tài tập trung khảo sát thực trạng quản trị nhân lực thông qua các khía cạnh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, chế độ đãi ngộ và động lực làm việc. Dựa trên dữ liệu khảo sát 100 nhân viên, nghiên cứu phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị nhân lực và sự hài lòng của nhân viên. Kết quả cho thấy vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn. Luận văn cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải thiện chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu luận văn

Mục tiêu chính là đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng như chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và đào tạo. Bên cạnh đó, luận văn đề xuất giải pháp cải thiện quản trị nhân lực dựa trên kết quả khảo sát. Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn nhân viên. Kết quả sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng quản trị nhân lực, từ đó đề xuất biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý.

1.2. Phạm vi nghiên cứu luận văn

Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Khách sạn TTC Premium Cần Thơ, khảo sát 100 nhân viên thuộc các bộ phận lễ tân, buồng phòng, nhà hàng. Thời gian khảo sát diễn ra trong tháng 10 năm 2020. Luận văn tập trung vào quản trị nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn, không bao gồm quản trị tài chính hay hoạt động kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại cơ sở Cần Thơ, không mở rộng ra các chi nhánh khác. Kết quả nghiên cứu có thể tham khảo cho các doanh nghiệp tương tự trong ngành.

II. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Khảo sát thực tế tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ cho thấy quản trị nguồn nhân lực có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại hạn chế. Ưu điểm nổi bật là đội ngũ nhân viên có thâm niên cao, 74% nhân viên có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên. Chế độ đãi ngộ vật chất được đánh giá khá tốt, đặc biệt là tiền lương và thưởng. Tuy nhiên, vấn đề đào tạo nhân viên mới còn hạn chế, nhiều nhân viên thiếu kỹ năng chuyên môn. Sự thiếu hụt trong giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Bên cạnh đó, cơ hội thăng tiến chưa rõ ràng khiến nhiều nhân viên cảm thấy thiếu động lực. Những hạn chế này đòi hỏi khách sạn cần có giải pháp cải thiện quản trị nhân lực.

2.1. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự

Công tác tuyển dụng tại khách sạn tập trung vào các vị trí lễ tân, buồng phòng và nhà hàng. Quá trình tuyển dụng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm làm việc, ưu tiên ứng viên có thâm niên. Tuy nhiên, phương pháp tuyển dụng còn đơn giản, chưa có hệ thống đánh giá năng lực toàn diện. Nhiều ứng viên được tuyển dụng qua mối quan hệ, dẫn đến chất lượng nhân viên không đồng đều. Khách sạn cần xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp hơn, kết hợp giữa kinh nghiệm và kỹ năng mềm.

2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên tại khách sạn chủ yếu diễn ra trong quá trình thử việc, tập trung vào nghiệp vụ cơ bản. Chương trình đào tạo thiếu hệ thống, không có kế hoạch dài hạn. Nhân viên mới thường phải tự học qua kinh nghiệm thực tế, dẫn đến sự thiếu chuẩn mực trong dịch vụ. Khách sạn chưa có chính sách khuyến khích đào tạo nâng cao kỹ năng. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Cần có chương trình đào tạo bài bản, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Để cải thiện quản trị nguồn nhân lực, khách sạn cần xây dựng hệ thống đãi ngộ toàn diện, bao gồm cả vật chất và tinh thần. Cụ thể, tăng cường đào tạo nhân viên với chương trình chuyên nghiệp, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để tạo động lực làm việc. Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc khoa học, dựa trên kết quả thực tế. Cải thiện môi trường làm việc bằng cách tăng cường giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Những giải pháp này sẽ nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ khách sạn.

3.1. Nâng cao chế độ đãi ngộ và động lực làm việc

Chế độ đãi ngộ cần được đa dạng hóa, bao gồm lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi thiết thực và cơ hội thăng tiến. Khách sạn nên xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch để khuyến khích nhân viên nỗ lực. Tổ chức các hoạt động gắn kết tập thể, tạo môi trường làm việc thân thiện. Áp dụng chính sách khen thưởng kịp thời cho nhân viên xuất sắc. Những biện pháp này sẽ tăng động lực làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc. Đồng thời, khách sạn cần lắng nghe ý kiến nhân viên để cải thiện chính sách quản trị.

3.2. Hoàn thiện quy trình đào tạo nhân viên

Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Nội dung đào tạo cần cập nhật xu hướng ngành, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Tổ chức các buổi đào tạo định kỳ, đánh giá kết quả sau khóa học. Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng. Áp dụng phương pháp đào tạo theo nhóm để tăng cường sự hợp tác. Những thay đổi này sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng cao.

IV. Kết luận và đề xuất ứng dụng trong thực tiễn

Luận văn của Cao Thị Linh Đa đã đánh giá toàn diện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn TTC Premium Cần Thơ. Kết quả khảo sát cho thấy quản trị nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên. Những hạn chế trong tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ cần được khắc phục kịp thời. Khách sạn cần áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực. Những cải tiến này sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự cạnh tranh của khách sạn. Luận văn cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải thiện quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ khách sạn.

4.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu luận văn

Nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên như chế độ đãi ngộ, đào tạo và môi trường làm việc. Kết quả khảo sát 100 nhân viên cho thấy 70% nhân viên hài lòng với chế độ lương thưởng nhưng chưa hài lòng với cơ hội thăng tiến. Đào tạo nhân viên mới còn hạn chế, dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa đồng đều. Những phát hiện này cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn.

4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi khảo sát ra nhiều khách sạn khác để so sánh kết quả. Nghiên cứu có thể kết hợp phương pháp định tính như phỏng vấn sâu để hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên. Áp dụng mô hình quản trị nhân lực tiên tiến để đánh giá hiệu quả cải tiến. Những nghiên cứu tiếp theo sẽ cung cấp cơ sở dữ liệu phong phú hơn, hỗ trợ quá trình ra quyết định trong quản trị nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu. Chương 2: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Giới thiệu về khách sạn TTC Premium Cần Thơ. Chương 4: Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn TTC Premium Cần Thơ giai đoạn 2017-2019.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3 2.1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực 2.1Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tố chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp (Lê Thị Mỹ Linh, 2009). Có thể hiểu, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, 2001). Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra vai trò của đào tạo đối với chất lượng nguồn nhân lực.

Các doanh nghiệp thường xuyên có các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn và chuyên nghiệp có đội ngũ lao động thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ (Ardahaey, 2012). Bên cạnh việc quản lý hiệu suất làm việc và phát triển quản lý, việc xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo và nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động là những giải pháp cần có để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần cải thiện hiệu suất lao động (Micheal và cộng sự, 2007). Theo Baum (2015) các doanh nghiệp cần chú trọng đẩy mạnh công tác bồi dưỡng, phát triển chất lượng nguồn nhân lực du lịch, đặc biệt là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng.  Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực KS: Đội ngũ lao động trong KS chủ yếu là lao động trực tiếp (lao động dịch vụ) do xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của KS là dịch vụ và hàng hóa đáp ứng yêu cầu khách hàng trong thời gian lưu trú nên sản phẩm đó chỉ thực hiên được khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong KS.

Khách muốn tiêu dùng một dịch vụ như ăn, nghỉ, đi lại.đều phải có mối liên hệ và tiếp xúc với người phục vụ. Sự cảm nhận, đánh giá của khách chỉ có thể nảy sinh sau khi tiêu dùng dịch vụ đó mà thôi. Lao động trong KS khó có thể thay thế do tính chất chuyên môn hóa cao, xã hội ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người tăng lên nhất là trong kinh doanh KS thì nhu cầu của khách du lịch đã trở thành nhu cầu cao cấp do vậy sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao. Tính chuyên môn hóa còn được thể hiện rất rõ trong mỗi bộ phận chức năng như: Bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp,.ngoài ra mỗi KS sẽ có thêm những bộ phận khác như: bộ phận kinh doanh và tiếp thị, bộ phận nhân sự, bộ phận kỹ thuật, gặt là, vui chơi giải trí, tổ chức sự kiện, bộ phận bảo vệ,…với những chức năng, nhiệm vụ cụ thể, tương ứng với bộ phận của mình, các bộ phận phối hợp với nhau tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách.

 Bộ phận lễ tân: Là trung tâm vận hành của toàn bộ KS, đầu mối liên hệ giữa khách với KS. Tham mưu, lên kế hoạch và tổ chức triển khai công tác bán phòng và các dịch vụ trong KS. Có nhiệm vụ xác nhận, tổ chức công tác đón tiếp, bố trí phòng và tiễn khách, hỗ 4 trợ và phục vụ nhiệt tình cho du khách trong thời gian khách ở KS. Là cầu nối thông tin với khách lưu trú, khách ngoài và các phòng ban, bộ phận khác trong KS.

Tổ chức cung cấp thông tin và phối hợp với các bộ phận, phòng, ban trong KS để phục vụ khách.  Bộ phận buồng: Đây là bộ phận nghiệp vụ quan trọng của KS, thực hiện những trọng trách như: đảm bảo điều kiện vật chất cho việc nghỉ ngơi, cung cấp những dịch vụ cần thiết cho khách trong thời gian họ lưu trú tại KS. Nhiệm vụ chính của bộ phận là chăm sóc, vệ sinh các phòng và các khu vực công cộng nhằm tạo một khung cảnh sạch đẹp, thoáng đãng, giúp kéo dài và duy trì tuổi thọ trang thiết bị trong KS.  Bộ phận ẩm thực (Bộ phận phục vụ ăn uống): Chức năng chính của bộ phận này là kinh doanh thức ăn, đồ uống và phục vụ nhu cầu ăn, uống cho du khách.

Tham mưu, lên kế hoạch và triển khai việc kinh doanh ăn, uống tại KS một cách hiệu quả. Sản xuất và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống cho phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách lưu trú và khách vãng lai cũng như tổ chức các loại tiệc, hội nghị, hội thảo,… Chính vì vậy việc thay thế lao động là rất khó khăn, quá trình đào tạo nghiệp vụ cho người lao động mới mất thời gian và chi phí. Khả năng cơ giới hóa, tự động thấp trong quá trình sử dụng lao động. Đặc trưng của lao động trong KS là lao động trực tiếp nên số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian tại vì khách có thể tiêu dùng một thời điểm với nhiều dịch vụ khác nhau.

Cộng với đặc điểm khách du lịch rất đa dạng nên cung cách phục vụ đối với mỗi khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất của KS lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm. Do đó các phương tiện máy móc nhiều khi rất khó có thể áp dụng vào kinh doanh KS, dẫn đến tình trạng cơ giới hóa và tự động hóa thấp. Thông thường thời gian đến lưu trú và đi của khách không đồng đều do vậy giờ làm việc của nhân viên thường bị đứt quãng, không liên tục giống nhau và không xác định. Người lao động phải làm việc theo ca 24/24 luân phiên nhau và có khi làm việc cả ngày chủ nhật, ngày lễ tết.

Đặc điểm này gây khó khăn cho tổ chức lao động hợp lý, khiến cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống của họ. Các quy trình tổ chức lao động vì thế rất phức tạp, có thể theo giờ, theo ngày, theo tuần, theo tháng đảm bảo đồng đều giữa những người lao động với nhau. Đồng thời người lao động cùng một lúc phải chịu nhiều áp lực tâm lý từ nhiều phía là khách du lịch và nhà quản lý nên không phải bất kỳ nhân viên nào cũng có thể chịu đựng được điều đó, càng không thể làm việc theo các ca liền nhau. Cường độ lao động không đồng đều bởi du lịch có tính thời vụ cao nên vào vụ chính hay thời điểm đông khách thì cường độ lao động cao và liên tục hơn là trái vụ.

Khó khăn cho công tác quản lý điều hành lao động do có nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp tập trung trong KS. Mô hình tổ chức vốn có của KS gồm nhiều bộ phận khác nhau như: bộ phận bàn, bar, buồng, bếp, lễ tân, kế toán, marketing, tổ chức hành chính. nên mỗi 5 bộ phận tương ứng với một nghiệp vụ chuyên môn riêng. Vì thế, nhà quản lý không chỉ tập trung vào một bộ phận mà phải chú ý đến tất cả các bộ phận để có chính sách sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu quả.

Đội ngũ lao động trong KS thường đa dạng về độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. Lao động trong KS đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của KS: + Bộ phận lễ tân: từ 20-25 tuổi + Bộ phận bàn, bar: từ 20-30 tuổi + Bộ phận buồng: từ 25-30 tuổi + Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40-50 tuổi Hơn nữa do nhu cầu trực tiếp với nhiều loại khách trong nước cũng như quốc tế nên trình độ ngoại ngữ luôn đòi hỏi nhất là bộ phận lễ tân, nhà hàng, bar (bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), QTNNL là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Có thể hiểu “quản hiểu QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2005). Tóm lại, QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các khía cạnh hoạt động để giúp mọi người đóng góp giá trị hiệu quả cho tổ chức, bao gồm các khía cạnh như hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc, thu hút và lựa chọn, đánh giá kết quả và tiền lương, sức khỏe, an toàn lao động và tương quan lao động.2Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Theo Nguyễn Thị Minh An (2013) các hoạt động QTNNL được phân chia theo 3 nhóm chức năng:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân sự; phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân sự.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để 6 hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp.